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基层党组织结构图

来源:免费论文网 | 时间:2016-12-28 07:31:24 | 移动端:基层党组织结构图

篇一:基层党组织设置流程图

向上级党委书面请示 ①

新建单位的临时党组织或需调整的单位党组织选举产生基层委员会(总支部、支部委员会) ④ 新建单位的临时党组织或需调整的单位党组织

组织考察 ②

上级组织部门向上级党委报告选举结果 ⑤ 新建单位的临时党组织或需调整的单位党组织 讨论审批 ③

上级党委 下发批复 ⑥

上级党委

篇二:组织结构的基本类型(全)

组织结构的基本类型

企业组织结构类型

组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。

1.直线型组织结构 又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。

优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。 缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。

2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。

缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。

3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。

优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点:

1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。4.可能增加管理费用。

5.注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能型组织结构图

4、事业部制

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织结构图

利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

优点:责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;1)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;2)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点:1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;2)管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;3)分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;4)事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。

条件:1、具备专业化原则划分的条件,并能确保独立性,以便承担利润责任;2、事业部间相互依存,不硬性拼凑;3、保持事业部之间适度竞争;

4、公司有管理的经济机制,尽量避免单纯使用行政手段;5、适时而动:1)外部环境好:有利于事业部制;2)外部环境不好,应收缩,集中力量度过难关。模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构

是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。 它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵

优点:加强了横向联系,克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象,专业人员和专用设备能得到充分利用;具有较大的机动性,任务完成,组织即解体,人力、物力有较高的利用率;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期,完成同一任务,为了一个目标互相帮助,相互激发,思路开阔,相得益彰。 缺点:成员不固定在一个位置,有临时观念,有时责任心不够强,人员受双重领导,出了问题,有时难以分清责任。

6、多维立体组织结构

这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品,跨地区经营的组织。 优点:对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。 缺点:机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难 (1)、U型组织结构

19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。特点是企业

内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、 20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。

(2)M型组织结构

M型组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。

3)、矩阵制结构

在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。(优点:1.灵活性,适应性强2.集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地结合在起来,加强各职能部门之间的协作 缺点:1.小组是临时性的,所以稳定性较差2.小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。

(4)、多维制和超级事业部制结构

多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创

篇三:组织结构设计图

一、组织设计

组织设计概述

组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行,才能取得良好效果。组织设计可能三种情况:

1、新建的企业需要进行组织结构设计;

2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;

3、组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织设计的特点

组织设计有以下特点:

1、组织设计应当看成是一个过程。

2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

3、设计建立的组织结构不是一成不变的,组织设计也不是一次性就能完成的事,相反,它是一种连续的或至少说是周期性的活动。

组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

1.组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样,组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

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?

? 复杂性。 规范性。 集权性。

2.组织设计的内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多,但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分;部门如何确立;管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题,使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此,要进行组织结构的设计,首先要正确处理这三个问题。

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? 职权的划分。 部门设计。 层次设计。

3.组织设计的成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

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? 组织图。 职位说明书。 组织手册。

二、组织结构图(重点)

(重点考试内容,请参阅相关教材和参考书)

可能问道的问题:

1画出事业部制组织结构图

2、事业部制为什么能够助通用公司成功? 事业部制的缺点是什么?

3职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件?

4.你认为, 在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时,职能形式还是产品事业部形式对它更为合适?为什么?

5.预想不久后公司的规模获得进一步的迅速扩大,那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢?你认为可以增加什么样的管理层次

组织结构图(Organization Chart),是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映,也是对该组织功能的一种侧面诠释。

1、职能型组织结构

什么是职能型组织 ?

职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构,职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多,市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态,分别建立各种集生产、销售为一体,自负盈亏的事业部制。 这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部,可以更有效地开发和使用技能,提高工作的效率。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。该组织把销售职能当成市场营销的重点,而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品,或者企业产品的市场营销方式大体相同时,按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是,随着产品品种的增多和市场的扩大,这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任,那么,各部门就强调各自的重要性,以便争取到更多的预算和决策权力,致使市场营销总经理无法进行协调。

职能制组织的主要特点

1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。因此,每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:

(1)一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力;

(2)另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是经理身上。

职能型组织结构的优点

职能型组织结构的优点是:

1、政策、工作程序和职责规范十分明确

2、垂直型权责结构,能实现很好的工作控制

3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

4、 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

职能型组织结构的缺点

在职能型组织里开展项目工作,存在非常突出的问题,表现在:

