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影响企业未来的十大管理理念 论文http://www.csmayi.cn简介：影响企业未来的十大管理理念 在10年里，绝大多数企业了巨大。然而，问题就里。 对企业来说，是带来失败的最大致因。使人们沉迷于的成就自拔，从而缺失创新未来的能力。况且，与全球企业相比，企业的为时尚短。世界领先企业了几十，甚至上百年的成就。它…
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| 影响企业未来的十大管理理念 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
影响企业未来的十大管理理念在 10年里，绝大多数 企业 了巨大 。然而，问题就 里。 对企业来说， 是带来失败的最大致因。使人们沉迷于的成就 自拔，从而缺失创新未来的能力。况且，与全球企业相比，企业的为时尚短。世界领先企业 了几十，甚至上百年的成就。它们经历了 个经济周期，度过了从工业革命到数字化革命的一次次产业革新浪潮。 正如科尔尼管理顾问公司北亚区大  战略总裁谢祖墀所说：“企业的发展史很短。它们 的模式能否经受 的考验尚 而知。10年的并 将来也能。 ，明智的企业应当 吸取世界各地企业长盛不衰的经验。” ，《世界经理人文摘》10周年专辑在回顾总结10年企业优秀管理实践的基础上，在本期中 探讨高级经理人在带领企业走向未来过程中需要借鉴的最佳管理实践。未来的旅程启航。正在见证 最佳实践的世界级企业为  了经验。 ，也将一如既往地 企业的 情况来探讨最佳实践：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益企业、服务管理、公司治理结构、 力和变革管理。走向全球化 现在，  顶尖企业正在打造全球知名品牌，从而奠定在国际市场的优势地位。美的则是 的佼佼者。在10年中，公司以每年40%的规模增长。美的已 全球最大的电风扇、电饭煲和注油式电暖器供应商，仅去年的出口额就增长了66%。 它的 秘诀？一句话，管理。更确切地说， 出口管理。为此，美的集团 了环球资源2001年度出口成就奖中的管理创新奖。美的妥善解决了困扰众多出口型企业都 的产品研发、生产与销售之间的矛盾，从而  对海外市场需求的反应速度。，集团在实施贴牌生产（OEM） 短期生产战略的（它为18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产），兼顾了 国际知名品牌的中长期战略。到2000年11月，其品牌价值已达12.3亿美元，一举超越了科龙和康佳等著名品牌，上升为第8大知名品牌。 美的的下一战略是，与领先企业合作，  技术优势。 ，美的已与东芝、 三洋和德州仪器（Texas Instruments）等全球企业展开了 的技术合作。 ，正当全世界都在计划打入市场时，美的却  的出口策略，地开拓了国际市场，为其它企业 了榜样。企业问题专家的看法 莫杰夫：我  ，全球化算 经营实践，而是趋势。对企业来说，这或许是最 的发展趋势。全球化将 企业的发展与变革。企业将 广阔的新市场，对全球经济的 作用越来越大，从而在全球化的进程中受益。 谢祖墀： 必将全球经济中不可分割的一 。这对企业的 和竞争 有着两 的意义：一是外国企业在的竞争；另一，企业在全球竞争的环境下， 在 的领域里 竞争力。 企业去海外寻找新的市场与利润来源。 要 竞争力，企业走国际化的道路，那些市场开放、竞争加剧的产业中 如此。产业的利润已微乎其微，  开拓海外市场才有发展余地。然而，现实情况是，所有企业都不约而同地打起了价格战，到头来使生产完全无利可图。由此可见， 死守国内市场不 产生更多价值。  我个人预测，跨国公司与企业间的购并也将大行其道。这本身也不失为企业国际化的一条捷径。 非价格因素竞争 两年前， 的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆，打进了 世界 大摩托车市场。约有60个摩托车品牌以其低廉的价格很快占 多达20%的市场份额。 ，来自日本的竞争对手迅速反击，凭借其出色的设计和优质的售后服务，很快就收复了失地。质量的缺陷与售后服务欠佳对摩托车品牌的声誉 了巨大的打击。 事例说明，的出口企业在 国际市场时要面临多种挑战，仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。，出口企业考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多 与众不同的差异化战略。 例如，海尔品牌的   善于顺应当地市场的需求。海尔去年在美国市场最畅销的新产品，专为贮藏酒类而 设计的电冰箱。创意是由海尔美国地区总裁Michael Jemal 的。两年前，海尔在美国的销量为25,000台，而去年的销售量大幅度增长了3倍。Jemal说：“实例说明，只要拥有独特的产品，就可以 价格竞争， 发展。” 品牌创业 人们对品牌   。，大多数人关注的只是成熟品牌的 与管理。对许多企业来说，更为的是所谓的品牌创业，即创建品牌并将其培育到成熟阶段。Mike Hofman在Inc.杂志上撰文说：“ 论述颇多的管理分支来说，品牌建设 模糊的概念。人们常常忽略了品牌创建关键 。在最近出版的品牌建设专著中， 多少详细 了品牌创业的 。相反，它们都把注意力 在品牌的专职管理。二者之间的差异 。 你的身边品牌，只需花想如何把它起来，那么你所考虑的主要是技术问题。然而，你要白手起家，从头创建品牌，这更多需要艺术，需要完全不同的思维，需要更多的与精力。” 品牌创业的流程包括： 弄清楚你的品牌代表  ，是要 界定：你的品牌不代表。 选择符合你品牌风格的渠道，并以同样的 选定客户群。 在品牌基础上与客户 长期关系。