篇一：2招商局集团财务负责人工作职责管理规定
招商局集团财务负责人工作职责管理规定
2010年版
第一章
第一条 为加强集团各公司财务负责人工作职责管理，规范企业财务会计工作，促进建立健全企业内部控制机制，防范经营财务风险，依据国家相关法律法规以及《招商局集团财务管理制度》，制定本规定。
第二条 本规定适用于集团各级全资、控股公司和单位（以下简称“各公司”）。集团控制的上市公司原则上应执行本规定，在执行本规定过程中，在形式、程序等方面须满足上市公司相关法律、监管要求。参资公司和单位可参照执行。
第三条 本规定所称财务负责人是指财务总监或财务机构负责人。各公司按规定设置财务总监岗位的﹐财务总监为财务负责人﹔仅设财务副总监岗位的﹐财务副总监为财务负责人﹔未设置财务总监岗位的﹐财务机构负责人为财务负责人。
第四条 本规定所称财务负责人工作职责是指财务负责人在公司会计基础管理、财务管理与监督、内部控制机制建设，以及投资、融资、担保、大额资金使用、兼并、重组等重大事项中的财务管理职责。
第五条 集团实行财务负责人委派制度，财务负责人对所在公司和委派公司负双重责任。 总则
第六条 集团根据各一级公司和指定的主要二级公司的资产规模和财务会计工作的复杂程度等情况﹐决定是否设置财务总监岗位。已设置财务总监岗位的公司，不再设置分管财务工作的公司副职岗位。
第二章 任职资格
第七条 担任财务负责人，须符合以下基本资格：
(一)政治可靠，作风正派，遵纪守法，廉洁自律，敢于坚持原则，有维护集团利益的事业心和责任感；
(二)熟悉国家和所在地区的经济、财务会计法规、集团财务会计制度；
(三)具有较全面的财会专业理论知识和实践经验；
具有财经专业教育﹑大学本科或以上文化程度，中级以上专业技术任职资格，三年以上财会或相关工作经验并有良好工作实绩，且具有较强的组织领导能力；
(四)身体健康，能适应本职工作。
第八条 担任集团一级公司和指定的主要二级公司财务总监，除符合
第七条基本资格外，还应符合以下资格：
（一）一般应当具有高级会计师或者注册会计师、高级审计师或者注册内部审计师等专业技术职称或者执业资格；
（二）从事财务、会计、审计、资产管理等管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩；
（三）分管财会工作或者在财务、会计、审计等相关部门任正职3年以上；
（四）熟悉现代企业管理知识和公司所属行业业务，具备较强的财务运作管理和风险防范能力。
第九条 凡有下列情形之一，不得担任财务负责人：
（一）因渎职给公司造成重大经济损失的；
（二）因监控、审核、操作失误，导致国有资产严重流失的；
（三）不坚持原则，参与公司账务舞弊，不如实反映财务状况的；
（四）违反财经纪律、制度，利用职权贪污、挪用公款的；
（五）个人负债数额较大且到期未清偿的。
第三章 职权与责任
第十条 财务负责人协助公司主要负责人工作，履行会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和公司重大事项的财务监管等职责。
第十一条 财务负责人的会计基础管理职责主要包括：
（一）组织贯彻执行国家有关财经法规、集团相关财务会计制度；
（二）组织拟定或选定适合本公司的会计政策和会计核算方法，建立本公司会计核算和会计管理体系；
（三）组织实施本公司会计核算和财务收支检查，开展财务分析、预测、控制等工作；
（四）组织编制、审查和签署本公司财务报告，与公司主要负责人共同确认其真实性、完整性，并及时报上级公司和其它有关单位；
（五）组织实施公司财务信息化建设，提高公司会计信息质量和工作效率。
第十二条 财务负责人的财务管理与监督职责主要包括：
（一）组织制定并不断完善公司财务管理制度，监督检查本公司及所属公司财务管理活动和各项财务管理制度贯彻执行情况；
（二）组织制定财务人员管理制度，提出财务人员配备和考核方案；
（三）组织滚动编制公司财务模型、制定和签署公司年度财务预算和各项财务收支计划，对相关规划、预算、计划的执行情况进行动态监控、检查和分析；
（四）组织拟定公司融资方案，报上级公司批准后实施，推行资金和债务集中管理，降低资金成本，控制债务风险；
（五）指导公司全成本控制和量化考核工作，参与公司成本费用控制责任的分解与落实，组织实施监督和考核；
（六）组织开展公司财务绩效评价，负责定期分析和报告本公司财务状况和经济效益情况；
（七）按照上级公司对本公司利润分配的要求，拟订本公司利润分配方案，并负责组织实施。
第十三条 财务负责人的内部控制机制建设职责，主要包括：
（一）研究制定本公司涉及财会方面的内部控制制度；
（二）组织评估、测试本公司财会内控制度的有效性；
（三）结合本公司经济活动的全过程，组织建立公司内部多层次的财会监督体制，落实财会内部控制责任；
（四）参与组织完善本公司全面风险管理体系的建设。
第十四条 财务负责人的公司重大事项财务监管职责，主要包括：
（一）组织审核公司融资、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；参与审核公司投资计划或方案、重大经济合同（协议）；
（二）参与公司业务整合、技术改造、新产品开发及改革改制、重组等事项的前期研究，实施财务可行性评议与监督；
（三）对公司重大投资、兼并收购、资产划拨、债务重组等事项组织实施必要的尽职调查，参与讨论和研究分析，并独立发表专业意见；
（四）依据公司主要负责人授权，组织实施公司财务危机或者资产损失的处理工作。
第十五条 财务负责人相应的工作职权，具体包括：对公司重大事项的参与权、对公司涉及财务的重大决策和规章制度执行情况的监督权、对公司财务人员配备的建议权和公司大额资金支出联签权。
第十六条 财务总监是总经理办公会议和其他涉及财务的各项专题会议正式成员，参与公司各项重大经营决策。
未设财务总监职位的公司，履行公司财务负责人职责的财务机构负责人，应列席涉及财务事项的总经理办公会议或专题会议。
第十七条 财务负责人行使涉及财务事项的公司决策、公司规章制度及管理程序执行情况的监督权。对出现违反相关规定的行为，予以纠正处理；不能纠正处理时，可直接向公司主要负责人、公司董事会或上级公司报告，同时提出纠正或处理意见，公司主要负责人或上级公司应对财务负责人报告的事项和提出的处理意见及时组织研究，妥善解决。
