篇一：2012年企管工作个人的一些想法与建议
2012年企管工作个人的一些想法与建议
终于能在公司参加了一次培训，培训的理论知识很多，老师的培训，启迪人的理念很多，如工作=成果等。由于时间关系如果再讲一些实战会更好，理论与实战各侧重一些会更加完善。虽然没有强调具体的方法和手段，注重“道”而忽视了“术”，但其课程把复杂的管理问题讲得很简单，非常通俗易懂，对于转变一些旧思维旧观念是非常有帮助的。回去后我就观看了当时没有播放那段鹰的视频，感触比较深，鹰在40岁时有一次退化，如果不战胜这次退化，就无法生存下去。主要表现鹰痛苦战胜退化的过程及坚强的意念。我想也喻示着企业与个人在发展到一定阶段，也需要在观念上、实践上进行痛苦的自我进化过程。
这个时代，唯一不变的就是变化，除了老婆孩子一切都在变，公司已经发展到了一定阶段，觉的需要把工作制度化、流程化以加强管理，可以以法制的理念对公司的管理进行一次完善。组织架构的确立、职责的确定、管理制度的收集完善整理、流程的建立，如同iso9000品质管理的步骤一样计划、实施、检查、持续改进。
企管部重点工作是辅助领导提升公司的管理水平，明年初步打算在完成日常工作后，在企管部经理的领导与指导下，个人觉的重点突出以下工作。
（一）组织完善
1、请公司管理层给确立组织机构图，这是下一步的工作基础（组
织机构应有设计原则，防范因人设岗。人制、法制相结合，高效、精简、符合企业目标、对客户意见反应及时。）
2、在组织机构图的基础上制定管理职责（各部门画出部门组织结构图，由各部门自己制定管理职责，分部门管理职责与个人职责与权限，还要标明工作中存在那些瓶颈需要其他部门配合）编写岗位职责说明书。
3、管理制度汇集整理，形成统一格式序号，以前管理制度分散不利于查找、培训、执行。（管理制度中肯定会有些不合理的制度，这很正常，先遵守再向上级提出意见再修改，但制度不要轻易修改，以利于制度的沉淀，企业文化的形成，加强执行力。）
4、当组织架构完善，职责与制度基本建立起来，然后再考虑做绩效考核，争取部门考核可以量化，即KPI指标考核（最主要是财务控制过程改进）而不是人情考核与模糊考核。这点最困难的是财务支持以及指标量化，如果还是像以前的上、下、同级进行360度考核，人情分比较多。（同时也要避免为了考核而考核，只求结果，忽视持续的改善过程，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核）（外引活水，对外引进人才。把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，开放晋升的途径，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时进来，激发组织的活力，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘自锁的企业文化。）
（二）流程建立（质量管理体系建立）
制度管人，流程管事。生产中成果是一方面，过程也很重要，建立好一个流程，是管理制度、岗位职责、操作规程、工作衔接、企业文化顺利实施的基础，过程正确结果也正确，合理地把握适度原则，使过程与结果良性互动。这项工作的难度非常大，（工作量也非常大，有很多工作要做，如是否建立了一个基础的制度和流程体系，职责是否分明，流程是否清晰严谨周密？培训情况是否良好？其执行效果有多强？流程是否在不断的完善过程中？企业文化是否比以前更有凝聚力？）记的以前有人说过，他是一个体系的推倒与重建的过程，是一项管理上的一次变革，内部的改良，最难变的是人的思维模式，以及价值观，（变革，去颠覆一套机制时，他要拥有比平时更大的权力，否则难以成功。）没有公司高层的强力推行，没有人力资源的方面的支持，没有长时间的坚持，依然只能是形式大于实质。
依托iso9000质量认证体系建立公司品质管理体系，iso9000是最基础，也是非常实用的管理方法。（但现在中国的大部分企业只是为认证而认证，认证公司也是把辅导走了过场，双方皆大欢喜，这不是加强管理而是增加成本）Iso9000认证的pdca(即计划、实施、检查、持续改进)是产品品质提升的基本方法，并涉及到其他行政与生产流程的各个环节。
1、初步设想是先建立一级管理制度文件、再建立二级程序文件、然后建立三级指导性文件，最后建立四级各项表格等(需要很长时间坚持建立与修改、完善，企管部没有这个权限力度，组织横向推动难
度大)尤以三级文件缺项多，没有三级指导性文件，如作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？