不要 追求短期的销售增长而放弃既定方针。 即使是   产品库存，也千万留心，不要轻易削价促销，以免对品牌形象 。驾驭电子商务 拥有4万多名员工的跨国企业开利空调公司（Carrier Corp.）每年  万维网销售渠道的销售收入高达10多亿美元。，公司每年万维网还节省了超过1亿美元的成本。这两组数字表明，电子商务可以带来两的底线收益：既新的收入来源，又大大降低了成本。  电子商务的种种价值尚未 ，而且在宣传上也难免有炒作之嫌，不可否认， 是在世界其它地方，电子商务将企业发展的 战略。在 《远东经济评论》杂志采访的经理人中，80%的人，善于互联网的企业将会 场竞争中占据 的优势。2/3的受访人相信，在线 “5年内 会为本行业的运作模式带来巨大变革”。 然而，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）去年  的调查显示，8%的亚洲企业实施了电子商务战略。调查报告的作者Jim Hemerling说：“企业不加紧发展电子商务，就会被逼出局。然而，行动迅速的企业实在少之又少。”电子商务的竞争拉开序幕。 电子商务方兴未艾 一年的商业新闻中，到处充斥着所谓新经济企业破产和互联网泡沫破灭的消息。所 幸存者都越来越把目光投向更为全球化的市场，你猜是哪里？几乎所人都 认同，的电子商务最有前景。更有人，是全球互联网市场发展最快的 。沃顿商学院华人全球企业论坛（Wharton's Global Chinese Business Initiative）创始人兼总裁Ming-Jer Chen说：“在，较量才刚开始。”而且， 吸取了西方企业的教训，企业有望大大缩短电子商务的周期。 企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 与在其它 一样，电子商务在也将变得越来越[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 【
。不过，我，电子商务不会最有的经营实践，还有其它基础领域仍有待在 运作上。 电子商务的  点 电子商务并非 于技术，而是与所有管理问题一样于基础因素，比如 客户需求、如何 客户等。哈佛大学教授Jeffrey Rayport指出，说在传统经营模式中，低劣的客户服务会产生破坏性；在电子商务中，它将是致命的打击。 高级经理人若打算 电子商务确立企业优势，就努力 企业的流程，更高效地为客户服务。 ，企业真正明白保留客户才是利润的唯一途径， 才有从电子商务中获益最多。它们后端基础服务能力才能保住客户。 迫切需要职业经理 世界上最出色的电子商务企业拥有最出色的人才与经验， 企业不遗余力地网罗 人才。Ming-Jer Chen说：“互联网企业能否在起飞，模式占10%， 能力占90%。企业的当务之急吸引优秀的管理人才、对专业管理人员大胆放权并在世界范围招募人员。” 现存的障碍 企业 ，有两大障碍限制了电子商务的发展：网上付款机制和物流体系均不 。企业正在努力解决问题，而且在未来几年内会有越来越多的解决方案。总部设在北京的一家咨询公司BDA（）有限公司的报告指出，货到付款的交付 在 ，网上付款也在日趋简化。把这两种方法在一起还需要几年的，银行还有待整合其网络。一旦 ，基础设施的问题将不再对电子商务的发展构成阻碍。客户关系管理 去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》（The New York Times）的报道称，她一路跑回 的办公室， 接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。 几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。她还从的电脑系统中找出了客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单， 离 最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储系统之中，可供全美各地的办事处查询。 其实，还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也  了与惠普公司相似的措施。它们的行动 体现了一条的管理原则：客户。只不过管理原则变成了现代管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。据AMR Research调查公司预测，CRM软件与服务商今年的销售收入将 100亿美元。 不过，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。 是经济衰退，是企业 的 客户信息 ，还是对CRM本身及其所需要的技术还 。 从客户的角度看企业 从  上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的顾客才能回头客，回头客才能带来利润。人人都熟识那条著名的帕雷托定理：即 企业80%的利润都来自20%的客户。哈佛大学 人员的调查 ，只要在被感知的客户关系质量稍做改进，就会产生巨大，几乎可以使每位客户产生的销售收入 一倍。 CRM系统为企业储存这类信息 了标准模式，从而企业各 间的信息共享，在员工与客户交流时将信息给使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则鼓励客户购买为企业收入。 CRM的关键在于整合 客户记录。一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。 Amazon.co.uk的董事Steve Frazier说：“客户服务的准则要自问：‘我能否使用一切手段做成交易？’还有‘怎样才能令客户满意？’答对这两个问题，你的客户服务就算 家了。” 