篇一：五个方面
五个方面
以皖南的情况背景，用五个方面来概括问题：
一、市场区域的合理划分是激发业务员斗志和信心的保证。2011年皖南的区域划分是以销售额作为依据来定年度任务，没有考虑到产品结构在全年的分配是否合理（举个例子：两个市场基数可能是100万，但是100万有90万以上来自麦除产品销售额，这样风险系数就大，一是非麦除销售时间没有重点产品推广，业务员空闲时间长，开拓本土市场锻炼的机会就少。二是麦除销售一旦出现需求不景气的年份，就会给业务员心里上造成过分的压力，致使放弃努力，甚至做出对公司有所伤害的事情）。
皖南2012年的市场划分如下：
1、霍邱、合肥三县、(霍邱需要一名推广人员长期驻扎）
2、凤阳、定远、（凤阳需要一名推广人员长期驻扎）
3、明光、天长、来安
4、庐江、安庆（枞阳）、东至、铜陵（安排一名业务经理维系着老客户的发货，主抓1-2个市场进行重点产品的推广）
5、南陵、宣城、当涂、和县、全椒（安排一名业务经理维系着老客户的发货，主抓1-2个市场进行重点产品的推广）
二、重点产品结构的调整：
每个产品都有销售寿命，一旦一个产品因需求选择而被逐步抛弃，此时没有可补替的新产品时候。销售会严重受影响，甚至会影响先前建立起来的品牌名誉度。2011年在推广水稻直播田除草剂的时候，小
精灵属于很有竞争力的产品，但是对于“马塘”的防效却不如人意，造成一些客户心理落差很大，推广主动性受制约。麦除产品防除不了日本看麦娘、早熟禾，造成的问题也很突出。明年上市的稻福、和防除日本看麦娘的产品，有望改善目前的情况，也会给品牌影响助力。 但是这些仅仅是局限在某一个重点产品的推广，一旦出现此类产品需求因客观原因严重影响时候，业务人员仍然是会在销售额上吃亏。因此健康的产品结构，才是有力保证市场不会被客观原因左右的因素。要在麦除上的10---2月有重点产品推广，在麦杀虫杀菌的3-4月上有重点产品推广，在5-9月有水稻除草、杀虫上有重点产品推广。每个季度有一个重点产品来作为业务员的主推产品，也是对业务能力的锻炼、更是对品牌饱满度的增加。
三、渠道的拓展：
渠道的拓展不能仅仅局限在县级市场客户的开发上。可以在重点市场的终端点推广上做功夫。做足重点市场的终端推广工作，可以在种植结构上尝试，例如一些稻麦轮作区域也会有一些乡镇集中大面积种植大豆、花生、棉花等其它作物，对于一个有思路的业务员，这些市场该是花费更少的精力就能出成绩的市场。可以在产品结构上尝试，对于普通吨位产品，例如阿维菌素等这些产品，可以在渠道上以收缩的方式进行拓展，收缩到几个乡镇，在这几个重点乡镇上，拓展销售方式、可以抓重点店的推广，种植大户的推广，农民会的推广。 四：业务人员素质的加强培养：
业务人员首先应该说实话，说到做到。每次得到虚假信息，追究
原因的祸首总是客户身上，上了一百次当，下次还是在客户身上落脚。只能说明个人出了问题，个人在事情发展的判断性，在对公司汇报情况的认真性上，动机不纯。让更多人做到简单的不能说谎，要说实话不容易；但从团队的打造上入手，是可以实现让这个最好的素质在更多人的身上凸现的。在人员的业务技能方面，要加强培养，培养开发市场的思维角度，沟通交流方式，拜访客户前要获取的信息等一系列业务技能。在业务人员针对重点县服务方面，要针对计划的执行力做好监督，考核、培训。教会业务人员做出可执行的计划，最终实现计划的执行力高效性。
五、品牌推广：
产品推广的高效性依赖于品牌在当地的坚挺。目前推广的方式多为，渠道平台推广，客户推广、媒体推广、人力宣传推广。渠道平台推广为战略性投资，业务人员在寻找此类商机方面多依赖机遇，还没有能力去做此类工作。客户推广多依赖产品的利润和销量以及对品牌的认可，属于受外方因素所致方面。媒体推广属于公共资源，都可以享受的公共平台。唯一为自己所控就是人力宣传推广，对于重点产品应该是宣传和推广同等对待，在时间上宣传放在前面，主流媒体和当地的宣传平台都要展示，然后在人力推广上，将精力放在主流潜力市场，对周围辐射性大的市场做为人力宣传的阵地。对于非重点产品，应该是重点抓推广，抓住几个重点乡镇，加大人员的推广力度，一定会有销量实现。2011年的皖南在重点产品推广上，没有抓好宣传，在推广上取得了一定的经验，在明年应该将这两个方面有序的做好。
篇二：管理五个方面
浅谈企业管理的五个方面
2010-10-20 15:25:07来源： 作者：点击：