1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人;

我们从图表示的组织结构图上来看,一个项目确立后,总裁办公室受总裁的委派来做项目计划,然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢,是总裁吗?显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢?没有人能说清楚。说不清楚,实际上就是没有人对项目负责。

2、不是以目标为导向的。

各职能部门(如究发部、生产部、市场部)都很重视本部门的专业技术(业务),但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策,因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。

3、没有客户问题处理中心

因为不存在客户问题处理中心,因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心,并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间,因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递,所以也容易失真。

4、协调十分困难。

对于需要跨部门协作的项目,组织协调工作很重要,如果项目的技术趋向复杂,这种协调将变得十分困难。

职能型组织中虽然也有人做协调工作(见图),但作用有限。做协调工作的人,其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权,但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。 职能型组织的适用性

1、在各种企业里,职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业,其经营管理相对简单,部门较少,横向协调的难度小,对适应性的要求较低,因此职能制结构的缺点不突出,而优点却呢功能得到较为充分的发挥。

2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时,固然不应再采用这种结构形式,但在组织的某些局部,仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。例如,在分权程度很高的大企业中,组织的高层往往设有财务、人事等职能部门,这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权,也便于让这些部门为整个组织服务。此外,在组织的作业管理层,也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法,借以保证生产效率的稳定和提高。

2 事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于

规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后,客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物,也是公司到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物,也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司发展而有所局限,而客观上需要管理权限下放的产物。对于大多数处于成长期烦恼的中国公司,择机择势引进事业部制,是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。

1、事业部制有很多的优点。

首先,有利于发挥组织人力资源的潜力,有利于公司的后备队伍的培养。事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的战略决策机构,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。同时由能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。

其次,有利于绩效管理。事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,各事业部之间可以有比较、有竞争,由此而增强企业的整体活力,促进企业的发展。

其三,有利于专业化生产和形成经济规模:事业部是按照企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理,如产品品种较多,每种产品都能形成各自市场的大企业,可按产品设置若干事业部,凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动,均组

织在这个产品事业部之中,由该事业部总管;在销售地域广泛、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)定位成立事业部。这样,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

其四:有利于组织的稳定性:企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说,为了实现集中控制下的分权,提高整个企业管理工作的有效性,要根据具体情况设置一些职能部门,如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说,为了经营自己的事业,也要建立管理机构。因事业部规模较小,产品单一,故一般采用职能制结构。由此可见,事业部制与职能制结构相比,主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门,每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主去适应市场出现的新情况,从而做出迅速反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。

2、事业部制的缺点:

其一:结构重叠会导致管理费用上升。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构,因而用人较多,费用较高,如果各事业部规模并没有达到一定的水平,相比较而言人力成本会很高,这样在市场竞争中会有天然的成本弱势,这就是很多作为二级单位的事业部在市场上打不过一个简单灵活的小企业的根本原因一;

其二:因为独立核算,事业部各自为了扩大自身的市场规模,可能会在业务和产品上彼此渗透,造成轻微或严重的“窝里斗”,因而会形成事业部与事业部之间的同业(产品)竞争,总体上也有损于总公司,因此总公司的协调任务繁重。例如在松下公司内,仅传真机便有两个事业部,家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,也便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则以其人之道还治其人之身,相应地推出了家庭传真机。而这远远不是全部,正如松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司指出,“这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部在运作。”在中国,即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司,其家电事业部也生产电饭褒,厨具事业部也生产电饭褒,采用事业部制所伴随的经营资源的分散浪费和内耗等问题由此可见一斑。

其三,事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发。在数字时代,各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行,资源分散使事业部无力独自承担庞大的研发费用。限于利润中心的定位和资源支配权的限制,事业部在研发投入上会倾向于应用性的、短期见效的项目,研发投入的力度会缺少战略的举措,继续发展会缺少后劲。

其四:各事业部间会形成内部市场,会影响总部投资方向的决定。

其五:集权与分权的关系难以把握:分权过多会削弱总部整体领导能力,如何适度安排集权与分权,是一个难以解决的问题,人格可以体制化,体制也可以人格化,因此要解决集权与分权分寸问题。被崇拜、全能感、享受权力支配感等,都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在

3、事业部制的适用性:

事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下,按产品、按地区、按顾客等来划分事业部,如宝洁公司按产品类


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