企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle:  客户对服务的要求越来越高，企业也逐渐认识到客户需求的性，客户关系管理的作用将越发 。这要求企业应该认识到， 客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。降低成本或顾客的消费，才能使客户的投资回报率。 对CRM 风险管理 企业应用CRM，常常会 之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。失败的实例屡见不鲜。Gartner Inc.对一千多家企业了调查，最后 预测：在未来5年内，将有55%的CRM项目无法既定 。CRM软件销售商Agillion Inc.的技术副总裁Michael Rourke说：“绝大企业实施CRM的都不对头。” 归根到底，道理 ：在优质服务的企业中，服务改进技术才能 作用。 怎样才能在实施CRM时 失败呢？ 要防患于未然，警惕常见失误。不要考虑“ 能 技术？”而应当换个角度自问：“需要才能够按需要的做？” 挑选合适的 来 各的关系，一起做 的事。  地沟通公司的。仅仅由高层管理人员达成共识是意义的，基层员工的 对项目的成败往往起着决定性的作用。 不要试图把太多过于  的系统全都整合在一起。 最后， 要那些技术人员所的系统的的确确是企业所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨询集团的Larry Senn说，问题  规划和交流的。失败的原因  不乏的事例，更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。它们采用样的一对一营销工具，它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少邮件，它们无法说服客户购买。麦肯锡咨询公司（McKinsey）的Singer说：“从  来看，一对一营销是大失败。” 上，不管企业在一对一营销投入多少硬件，了多么庞大的数据库，理念本身着重大的缺陷：电脑硬件永远无法取代面对面的交流。 ， 最为的是，客户是人。不定、难以捉摸、 莫测。 ，在多数情况下，世界上所数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求。供应链管理 与欧洲和美国的供应链相比，亚洲的供应链系统  较低，而且零散。在亚洲，企业间的买卖通常要 3-4个中间商，而在欧洲1-2个。据Prowess公司的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链的其它指标上，亚洲企业的同样不及欧洲的一半。 的低，企业要制定精确的销售预测、 适量的库存面临着巨大的。然而，管理思想家C. K. Prahalad，企业的做法完全要领。真正的问题 要精确预测销售情况，也库存管理，而是对市场需求的反应速度。他说：“与应变能力相比，预测与库存管理都不过是退而求 的办法。” 要 企业应变能力，关键企业的供应链要稳定、通畅与高。 如何 供应链 有个笑话在全球广为流传： 的B2B上是B2B2B2B2B，供应链的中间环节太多。缩短供应链或简化中间环节将大大供应链。 麦肯锡公司也建议，有两种方法可以大大 供应链：即供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。要沟通，市场中枢与 不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每买家和卖家 在一起。 企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 要想在 发展 行业地位并能 国际竞争的大型联合企业，供应链上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 【管理。况且，供应链管理的  将使领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上 竞争力。我，肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和Taco Bell的供应商Tricon的典型。 谢祖墀： 企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节下工夫。能够全球供应链，就可以企业的系统，从而在企业的后端运作管理更上层楼。 Jaume Ribera: 企业的 仅凭优质的产品和低廉的价格是的。企业还能够把产品迅速 地投放到最有需求的市场上。就后一点来说，还需要在未来10年做的变革。 在 中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中， 调查了许多物流服务公司，也访问了和欧洲许多在国内或与有的企业。它们，在3个急需：即物流意识、立法和基础设施。在第1，企业并设立供应链管理职能，有些甚至这的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以职能整合和整体流程管理来利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自 的问题。每个子流程都致力于的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或内部，完全考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。“局部节约”从长远来看势必整体支出的上升和企业业绩的下降。 