篇二：招商局集团总部架构图
总部架构图
所属公司架构图
篇三：招商局集团成功变革的启示
招商局集团成功变革的启示
招商局创立于1872年，是中国近代第一家民族工商企业，在中国近现代经济史上具有重要的影响和地位。但这家历经百年风雨的“活化石”企业，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，导致企业一度入不敷出，1998年—2000年的平均经常性现金流缺口高达8亿元。
在中央政府的帮助下，招商局集团成功挺过亚洲金融危机，走出流动性危机。2001—2003年，招商局集团实施了一系列改革措施，建立新的产业、资产、管理、人员结构，重整了一个招商局；2004—2006年，集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番，相当于再造了一个招商局。到了2007年，集团总资产达到2171亿元，同比增长89.97%；年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。从收入规模来看，招商局集团当年在央企中排名第11名、港澳中资企业中排名第1名，成为中国一流企业的标杆。
内部整合 结构重组
2001年以前，招商局集团资产上战线过长，涉及大大小小17项业务，核心产业不突出；净资产回报率仅为4%，不良资产率达12.12%；财务上，资产负债率高达61.6％，现金流缺口达8亿；组织上，公司层级多达7级，投资权和资金权都在下面，总部功能非常弱化。
针对上述弊病，痛定思痛的招商局集团在2001年确定了以重组、调整为主要内容的发展战略，整合涉及100余家企业、近180亿元资产、近万人。包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等。集团同时确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营3大核心产业。
途径被确定为以下六条：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债。第二，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和水平。第四，进行机构改革和人员精简以降低管理费用，提高管理水平。第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理。第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。
在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。到2003
年底，招商局集团基本建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。
删繁就简 培育主业
招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。
一是以招商局国际为主体整合了港口业。到2001年，招商局集团经营港口业务的主体尚有4家，分别是：招商局国际、招商局蛇口工业区、招商局运输集团、招商局漳州开发区。2001年起，招商局将分由四个主体经营的港口业务加以整合，统一由招商局国际经营。其中，2001年11月，将蛇口工业区所持有的深圳港散杂货主要码头招商港务100%的权益注入到招商局国际；当年12月，招商局又将所持有南山开发集团36.5%的股权(南山开发最大股权)，悉数注入到招商局国际，从而使招商局国际间接地持有了南山开发属下的赤湾集装箱码头；2002年1月，将招商局运输集团所有的招商局货柜服务公司100%的权益注入招商局国际(招商局货柜服务公司是主营香港港口中流作业业务的企业)。另外，招商局集团还将招商局漳州开发区所持有的漳州码头主要股权及其经营权转让给招商局国际。
二是以招商地产为主体整合了地产业。经过整顿，到了2001年，招商局集团的房地产业基本归并在了地产集团和
蛇口工业区两大企业之中，在这两个企业下面，又有四个经营主体。2001年，招商局决定以招商地产为主体整合集团的地产业务，集团其它企业的地产业务目前都已整合到了招商地产一家经营。
三是新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。招商局作为港航企业，一直以来都有多家公司在从事着与物流相关的业务。2001年，招商局集团在原蛇口安达公司的基础上组建了招商局物流集团。原分别由蛇口工业区、运输集团、招商局国际三家一级企业管理的20家从事物流及相关业务的公司，以及这些公司属下的近40家企业，全部划归新成立的物流集团。
四是以明华公司为主体整合了航运业务。2001年，招商局将新成立不到3年的运输集团打散，将其下属的明华公司独立作为集团一级公司进行管理，其它业务分别划给了物流集团、招商局国际等。同时，把原属于招商局国际的在新加坡分拆上市的航运业务(共有7条Aframax油轮)，进行了私有化，并把这些业务与明华公司的航运业务合并，建立了新的明华公司。
五是战略性退出旅游业务。旅游业务是招商局在上世纪80年代末新开辟的业务。在招商局进行产业重组的过程中，考虑到旅游业务的特殊性，为集中精力做强做大主业，2005年，招商局将招商旅游的旅行社和空运代理的资产、业务、
人员整建制无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，共划转净资产3,636万元、一个总公司及15个子公司、员工21200人。
以上这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：招商局国际(专营港口公路等交通基础设施)，招商局地产(专营房地产开发与经营)，招商银行和招商证券(专营金融服务)，招商局能源运输(专营航运业务)、招商局物流(专营现代物流业务)。这些公司中，除招商局物流和招商证券外，都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。
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