篇一：大野耐一告诉你什么才是现场改善!
大野耐一告诉你什么才是现场改善！
大野耐一是丰田生产方式的创始人，对于现场改善，他有着自己的一套见解。
1.仔细观察生产现场。
年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。”
大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”
C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。
“那么小的圈能站住人吗！重新画！”
C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。
大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。
到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。
“为什么要走出去！”
“只是想去一下厕所??”
“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”
说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。
到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”
“还没有??”C只能胆怯地如实回答。
大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。”
C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。
第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。
中午的时候，大野先生又走了过来。
“发现问题了吗？”
“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”
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C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧”。
听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。
C自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。
用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远的影响。
2.重视改善的结果。
某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间？”
“15分钟左右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他对随行人员说：“好像还没有结束啊。因为工作方法中存在很多浪费才拖延了时间，所以赶快改善吧！”
3.经常深处现场，仔细观察，发现问题，再寻找真正的原因。
很多时候，我也向大野先生汇报“改善已经完成”，可是却总是被反问道：“结果能否经得起推敲？”大野先生始终认为，应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场寻找答案。丰田财团的创始人丰田佐吉先生为了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他总是会对我和周围的人说：“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。”
观察现场、了解现场说起来很简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题、需要怎样改善就没有那么容易了。只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对于改善来说至关重要。一定要仔细观察，看到问题的本质。在重复这项工作的过程中自然就实现了改善。
“观看”、“观察”、“审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍。
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篇二：大野耐一的十条管理训诫
【精益学堂】大野耐一的十条管理训诫
第一条、首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升
1、浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏
2、重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来
3、不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去
4、效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效
5、生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品
第二条、一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性
1、不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多
2、避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍
3、“竭尽全力”而不是“尽力而为”
4、满意但不满足，自信但不自大
第三条、给他磨炼，以识别人的能力高下
1、通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀
2、工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”
3、绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考
4、在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善
5、改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心
第四条要意识到竞争对手比你优秀
1、透过表面看问题，抓住改善的时机
2、一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决
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3、不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法
4、微小的累积铸就了伟大的业绩
第五条、工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩
1、不要因为“完成”而停止，工作就是
2、要不断追求更好
3、在工作中添加自己的智慧
4、错误的工作方式只会增强劳动强度
5、培养下属发现问题和解决问题的能力
第六条、为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力
1、将合适的人才放置在合适的职位上
2、改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护
3、在命令别人之前先尝试着自己动手
4、大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现
第七条、先接受任务，再去思考完成的方法
1、坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍
2、每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用
3、不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题
4、通过改善改变表面忙碌的状态
第八条、失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信
1、如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果
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2、不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法
3、上司的命令只会让下属变得惟命是从
4、揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场
第九条、不要强化劳动，不要过度劳动
1、平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作
2、失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善
3、将目标不断提高，将起点不断降低
4、利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定
第十条、客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深人思考，积极应对
1、在改变别人之前先改变自己
2、困难的事情简单做，简单的事情重复做
3、“能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量
4、组建优秀的团队，并随时做好改善的准备
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篇三：大野耐一眼中的Muda(浪费)
在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的： 没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。
让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。
因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。
因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。
因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。
2、存货的Muda
成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。
多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的Muda，就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我们都知道管理人员若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。
存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。
3、不合格品重修的Muda
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。
供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是Muda。减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的Muda。过多的设计变更，产生重修的Muda。如果人员第一次就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的Muda。改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作改善一样。
4、动作的Muda任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着Muda。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的Muda。供料箱应重新摆置，使作业员
能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的Muda，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。5、加工的Muda
有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工Muda的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。 用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的Muda。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。
在许多实例中，加工Muda也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。
6、等待的Muda作业员的双手停滞不动时，就是等待的Muda发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的Muda。这类的Muda很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的Muda。纵使作业员很拼命地工作，仍然存在着数秒、数分钟的Muda，以等待下一个工作物的到达。在此段时间内，作业员仅能无所事事地望着机器。7、搬运的Muda在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运Muda，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的Muda是很容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送带。
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