调查的企业反映， 物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后，会有更多的物流公司，在适度竞争中扩展式物流服务。 最后， 在发展物流基础结构下了气，但还远远。需要东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，也需要在西部创建基础设施网络以西部省份的发展。 一旦 立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于方和 方物流公司的全新服务，从而更大的效益和更的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略 能够 新的运营环境。这时，它们就会现外包能力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是企业的问题。这主要是长期 企业把自给自足看成一项资产。 供应链价值 在不同企业组织间（不管它是供应商 客户）横向整合你的供应链。牵涉到多方企业，整合是一大挑战，供应链中的每个企业都有不同的。你与合作伙伴重新 运作流程和技术，并让它们承担风险。在思科系统公司（Cisco Systems），设计思路使客户能很快进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上包括质量控制在内的运作。 千万不要  客户价值。说到底，供应链给客户更高的价值。这是评价企业能否客户需求的终极标准。 以互联网为基础的供应链  eCompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资企业资源规划系统（ERP）规模最大的技术改造项目。现在企业的技术支出大幅削减，AMR Research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将与企业ERP支出相同的 。 斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman ，要想打败竞争对手，归根结底要较量谁能与供应商合作更默契，高地把产品投放市场。他说：“竞争其实企业与企业的较量，而是供应链之间的竞争。” 不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度 。任何失误都带来灾难性的后果。其实，供应链系统的 ，实时网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输表，并且辅助工具对数据加工整理， 某种预测。 以互联网为基础的供应链包括 组成。许多公司都声称生产的软件能涵括所有内容，但上，企业需要综合多家公司的产品才能完整的供应链系统。知识管理 石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个 的18,000位企业员工共享信息与知识。庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流密切，是可以交流经验， 排忧解难。知识共享使企业的运作 高效。这企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实所在。 人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念。通用电气（General Electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及智力资本的人才……组织 团队其价值。” 知识管理热门的原因 知识管理现在 一门方兴未艾的产业，书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了 软件，层出不穷。这当然不难理解：谁不想所有企业的资讯？谁不想让员工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句脍炙人口的名言把流行的动机诠释得淋漓尽致：“当初的惠普能够和现在一样多的知识，的赢利会是现在的3倍。” 现在的企业越来越清楚人力资产的 性，越来越它对企业经营的作用。宏基集团创始人施振荣的“互联网组织理论”或称“iO理论”对宏基了结构重组。他把企业分解成若干独立经营 。各独立制订经营决策，但与其它分享知识和信息。施振荣说：“企业的是人力资本。人才才是企业发展的动力。” 管理大师的预测 Peter Drucker: “企业和经理人对信息的需求有  迅速变革。，着眼于企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90% 企业内部的情况。现在，制订的发展战略越来越 外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。了信息，企业才能在世界经济 突变的情况下， 迎接新和新挑战的。” 如何 未来的信息？ 大多数知识 对的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大这类活动基于已知的信息。然而，未来的，必要的。麻省理工学院讲师Claus Otto Scharmer，未来的性与日俱增，但并。 的信息在 稳定的行业中 有用。当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势分析把握就显得格外关键了。知识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道：“未来信息的关键，并对信息分析，而是对信息排列、的模式。对未来的与其说是制订计划，不如说是发掘性更恰当。” 未来还包括客户的真正需求，而仅是自称需要。客户的期望有助于客户对企业的满意度。