2、体系稽核人员需要确定及培训，以保证体系的日常性例行稽核。重点加强执行力（“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加强有力的执行一个都不能少。）
3、Iso9000偏重的是品质管理，建立这样的体系需要一个部门一个部门的磨合，工作量异常的大，不是一个或几个人能够做好做完善的。需要领导的强力支持，各部门的通力合作。（否则还不如放一放）
4、培训是重点，一个新的事物没有培训是无法促进人接受的，最难改变是人的思想，（这点我最佩服的是传销，很会利用人性的弱点）让制度管人，流程管事。加以强制、规范并进行沉淀，任何知识都有折旧程度，不学习，时间一长也就折旧没了，对公司不了解，对产品不了解，对制度不了解，就更不要说认同企业。
本着立足于本职工作原则提一些个人建议：
1、公司在不断向前发展，能人也不少，但缺少一些知识的积累与沉淀，一些好的技术及发现问题没有记录下来， 如果善于总结，并向基层沉淀，基层会的越多需要领导解决的问题越少，不容易出现一些重复错误，如设备保养与维护等记录下来并及时培训沉淀。
2、建议上一套0A管理系统软件，主要是能够提高信息流转速度，
加强信息及技术的文件沉淀，方便企业内部人员快捷的共享信息，为以后的材料汇集、整理、培训做一个铺垫。没有记录的公司，不会有长远发展。
3、做好文件整理，做好人员统一及各级培训，由公司各方面人才做内部培训（小投入大产出）。
我想以上措施如果能实行短时间可能不会有效果，但经过一段时间的沉淀，他的效果会越来越大，当企业发展到一定程度沟通变的越来越重要，品质越来越重要。需要流程控制，制度约束。有些事情说是很容易的，但真正实行起来，将是困难重重。首先是人的因素，人的价值观与管理模式是很难改变的，不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，这种情况只能强化制度与流程执行力。加强培训对其管理思想进行更新。其次每个人心态也不一样，难免有冷眼旁观的，制度流程可以做，但到我就是不执行不配合，出了问题我在扣帽子，一项制度流程的出台难免有不完善的地方，需要实践中改善。但抓住其20%的缺点来否定其他80%成果，中国这样的人比比皆是，懂得自我反省及沟通的人少。在一个，流程的建立时间长、任务重，并加大了各部门的工作量，而且短时间看不到效果，管理层失去耐心，半途而费情况可能性很高，最好的办法我想不如先融入现在企业氛围，一点点完善更改，阻力才能更小些，但时间会拖的很长，毕竟企业并没到非要大幅改革变动的程度。
2011年度已经过去，自己在对这个年度的自己成绩很不满意，虽然工作很顺心（主要是在企管部经理身上学了不少东西），但压力
篇二：入职感想和建议
入职一周的感想和建议
从2013年2月22日来公司报道，到2月28日正好一周。几天来，我认真学习了公司配发的《企业管理规范》中的各种规章制度，并与多位同事进行了沟通，从中受益不少。公司合理的建筑、道路布局，清洁的卫生、优美的环境，员工积极向上的面貌、领导扎实的工作作风都给我留下了深刻的印象，这对我今后的工作将会产生一个良好的影响。很感谢刁总为我提供一个展示才华的平台，更庆幸刁总给我这个机会来亨通公司与大家一起共同创造人生。这就是我入职一周的感想。
通过七天短暂的学习和接触，我对公司的现状有了一个初步的了解和认识。总体来说公司给我的印象很好，别别是大环境、硬环境做的很到位，但在软环境、细节上还有些欠缺。根据个人的观察我认为公司目前还存在以下问题：
1、 组织架构不确定：
组织架构是公司的支撑点，合理有效的组织架构对公司的有效管理运营是必不可少的。据我所知，公司总部这边目前只有行政部（建议改为综合管理部）、人力资源部、财务部三大部门，根据公司的现状和发展要求，是否还设立其它部门？这需要综合来评定。据说计划设立企管部，我个人认为必要性不大。如果说公司目前监管不到位，管理需加强，我认为设立审计部要比设立企管部更有必要。如果设立审计部，用它来监管公司整个运营及各部门的工作，肯定会大有好处也会大有成效，同时也会减轻您
的工作压力，让您腾出更多时间和精力去规划公司未来、处理重大事务。我建议审计应成为公司今后发展的一个方向。不但公司重大决策要经过审计，所有开支也要审计，包括升职、离职、调岗都要审计，审计的职责就是为老板把好各个关口，避免和预防各种事故的发生，确保公司健康快速的发展。通过审计可以查找很多问题，通过审计可以让大家尽职尽责，通过审计可以让老板对公司情况了如之撑，通过审计可以撑控公司整个运营情况。
