关于班组精细化管理学习心得
关于班组精细化管理学习心得 细节管理风潮在n年前就盛行现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈其实这两者之间存在很大的区别 首先细节管理是重点在于管理的过程而精细管理不仅仅关注过程更关注结果 其次如果对细节管理没有一个客观和整体的认识就会走入一个极端以偏概全或者是过于注重细节而忽视了全局和整体对外部整体丧失 灵活性以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块由点到线从线到面。
班组作为企业的最基本的生产与运作单元承担了组织中执行的角色而且在角色定位中也是属于执行层。所以对于班组长以及班组成员来说有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节甚至工作节点构成没有所谓的大事情对于员工的工作细节能力要求和高。 精细管理的内涵很丰富不仅要求员工有关注工作细节的能力更为重要的是要求员工把工作做深、做透、做到位并且使得工作具备可控制和可衡量性。
要做好精细管理至少具备以下条件
1、培养工作落地的意识 很多班组长在分配工作任务的时候只知道告诉员工任务内容没有给到方向、方法并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中最需要强调的是工作的监控和反馈以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前你懂得再多说得再多没有有效地完成几件事情关说不做或者少做那也是白搭。
2、建立相对完善的绩效管理体系 特别是在实施班组内部管理的过程中如果能够有针对性地设定员工的核心kpi对于行为目标也进行量化考核尽量避免定性主观的评价这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实增强员工工作的责任感、使命感和方向感并有力地促进班组管理的量化管理用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理进一步落实精细管理。
3、梳理部门或班组的内部管理流程 所谓的流程是指做事情的先后顺序统筹班组内部的资源和条件充分发挥班组内部的协作精神使得在所有工作环节都能顺利衔接不仅是单个工作模块是细节管理而且把各个工作模块的工作串联或对接起来保证了整个部分或班组的工作的协同发展这是精细管理很重要的内在精髓。
4、建立内部监督与反馈机制 对于工作做细做透从员工自律的角度分析恐怕比较难。对于工作的结果管控必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。
5、界定工作标准撰写岗位作业指导书 员工不清楚工作绩效标准的时候他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准并充分考虑各个岗位的实际设计标准的sop并在实际中持续优化使得各个岗位有法可依任何一个岗位人变但事不变不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动同时应该做好帮扶带。
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班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接关系到生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着油田设备工艺的不断更新，如何安全有效地管理好班组对于班组长来说无疑是需长期开展的一项工作。精细化管理对于班组来说精细应体现在每个职工的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织和实施，其中涉及到岗位工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。
精细化管理将管理的对象逐一分解、量化，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，在现有工作基础上不断更新完善以提高工作效率和减轻劳动强度。
我们站是矿新改建的一座精细水处理站，要求所处理的水质达到SY/T 5329-94 A1级标准，新设备新工艺给班组管理带来了挑战性的困难。因此，我们主动加强新工艺、新技术的学习，在互帮互促中提高了班组的整体素质，同时，我们在工艺设备投产期间与施工单位主动交流，拓展创新思维，大胆提出改进建议，完善操作流程，使新工艺扎下根，出好力。
依据精细化管理思路，我们班组对站内的日常工作进行了细化：
一、 将常规工作形成操作模板，并在日常工作中不断完善，让繁琐变简单，使班组每一位成员都能够牢固掌握。
二、 将不常用操作项目制成卡片挂于操作现场，遇突发情况班组成员拿着卡片就能安全准确地操作。
三、 将设备、场地细分到每位成员，并实行月度评比考核制度，在班组中形成了互比互超的良好氛围。
通过班组精细化管理的具体制作与实施，使我们班组成员的工作态度由“要我负责好”转变为“我要负好责”;“小站是我家，建设我当家”的家文化建立将班组成员凝聚成一体，力争将班组管理成花园式小站;“今天的水就是明天的油”的理念使班组成员形成了自主学习，岗位立功的动力，班组成员的岗位技能和整体素质得到了提高。
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