，客户尚未的潜在需求——甚至连还意识到的需求——才能够真正的创新。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映需要一部随身听。在新产品发明生产 之前，消费者无法想象到产品。索尼正是了上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 【客户希望能随时随地听到音乐 潜在需求，才得以了 的创新。 变知识为行动 常言说：“知识 力量。”但仅有知识是意义的。知识、创新才是真正的力量所在。，仅仅 员工知识，而不赋予应用知识的权力同样是意义的。 在 工作中，知识总裁（CKO）或任何 知识管理的人该怎么做呢？ 普华永道（Price WaterhouseCoopers，简称PwC）台湾公司知识总裁Christopher Lin在 《世界经理人文摘》采访时说：“他需要设计并技巧和流程来创建、保护并运用已知的知识。，并非所有知识已知的，他还设计并创建环境和活动，鼓励对未知信息的 与发掘。获取所需的支持，他 宣传知识管理的目的和把知识当作企业资源管理的本质，并把知识管理的理念引入企业其它项目计划之中。” 需要注意的问题 信任的气氛，才能知识管理的效用。德士古公司的John Old在Fast Company杂志采访时说：“我有点担心信任问题。当我跟信任的人谈话或发电子邮件时，我并不担心隐私问题。来说，我对认识的人都很信任。对那些我并不真正信任的人，我才会要求保留个人隐私。” ，合适的基础，知识同样毫无意义。老话说得好：企业的价值定位，为谁价值定位。，企业才能以与众不同的将的知识资源起来：稳定高效地服务全球客户；对经济的迅速的反应；用更快的速度、更低廉的成本为客户创新的产品与服务，客户满意度。 最 的是要记住：知识管理的目的管理知识本身，而是关注那些拥有知识的人才。 精益企业 在戴尔电脑公司（Dell Computer）最新式的OptiPlex工厂里，100台电脑服务器向传送带发出电子指令，加速把电脑部件传送到装配点。工人 电脑屏幕来决定该安装样的个人电脑或服务器。接着，电脑指令把装配好的产品送到成品区，成品在那里客户的要求定制、装箱，最后被运上送货卡车。戴尔公司的工厂几乎完全是由电脑网络管理。方法在戴尔的供应商与客户中也在逐渐普及。电脑软件代替了人工订单、供应商、购买零部件、安排产品组装、最后组织成品运输。一批几百台的电脑订货从生产、定制到发货只需短短8个小时。OptiPlex工厂里，部件的库存仅2个小时，成品的库存几乎为零。据eCompany杂志的说法，OptiPlex工厂体现了戴尔公司的宗旨：企业运营自动化；将公司运营系统与客户和供应商整合在一起；彻底消灭竞争对手。 ，它也实实在在地展现了精益企业的运营模式。 精益企业并 仅指精益生产。它还要求企业具备世界一流的与生产力。，企业还有大的差距。比如，调查表明，国有企业运营机构臃肿而且社会服务， 有1/3的国有企业员工是非生产人员。 企业问题专家的意见 Jaume Ribera: 精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）  的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费 。经营理念现在在汽车工业中广为应用，但在其它行业（是的企业）仍有着非常广阔的应用前景。在10年中，企业对市场营销和财务有加，而不太企业的内部运作。点并不难理解，企业的劳动力成本远低于外国企业。，企业的“显然”是尽快劳动力的优势制造新产品、开辟新市场、企业发展。 很快， 企业将步 企业的后尘，经济的发展不将竞争战略从低成本转向质量、灵活性和创新。，不用多久，企业就会认识到，精益企业是降低成本、所必需的，而且面对产品质量、灵活性和客户满意度竞争的企业系统来说不可或缺的。企业将以高的中外先进企业为榜样，分析各中每个的流程、寻找机会清除那些只成本而为客户价值的冗余环节。一句话，彻底杜绝浪费。浪费的多种多样：库存积压、停工待料、订单积压等待财务审批因质量问题返工等等，不一而足。寻找浪费、消除浪费，是一门科学，更是艺术。 对 企业来说，这是非常的理念。它们可以从中巨大的收益。以前做过类似尝试，现在开始用精益的眼光来分析企业流程，其 。许多企业正是状况。它们将前所未见的良机。许多汽车制造企业，如上海通用和大众，吸取了外国企业的经验，很擅长于精益生产。较新的企业，如步步高，则完全是精益模式来设计的。 来自恰当的反馈 据Fast Company杂志报道，世界上最大 发展最快的承包生产商Solectron Corp.的标准：信息反馈。 地说，是收集恰当的反馈。 Solectron 了系统，每周都会对客户满意度评估。公司的客户从5个评估：质量、反应速度、沟通、服务和技术支持。企业员工的评价“你的 不错或不好”，而是“客户是反映的”。反馈系统是，所有一线经理每周都会收到每条生产线的盈亏结算报告。 你公司的一线经理能收到 的盈亏报告吗？多久能看到一次？ 创建精益企业的方法 人，精益企业简单地裁人。但这并非唯一选择。其它还有：流程重组，不再那么时髦，但对那些打算理顺运作流程的企业来说依然很有魅力。 彻底取消或关闭某些职能 、分支机构或生产线，不过先要 哪些产品或活动实实在在价值，哪些不价值。 人员素质，即只保留高绩效员工。企业主张削减最差的那10%员工；另强硬的企业则主张裁减最差的20%。 并购整合。这里的仅是经济效益，而是合适技能的合适人才。开发服务 或许全世界的制造中心，在与其制造优势相匹配的服务还的差距。，许多专家预测，的服务业必将蓬勃发展。这就要求经理人集合一整套服务性企业的管理技术。管理技术与制造业的管理技术大不相同。 企业问题专家的意见 谢祖墀：向服务型企业转变是大势所趋。 市场的开放，企业面对的经营范围越来越大。例如，跨国企业只从事制造业。，你单一从事生产制造，竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。