篇一：蒙牛组织架构调整
蒙牛组织架构调整
以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。
蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”
原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。
尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。
调整之痛
2012年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。
在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。
但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。
上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。
常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。
蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”但这一方案引起了许多员工的不满。
上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。
蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？
同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。
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合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。
本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”
风险
这种合并伴随着一定风险。
受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。
“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。
在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。
蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。
上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”
对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费
劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”
不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”
接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。
管理变革
孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。
根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。
在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。
然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。
据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。
篇二：蒙牛集团案例分析
蒙牛集团案例分析
每天一斤奶，强壮中国人。
只为优质生活。（For a bitter life.）
每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！
一．蒙牛集团简介
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。
作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。
在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。
目前，蒙牛乳业集团正按照确保在 2011 年跻身“世界乳业 15 强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。
二．蒙牛集团的管理职能分析
对于任何一个组织想要发展出忠诚的顾客基础，并且成长和不断繁荣，精细的管理结构是必不可少的。下面，我把蒙牛集团所有的管理职能压缩为四个非常重要的基本职能即计划、组织、领导、控制，通过以上四点分析和总结“蒙牛集团”是如何在短短的8年内发展到如此辉煌的成绩。
1、管理是一个过程：
四大职能通常以连续的方式体现出来.每个
企业成立之初，通过市场的调研，设立明确目标，
制定战略以获取目标即计划职能；战略的具体实
施，必须通过精细的人员安排才能达到组织的预
期目标即组织职能；然而，员工的绩效与企业的
业绩息息相关，所以管理者应当选择最有效的沟
通方式去激励自己的员工力争达到企业运转的
最佳状态，即领导职能；在前三大职能正确发挥
绩效的前提下,企业基本上得以良好
的运转。此时企业会将重心转移到如何使此良好状态保持下去，那么就应采取有效的控制手段。一旦这四大职能都达到预期绩效，企业就可以按此良好的循环重复的方式进行运转，但更多的企业会在此基础上追求更高层次的目标，使企业的发展更加完整和壮大，即创新环节。有了创新的理念，追求更高的层次，达到稳中求胜，使企业的顾客基础日益扩大，知名度日益提高，给公司带来更大的收益。
2、基本职能分析：
中国第一乳业—蒙牛乳业是如何掌控四大职能间关系的
计划 制定战略 设立明确的目标 从事哪些任务 是谁来任这些任务 任务如何分类和收集
以哪一级作出决策 激励下属 影响 作中的个体或团队 选择最有效的沟通渠道 处理雇员的行为问题 监控活动 组织1>计划 （1）营销目标：以国际竞争的眼光上来制定发展战略，强化学习型文化建
设，用创新的方法整合全球有效资源，用5-10年时间成
为中国和世界乳制品制造商的领导者。2003年中国乳业
领导品牌，2010年世界乳业领先品牌。
（2）营销战略：借势战略→蓄势战略→造势战略
a、借势战略
通过市场分析，提出“先建市场，后建工厂”的战略（即把有限的资金用于
市场推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，为这些工厂引进最好的设备，最好的奶源，让这些企业成为“蒙牛”的诞生地）。
打着“为工民族工业争光，向伊利学习”的口号，使自己与伊利处于一个共同的市场细胞中，借伊利的势长自己的势，“一损但损，一荣但荣”。
b、蓄势战略
依靠伊利奶业的名誉，以及自己的地域优势（呼和浩特）这个全国最优奶源之地，以及通过赞助中初显身手，抗击非典获取民心等公益活动养精蓄锐，使自己逐渐发展，提高知名度；
c、造势战略
当蒙牛集团通过借势的以小博大，传播效果拥有自己一小部分市场，又经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段，即着力打造自己的国际品牌进而向世界品牌冲杀出去。
2>组织
正如第一大点中所提到的:如何使得上述的战略良好实施，需要良好的组织结构，而该企业成立之初，便决定并形成了学习型的组织文化，即由于所有成员积极参与到工作有关问题的识别与解决中，从而形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
学习型结构具体如下特点：
蒙牛集团提出“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的口号，利用蒙牛商学院聘请专家、教授和高级技术人员，对多有员工进行轮流培训学习，开发员工智力，为蒙牛集团培训优秀的技术和管理人才。让员工之间通过学习沟通，达到自我超越，以减少相互之间的误解和被误解；勇于跟自己较劲儿，把组织中的任务尽量做到完整到位。
其用人原则强调：“自德自才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”突出“以人为本”，以“德”衡量，让员工在实际工
作中切实感受到组织的考核和激励机制与自己息息相关，为员工实现自己人生价值提供发展的平台.蒙牛集团还倡导团队协作，蒙牛上至高层团队下到基层团队其战斗力与凝聚力非常强。
3>领导
动机：指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提到这种努力能够满足个体的某些需要，即： 个体的努力实现
条件组织的目标。
对多数员工而言，这种需要可总结为员工希望从企业得到待遇、荣誉、名誉、地位、身心等物质和精神层次的提高.