125
摘要：企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：
一、 高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。 在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。三是分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理
企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只
有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
文化管理
《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)—团队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)，到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走。
篇三：建筑设计的五个方面
建筑设计的内容分为五个方面：方案的设计、技术性的设计、外部空间的规划、内部空间的设计、综合的设计。
建筑方案设计是指为满足一定的建造目的（包括人们对它的使用功能的要求、对它的视觉感受的要求）而进行的设计，它使具体的物质材料在技术、经济等方面可行的条件下形成能够成为审美对象的产物。
建筑方案设计带有一种艺术性的、形象思维的性质，设计方法是多种多样的。大体来说，其基本方法可以归纳为“先功能后形式”和“先形式后功能”两大类。“先功能后形式”是以平面设计为起点，重点研究建筑的功能需求，当确立比较完善的平面关系之后再据此转化为空间形象。“先形式后功能”则是从建筑的体型、环境入手重点研究空间与造型，当确立一个比较满意的形体关系后，再相应完善功能，如此反复深入
包含建筑结构设计、建筑物理设计（建筑声学设计、建筑光学设计、建筑热学设计）、建筑设备设计（建筑给排水设计、 建筑供暖、通风、空调设计、建筑电气设计）等。
建筑的技术性设计主要掌握建筑与装饰方案设计基本方法、熟悉建筑历史美术和建筑徒手效果图，熟练掌握 CAD 电脑绘图技术，重点掌握技术设计和构造技术与施工，
熟悉有关建筑规范，了解建筑结构、水、电、设备的一般知识，具备建筑与装饰设计能力和很强计算机运用能力。
结构设计是建筑技术设计的重要部分，“鸟巢”作为国家标志性建筑，2008年奥运会主体育场，其结构特点十分显著。它是由奥雅纳全球公司参与设计，其结构新颖、科学、简洁，由一系列辐射式门式钢桁架围绕碗状坐席区旋转而成，成为国际上极富特色的巨型建筑。
建筑的外部空间是指建筑与周围环境，与街道之间存在的空间，它是一个有秩序的人造环境，也可将空间扩大范围到城市规划、环境设计、景观设计等领域。
传统的中国建筑是封闭式的，是一种筑高墙，围大院的建筑，它的外部空间是冷漠的，对建筑的外部空间没有足够的重视，而在美国，最初是由一位风景建筑师奥姆斯特德在1858年提出了“风景建筑学”
的概念，他使浪漫的英国风景园林与城市生活相结合，对建筑的外部环境质量的提高作出了有益的贡献，把园林扩大到了城市环境。近年来我国对建筑外部空间环境的设计也越来越重视。
向人们提供优美的外部空间是历史的必然，它是归还给人们属于自己的诗意空间和栖息之所。
建筑空间有内、外之分，内部空间是人们为了某种目的(功能)而用一定的物质材料和技术手段从自然
空间中分隔出来的；它和人的关系最密切，对人的影响也最大，它应当在满足功能要求的前提下具有美的形式，以满足人们的精神感受和审美要求。包含合理的内部空间设计规划、室内设计计划、内部景观设计。
建筑内部空间设计是建筑空间组合向建筑内部空间的深入研究，在现代建筑设计中，除考虑建筑的功能、空间组合、技术处理、外部造型等因素外，还应深入到内部空间，充分考虑内部空间的艺术与技术特点，创造美好的室内环境，使建筑从整体上内外协调、和谐统一。
包括水体设计、照明设计、绿植设计、艺术化设计、陈设设计、标识设计、安防设计、停车管理设计等领域。
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有