与此，客户对服务的需求范围却越来越广。，企业有必要横向 经营范围，服务领域。汽车工业个的例子。假设你以前从事汽车生产。有位顾客打算购买汽车，贷款无门。你想在汽车行业发展，就为客户贷款及其它服务。一来，辅助性的 服务就发展起来了。不过，不会发展成以服务业为主体的经济。服务只是整个经济的，但却是非常的一。 Jaume Ribera: 毫无疑问，在未来10年中，服务业在 经济中的地位将日趋。而在10年间，服务管理却 受到足够的。从中欧国际工商学院的课程目录上就会，与服务管理的课程几乎。这并市场需要，而主要是人们的服务行业尚未发展成熟。具备品牌认知度的服务型国际企业。扫视一上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 【下所谓的最佳服务饭店或专业公司就可以知道， 企业急需服务业的管理技巧。我个人，的服务业将在未来10年里 走向成熟。 在大多数发达 的国内生产总值中，服务型企业所占比例高达60%到80%（比如欧盟为69%），而最近一次统计显示，数字仅为35%。在未来10年中，仍将是工业生产强国，但服务业的性也将 。新兴服务性企业的成长制造业企业服务成分的日趋，迫使许多经理人努力学习服务管理的知识。 服务性企业的管理之  落后，这主要是服务业本身固特点使然。试举几例说明一下：（1）服务是无形的商品，对服务分析、管理和质量评估。评价一位饭店服务员的服务远比测量金属轴承的直径得多。（2）服务在顾客下了订单之后才能开始，而且服务的 往往是顾客的个人财产，甚至顾客本人（例如外科手术、理发等等）。，服务无法预先储备，需求来调节供给也。（3）服务通常要求客户与服务者有密切的接触。这就要求服务者殷勤有礼、和睦周到，极其强调服务的全过程。购买冰箱的顾客决不见到为冰箱喷漆的工人，但雇工粉刷公寓的顾客则不然，工人的个人品质、相貌、和衣着的整洁都与服务的质量有着密不可分的。 服务行业的所有 特性使得服务管理得多。加之，的消费者越来越服务质量，也越来越精于判断服务质量的优劣。企业要想留住客户、维持利润，就下气狠抓服务质量。 如上所述， 企业总的说来在服务管理上并无。在，服务较高的企业国际管理的企业，比如饭店业的丽嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨询业中的麦肯锡公司。 把握企业核心 Business 2.0 U.K.杂志 ，产品与服务间的界限正逐渐模糊。“在工业经济模式下，产品与服务有着 的区别。绝大多数企业都能够把定位在制造型企业或服务型企业。通用汽车销售汽车；戴尔销售电脑；Palm则销售PDA。它们也为产品售后服务，但并不把服务看作的利润来源。网络经济时代，任何与网络的产品都有服务赢利的来源。通用汽车就其OnStar系统向顾客路边辅助性服务并收取月租费；戴尔则Dell Host网络服务向客户电脑系统销售通道；而Palm则把其Palm VII 移动商务平台使用。此外，许多产品与服务密切缝合在一起合而为一了，的界限将不复。” 如何才能整合产品与服务，从而 新的收益来源呢？切记不要罔失企业的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒，要服务业的领先企业，学会拒绝，拒绝市场和成长的机会。“专一经营的企业精力为 的客户群少而精的服务，从而获取利润。企业不必单纯追求规模的，为所有客户大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。选择、坚守并主宰精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期维持高赢利能力。，专一经营的服务性企业就能够更地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。” 吸引并留住人才 在向服务性企业迈进的过程中，企业 人在寻找、管理并留住优秀人才的面临巨大的 。Thomas A. Stewart写道：“迈向服务型经济上迈向人才经济。在制造业中，价值是由机器的。在服务业中，价值则是人的。” 这对 ，包括整个的企业敲响了警钟。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。人才的竞争将决定企业在未来全球新经济中的成败。最近，美国国会一项法案，了劳动力输入、是IT专业人才输入的配额，从而加剧了全球性的人才争夺。 埃森哲咨询公司（Accenture）对高级经理人 的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。 越来越多的企业之 推出员工持股计划，主要目的要吸引并留住人才。联想控股集团招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的董事马雪征解释道：“之推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到竞争异常激烈的行业 。”很难评估措施的，但据马雪征介绍，方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。公司治理结构 安龙公司（Enron）曾是华尔街、商业出版物和管理界的宠儿。 全球领先的能源、商品与服务企业，公司2000年的总收入达1,010亿美元。人们通常把该公司看作领先管理实践的模范、发展电子商务的先驱和业绩 的典型。Fortune杂志评选的最受赞赏的企业榜中，安龙公司在“优质管理”的排名甚至超过了通用电气而位列榜首。华尔街把安龙股票列为“建议买入的强势股”。然而，就在几天之后，安龙宣布破产。现在，大家了然在胸的是，安龙公司有着各样优点与强项，却缺失了本世纪初的企业越来越的一项素质：即公司治理结构。  