基于员工的这些需要，为能更好的达到组织的预期目标,蒙牛集团对集团全体员工的学习成长和工作业绩进行阶段性总结，对优秀的学习型团队和个人进行表彰嘉奖，并将其作为创建学习型组织的具体行为之一，同时，也鼓励员工“自我超越”树立企业文化形象的契机，并且在蒙牛集团领导对企业文化落地的过程中提出“蒙牛学习节”，在此活动中会为各种与企业有关的征文大赛获将的员工领奖，颁发乳业奉献奖、乳业精英奖、乳业成熟奖、乳业功臣奖、乳业功勋奖等，不仅如此，蒙牛集团还非常注重对员工的亲情关注，每个人过生日，都会收到一份生日礼物，每年中秋、春节都会收到不同的慰问福利，为员工入“三舍”、“四险”，丰富员工的业余生活，建立图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工畅所欲言。
4>控制
对于管理，蒙牛集团做得相当严格，推行的是以军事化管理，蒙牛集团最突出的是其现场管理，目标责任管理，全员质量管理三大体系。
a、现场管理：（走动管理即管理方到达工作现场，直接与员工进行交流，交换关于工作如何进展的信息）。蒙牛的工厂非常干净，这得益于严格的现场管理，蒙牛的现场管理均设专人负责与考核，在工厂、生产车间甚至到卫生间都非常干净卫生，“一层不扫，何以扫天下”是其对员工现场卫生的严格要求。
b、目标责任制管理：蒙牛实行的是岗位目标责任制管理体系，责、权、利非常明晰，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明，员工待遇的分析，完全取决于目标完成及制度执行过程和结果。
c、全员质量管理：蒙牛生产经营方面推行严格的“全是质量管理”制度，通过培训，制度ISO9002流程控制，严格执行质量监控，蒙牛要求人人都要把质量意识放在第一位，并不定期召开质量大会，认清根源，防范杜绝。
综上所述：蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企业能得以高速发展有力的后盾与保障，通过对各大职能精细的重划和巧妙使用，在短短8
年间内创造了中国民营企业迅速成长的奇迹。同时，也为中国民营企业树立了标杆作用，为中国乳业行业做出了贡献。而且我所分析的蒙牛集团的管理职能：计划、组织、领导、控制，也无处不体现着蒙牛的企业理念：“社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心；邓小平理论、"三个代表"重要思想和科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂；社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则；社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本；优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证；良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现；创新是蒙牛乳业集团健康、持续、快速成长的法宝。”同时我个人认为蒙牛集团对各大职能精细的重划和巧妙使用是支撑它快速成长的根本原因，所以我相信蒙牛一定会发展成为具有国际竞争力的卓越企业。
2、实例
蒙牛营销战略的一个经典例子——与《超级女声》的合作：
蒙牛与《超级女声》的合作中，蒙牛的努力是全方位的，通过电视广告、网络宣传、户外广告、促销活动等等极大的提高了在消费者中的知名度。在前期，标有《超级女声》的蒙牛酸酸乳深入到全国400多个城市，相应地，蒙牛也到这400多个城市展开宣传活动，进行了200多场迷你路演，为《超级女声》赛事造势。这其中，蒙牛又选择比较重要的34个大城市进行了144场大型路渲，还在许多学校以路渲现场发展200多万张DH单。类似的例子还有很多，借助神王造势腾飞，赞助申奥，抗击非典得民心等等。
蒙牛在“超女”事件营销上是很成功的，但“酸酸乳”的成功决不仅仅是因为“超女”的成功，而是“航天员”、“申奥”等众多事件成功的积累，并逐渐在消费者心中形成了蒙牛的品牌形象。蒙牛通过他计划中的营销战略不断地开阔了蒙牛的销售市场，也扩大了他的知名度。当然，营销战略的成功还要归结于他有着：明确的目标计划，战斗力和凝聚力极强的组织，优秀的领导机制，军事化的严格控制管理作为他的坚实基础.因此，科学的管理流程和体制为蒙牛建立良好的产品品质和正确的营销方式提供了有力保证，也是建立优质品牌形象的动力源泉。
三、蒙牛集团当前课题
我认为蒙牛集团但前所面临的课题是：虽然蒙牛有着优秀的管理职能，但问题奶的出现仍比较多，严把质量关和运输销售关，减少问题奶的出现成为了蒙牛当前的首要课题。就在今年短短几个月的时间内，关于蒙牛就出现了四起问题奶，两起是由于运输所造成的，另两起是质量有问题（网上说的）。所以，我对蒙牛提出了“应严把质量关和运输销售关，减少问题奶的出现”这个课题。
我认为无论是不是由于流通环节出现的问题，食品生产企业都负有保证产品安全的义务与责任。如此频繁出现的“问题奶”，实在应该引起蒙牛集团的深刻
篇三：蒙牛企业经营管理基本总则m
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司
编号：Q/MN-JT/SC2-1-2009-0
企业经营管理基本总则
起草人：刘艳霞 审核人：赵金荣 审批人：宋春梅 文件实施日期：2009.6.3
目 录
1 公司宗旨 ............................................................................. 3
1.1 基本价值观 ...................................................................... 3 1.2 基本目标 ............................................................................ 5 1.3 基本战略 ............................................................................ 6 1.4 价值分配 ............................................................................ 7 1.5 接班人产生 ........................................................................ 7
2 基本生产经营政策 ................................................................ 8