2、 工作职责不明确：
现在大家不是按职责要求而是按习惯来工作。习惯有两种，一种是对工作有利的好习惯，坚持这种习惯会把工作做的更好；另一种是对工作不利的坏习惯，保持这种习惯就会对工作产生不利影响、造成不良结果。所以组织架构确定之后就要按部门按岗位明确划分职责、分工管理，并推行上级对下级负责制。部门经理出现问题分管副总要负连带责任，部门出现问题要追究部门经理的责任，部门岗位出现问题要追究岗位工作人员的责任，同时部门负责人要负连带责任。这样层层把关、关关相连，想推脱责任都很难。只有这样才能避免和减少问题的发生，让公司健康发展。如果每个部门、每个岗位没有明确的工作标准和职责范围，一是他们自己不知道怎么做，二是别人也不知道怎么检查。只有先把工作职责明确了、监督考核跟上了，每个岗位才能达到人尽其才、人尽其用之目的。但从我的观察中并没有看到每个岗位的工作标准和职责在那里。
3、企业文化建设不到位：
虽然公司在文化建设方面已做了不少工作，也取得了一定成效，但由于缺乏整套系统的实施方案，故难充分发挥作用。就目前来讲：知道企业文化的人很多但什么叫企业文化，企业文化包括那些内容，恐怕知道的人就不多了。企业文化所含盖的内容很多也很全面，它包括企业的各个方面，如企业目标、企业作风、企业形象、企业礼俗、企业环境、企业规章制度、企业价值观、企业经营方针、职工文化素养、职业技能、职业道德等，是现代企业管理的最高境界。
企业文化的建设和形成不是短期内就能做到的，它要靠长期的积累和不断提高、完善形成的。所以建设企业文化决不可急功近利、急于求成，要制定一套切实可行的方案，全面深入的去贯彻执行。另外，企业文化建设并不是一个人或一个部门的事，而是公司所有人员的共同任务。所以，我建议公司成立企业文化建设领导小组，组长由您兼任，副组长由总经理担任，成员应包括4s店总经理、公司各部门经理，并制定出相应的考核标准和奖罚措施，对每个部门、毎个单位和个人按标准考核，达标为合格，不达标要处罚，超标要奖励。只有这样企业文化建设才能落到实处，见到成效。
现在大部分企业都存在着招工难、用工难，如何才能化解这一问题？我个人认为搞好企业文化建设就是最好的解决办法，一个公司靠什么去吸引人、留住人？工资高、待遇好是一个方面，但最主要的还是企业文化。公司的软硬设施很健全、软硬环境很到位，在这里工作和生活不仅收入高、待遇好，并且很开心、舒心、顺心，而外面的公
司根本达不到，您说象这样的公司谁还愿意离开？再加上公司严格的考核管理制度，对完不成任务、工作不达标的要淘汰，对任务完成好、成绩出色的进行奖励，让每个人的工作热情和动力都能激发出来，才能和潜力都能发挥出来，都会为保住自己的工作岗位而努力。
所以，搞好企业文化建设应成为公司的一个长远目标和主要任务，企业文化建设搞好了会把公司提升到一个更大更高的层次。如需要我可以为您做一份详细的《公司文化建设实施方案》供参考。
4、企业管理不清晰：
其他情况我不了解没有发言权，现仅就人力资源方面谈点个人观点和意见。
①人力资源管理的定位：人力资源部不仅是一个执行部门，也是一个监管部门。人事之所以会上升到人力资源，就是因为人力资源所含盖的内容更多了所担负的职责也更大了，它已从过去单纯的人事管理上升到从整体规划、招聘录用、培训考核、劳动关系、薪酬、晋升等全方位的管理，巳成为公司的核心部门。但我认为人力资源部的主要职责和任务还是在如何选人、用人、留人上面。
一、 选人：选人是前提。如果人选不准会误事，一会增加用人
成本，二会延误工作进度。但如何才能选准人？第一要有标准，无论那个岗位招人都要有这个岗位的用人标准，如果连标准都没有，仅凭个人判断是很难选准选对人的，即使选了也会有偏差。招聘专员要先按标准去发布信息、筛选符合条件人员，然后再约定面试时间。这样既增大了准确度又节省
了老总的时间；第二要有考试，对应聘岗位工作的内容、标准、计划、实施方案、设想等做一个简单的测试，根据测试结果对应聘者有一个大概了解，这也是判断应聘者素质和能力的一种手段；第三要有询问，根据岗位要求进行相关内容的提问，以此来做进一步的判断。
二、 用人：用人是过程。人通过筛选费了很多精力招进来了，
如何用？这是一个非常重要的问题。用好了不仅能让他把自己的才华发挥出来为公司所用，而且还能让他长期在这里工作。用不好他就会产生怨言，拍皮股走人。给公司工作造成被动，公司还得再去招人，既增加了招聘成本又浪费了人力物力。但如何才能用好人？本人认为应从以下方面着手：
1、 要有人管。不能认为把人招来就万事大吉了，人来之后各方