的治理结构，谨慎的投资者即使是在经济景气向好的情况下，也不愿购买企业的股票。在麦肯锡最近一项调查中，有66%的受访者表示，宁愿多花钱，也要去购买治理结构企业的股票。 是的治理结构？ 的公司治理结构并固定的模式，不过经济合作与发展组织（OECD） 了的标准：企业保障股东与利益关系人的权利。它们公布其财务状况、经营业绩与股权结构。企业董事会审查企业的发展战略和经营业绩；高级经理人选及其薪金并监管其工作；利益冲突；企业会计和财务报表的诚信。 地区趋势 在亚洲，股东开始起来 自身权利。主要从民间集资的日本企业感到了来自股东的，并 回应股东的担心。NEC、索尼巨型企业实施了企业治理结构改革，其它企业也在纷纷效仿。在马来西亚，中小股东把企业告上了法庭。这对亚洲的企业有着非常重大的意义。投资者成熟，人们也认识到，要吸引外国投资者，企业净化自身。 毫无疑问，韩国企业在治理结构上的劣势严重阻碍了 的经济发展。引进了综合财务报表和外部独立董事，韩国集团依然故我地采用经济危机前企业的声名狼藉的管理办法。它们迫使效益的下属公司把资金注入运营不善的分支机构。集团总裁对董事会置若罔闻而一意孤行的投资决策，使企业蒙受数百万美元的损失。 企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 公司治理结构对全球化进程的  至关。要想吸引国际资本的投入，企业企业组织的透明度，管理。许多企业不乏优秀的管理人员，它们却系统地使用管理流程、组织架构和管理工具。在投资者看来，企业要审慎高效地管理企业，要素缺一不可。的公司治理结构、管理流程和组织架构，才能真正的国际化企业。 经理人的观点 在 BusinessOnline Asia杂志的采访时，网通的首席官田溯宁说道：“我，公司治理结构是建设经济模式的关键要素。越来越多的企业开始朝方向迈进。它们关注股东的回报，努力起的董事会和管理团队。” 关键在于责任感 即便在西方，也很少有经理 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 【人真正 责任感的确切含义。检验企业用于承担责任，关键要看它有一套量化的业绩考核指标（这里既包括财务指标，也包括非财务指标），并向公众发布。硬梆梆的数字公开地向外发布，企业就说是的企业。管理专家Charles Handy指出：“数字把一切都摆在桌面。” 责任感要求所有经理人 的业绩，不管都要能勇于承担后果（包括正面和负面的后果）。深圳投资控股公司董事长Li Heihu去年在Shenzhen Commercial Daily采访时说：“不听借口，只看业绩。凡是没能业绩的经理人，到年底给交代。” 发展 力有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。” 力如此。这是历久不衰的管理理念，但的要求已大相径庭。者带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求不同的竞争环境。 就连企业的合作环境也 了：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊（Amazon）、UPS、思科的企业变成了由员工、销售商、客户、方超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。，说管理员工够难的了，现在你还学会管理你员工的人。 人的真正角色 哈佛大学约翰·F·肯尼迪政治学院“力教育计划”人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz：“者的任务是帮助人们面对现实，然后鼓励变革。”点，Heifetz要求经理人回答两个难题：1）有哪些观念与经营对至关，抛弃了它们就会迷失？2）哪些设想、投资和最容易巨大的？ 紧迫性与方向感 英特尔公司（Intel）总裁Andy Grove可谓是数字化时代 力的典范。他说，者比以往行动迅速。“来自员工、股东和董事们的迫使比5-10年前更快行动，信息传输的速度快多了。” ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示：“为员工 方向感的才能。” 企业总裁为何失败 福特汽车公司（Ford Motor Company） 顾问Ram Charan指出， 他的，行政总裁之失败，主要原因不力。“就这么简单：无法任务、优柔寡断、 承诺。”不力的主要原因是没能在 的职位安排的人，员工问题没能 解决。“说来，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员。”  问题，Charan在他著的Business Acumen一书中了分两步走的解决方案。 步是“人员组织能力”，即选择合适员工、发展的能力、员工与职位不相称的问题。 步是“企业组织能力”，即他人的努力， 企业的优先发展。 企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 我 ，拥有一批非常耐人寻味的企业人才。有一件值得关注的事情是，企业的力能力和风格在未来10年将产生 的。全球化趋势、经营环境的日趋、变革的速度越来越快，切要求完全不同的技能来的顶尖企业。10年前，大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计，10年后大型企业要求的技能又会不同于。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速，而且能在企业组织中变革的人才。 谢祖墀： ，能够定额的人称职的。能超额任务出色的。现在，企业开始认识到，仅仅抓生产还远远。企业以客户为中心、以企业利益关系人为中心。人看到这是未来的方向。经理人学习实践新的技能，带领企业走可持续发展的道路。然而，依然还有人对此一无所知，更谈不上。