2.1 经营策略 ............................................................................ 8 2.2 生产方式 ............................................................................ 9 2.3 研究开发 ............................................................................ 9 2.4 理财投资 .......................................................................... 10 2.5 市场营销 .......................................................................... 10
3 基本组织政策 ..................................................................... 12
3.1 组织设计原则 .................................................................. 12 3.2 高层管理组织 .................................................................. 12 3.3 组织模式 .......................................................................... 12 3.4 高层管理职责 .................................................................. 12 3.5 决策制度 .......................................................................... 13
4 基本人力资源政策 .............................................................. 13
4.1 基本管理政策 .................................................................. 13 4.2 员工权利与义务 .............................................................. 15 4.3 绩效管理 .......................................................................... 15 4.4 主要规范 .......................................................................... 16
5 基本管理控制政策 .............................................................. 18
5.1 基本管理控制方针 .......................................................... 18
5.2 目标管理控制 .................................................................. 19 5.3 质量管理控制 .................................................................. 19 5.4 预算控制 .......................................................................... 20 5.5 成本控制 .......................................................................... 21 5.6 审计制度 .......................................................................... 22 5.7 流程管理 .......................................................................... 23 5.8 管理信息系统 .................................................................. 23
6 基本准则的实施与修改 ....................................................... 24
6.1 基本准则的实施 .............................................................. 24 6.2 准则修改 .......................................................................... 24
蒙牛经营管理基本总则
1 公司宗旨 1.1 基本价值观 1.1.1 使命观
强乳兴农，做“世界牛”，以人类健康事业为己任。 1.1.2 事业观
蒙牛的事业定位是：百年蒙牛，强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。 1.1.3 人才观
没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。 尊重知识，尊重人才。
注重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。
理解人，关心人，爱护人，信任人。 1.1.4 文化观
品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。企业文化是蒙牛的第一竞争力。“讲诚信，与自己较劲”是蒙牛企业文化的精髓。
“勉强成习惯，习惯成自然”则是蒙牛企业文化落地并转化为竞争力的主要途径。
企业文化的演化是选择、改进的结果，蒙牛将自觉地按照这
一规律来发展自己的企业文化。 1.1.5 竞争观
思路决定出路，布局决定结局，吨位决定座位，心态决定状态，脑袋决定口袋，心胸决定功勋。
坚持公平竞争，倡导宏观联合，在竞争中发展，在合作中双赢。
只有永远的竞争，没有永远的对手。
创新能力是蒙牛核心的竞争力，差异化经营是蒙牛主要的竞争手段。 1.1.6 利益观
蒙牛在承担更多社会责任的基础上，追求利益最大化。但利益的最大化不是独享，而是共赢。
只有真正建立起投资者、生产者、合作者、消费者以及所有利益相关者“共赢”的发展格局，才能确保永恒的利益最大化。 1.1.7 质量观
没有质量，一切都是负数。
始终把消费者的安全与健康放在第一位。
品质、品位、品行的优劣，决定品牌的优劣是蒙牛长期以来树立的质量观。 1.1.8 财富观
“财散人聚，财聚人散”。——gary雷 财富不在口袋里，而在脑袋里。
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