面工作都要跟上才行。办好入职手续后最好发一份《入职须知》，当中不仅告知应注意事项还要告知人力资源部电话或负责人电话，并告诉他们办公地点在那里、负责人是谁、吃在什么地方、住在什么地方，需办理哪些手续等等。让新员工一进入公司就能体会到一种关心和温暖。千万不要让他们有事找不到地方又不知道去问谁。并对他们的工作和生活进行跟踪管理，让他们知道干什么、负责人是谁、有问题应当联系谁。这种跟踪管理要一直延续到他们对公司熟悉之后。
2、 要有人带。即使有工作经验的人来到新公司后也要有一个熟
悉了解过程。所以无论什么岗位都要有人去指导一下、去带
篇三：关于公司发展的建议和意见
关于对公司发展的建议意见及处理措施
作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
1、对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快；
2、对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，把工作当事业做。
针对本公司而言：
1、人才严重缺乏。缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事，本人也欠缺这种能力。
2、权力无法有力的下放，职责不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，有功争功，偶尔出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。
3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有阻力。
5、人是第一生产力，公司应“以人为本”，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。
建议及措施：
1、采用多种招聘渠道的情况下，可以实行全员竞聘或空缺竞聘以对关键岗位进行填补。
倡导只要员工有能力、有自信，公司就提供给员工一个展示自我的平台，对于岗位空缺实行针对性竞聘机制，由人力资源部组织牵头，从空缺岗位发文、报名、竞聘演讲、结果统计、任命通知发放等都公平、公正的进行，保证人才选拔的科学性。
2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确。
为确保授权人不滥用职权的情况下，可以进行权利监督（目前公司有监事会），而不是给权不放权。
3、鼓励员工多提正确建议、预案，公司给以充分重视，对书面建议均有正式恢复，采用者，给予一定奖励，鼓励员工积极参与公司管理，增强主人翁意识。
4、希望公司可以开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态，也可以部门内部进行联谊，增强部门间的沟通与协作。
5、公司应增加和员工之间的互动，多听听她们的想法和建议，定期的做一些员工调查，认真的查看员工的心声，激发大家积极性，减轻工作压力。
我发现大家对调查问卷还是比较认可的，大家可以把自己平常不愿说的东西在调查问卷里面全部都写了出来，并且还能尽情发写自己的不满情绪，我希望公司能每隔一段时间能开展一次，听听公司员工心里的最真实想法。
6、成立制度建设小组，做出制度建设策划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后发展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报董事会审批，统一结册、下发、执行。包括员工手册，也很有必要修订下发执行，因为员工手册是员工的行为准则，让你知道在公司该做什么，不该做什么，以及员工在公司享有的权利和应尽的义务。
7、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处；加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
8、培训，公司各种培训都很有必要，公司在鼓励员工自发学习的同时，提高员工自身素质，有条件可以为优秀人员提供外出学习培训成长福利。
当今社会民营企业数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。
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