对来说，学习与实践技能是漫长的过程。现在只是刚刚起步。 要想企业长盛不衰， 关注一下实践：传达公司远景、并宣传企业的价值观、招聘并企业的人才资源库。听起来有些婆婆妈妈，但上，几个传统的企业能够，或把。亚洲的商人们在到处钻空子赚钱。抱着思维：“你是我的雇员，我的奴仆。”观念不现在的环境了。现在，你培养员工有能力做的事。在当前的，实践还远未普及。需要能超越那种传统观念的新型企业者。 有感召力 者的必备素质 出版公司Worthing Brighton Press 报道的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中，专家表示，号召力与力的者通常具备 12种素质。素质在企业变革时更显得弥足珍贵： 1、 的自觉意识 2、善于激励他人 3、善于 分配有限资源 4、富有远见并能向他人传播 5、拥有 的个人价值体系 6、强烈的集体责任感 7、成熟的知识和学习网络 8、 分析与整合信息的能力 9、 灵活性和反应的能力 10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力 11、勇于并善于  性思考 12、迅速 高职业关系的能力管理变革 所有 趋势和实践要求企业在诸多变革。，并管理变革的能力必将最的管理技能。 企业问题专家的意见 Jeffrey MacCorkle: 在未来10年中，管理变革的能力将是 企业唯一最的经营实践。企业的经营环境在25年里变革，而且变革的速度在 。，的企业人面对世贸、全球化、产业结构、企业组织重整、业绩等诸多挑战，善于变革管理的企业才能在未来10年市场的赢者。我，前景远大的企业不 变革、管理变革。变革管理将是今后10年企业管理的核心问题。 Jaume Ribera: 所有经理人的日常事务都可以分成两类：一类是与职能或 的事务，这类事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营，甚至经营模式本身。 类事务是企业组织结构内部的事务，主要是企业当前的运作。只要得当，事务便能企业赢利与短期内的 发展。这类事务主要是企业经营流程的问题，包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工业绩评估、奖励等。 类事务则独特。它们的工作周期，也有限，而且用有限的资源（即人员，的大都用在类事务上）在有限的预算内的。都属于项目性的事务，但它们的将企业中长期的生存与发展。 许多 企业都很善于类事务，它们能够高地生产出质量过硬的产品，并销售利润。不过，企业不变革，就会很快丧失竞争力，在竞争日趋激烈的下如此。 毫无疑问，大多数 企业急需变革，在内部杜绝浪费、更高效的生产与分销体系，对外则新产品新市场（即国际市场）的竞争。遗憾的是，绝大多数经理人的与精力都消耗在日常经营事务上，无力顾及企业未来的变革项目。 在未来10年，多数 经理人企业内变革的倡导者。项目管理的技巧，在预算内按期企业。的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 【
越来越多地依赖于变革企业组织结构、企业文化和迅速推出新产品投放新市场等因素，而仅看成本之类的问题。企业实施这类项目需要与管理日常经营活动完全不同的知识、技巧和。 真正的变革 者 麦肯锡公司的董事Jon R. Katzenbach ，真正的变革者很少来自高层经理人。高层的对组织变革至为关键，真正的变革者主要来自中、基层经理人。高层经理要变革，关键要学会发掘和运用这批人。 真正的变革 者4个特点： 在现实市场中打造了坚实的关系或 了；高层人的远大抱负与一线员工的实务操作能力 身边所有员工（包括上司、下属和同事）变革，从而360度全方位的冲击力 拥有 不同的实用操作方法和工具，并修改和 风格灵活多样改革的阻力 在《 变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于 现状 未能组成强  的集体 低估了远景的威力 在传播远景 只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 未能排除阻碍 新远景的障碍 未能 短期的小 过早宣布大功告成 了将变革结果牢牢固化在企业文化之中全新的职业道路，全新的变革团队 据报道，戴尔电脑公司的 经理新建或亏损赢利，就会受到非常的奖励：可以在企业内部自由选择感兴趣的工作岗位，寻求新的挑战。如此，戴尔公司运用比金钱更有威力的工具来激励员工，让做真正想做的事。Michael Dell方法，造就了一批跨知识和经验的项目经理人。他了优秀人才的愿望和需求，而且让人的天生兴趣来选择工作，从而在企业组织中变革。 扬弃的艺术 德鲁克（Peter Drucker）在谈到“扬弃”的概念时，举了 例子：“有个企业在专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群员工（有青年员工，也有基层员工，但从来同一群人）坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策和质疑。会问：，会不会 ？答案定的，会追问：那么应该怎样做？，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、是服务一次系统的淘汰，或作一次。这便是该企业能够发展、赢利的奥秘所在。 “企业应当有能力消除体内废物。人类 功能是与生俱来的。但在企业中，就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。” 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 【 |
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