篇一：ERP学习总结报告
课程名称 :《企业资源规划》
学院: 经济管理学院
授课时间: 2013-2014学年 第二学期 (48课时)
专业与班级: 会计1203班
学生姓名（学号）: 田润（12292016）
D组（CEO）
任课教师: 刘会齐
提交日期: 2014年07月26日
ERP沙盘模拟学习心得
会计1203 田润12292016 D组职位：CEO
为期三天的ERP沙盘模拟这么快就过去了，匆忙的三天的确让我学到了很多，实战前一天拿到指导书后，带着迷惑与期待的我仔细阅读了企业沙盘模拟的规则。规则确实很复杂，而且有很多细节都需要注意，所以我们小组首先进行了初步讨论，根据每个人的擅长点和个人喜好选择了相应的职位，并学习了整个公司运营的流程和每个人应该负责的部分，我在本次沙盘模拟中担任D公司CEO。
在认真阅读了指导书后,我明白企业管理团队里每个职位都非常重要，也深知CEO对于一个公司的重要性，明白自己的责任之大，所以我一定要尽全力做好相应的工作。
在进行沙盘比拼之前，我们小组组织了一次讨论，首先对于ERP沙盘进行了共同的学习，提出了关于各自的职位不懂或者不太明确的地方，然后共同商讨解决，然后，作为公司CEO，在综合了大家关于公司发展的想法后，我做出了公司发展的初步计划，制定了初步的战略决策和大体的发展道路，接着组织大家一同做了沙盘的准备具体工作，即裁剪各部门工作的凭条，并整理归类，每个成员对于自己的工作有了进一步的熟悉，信心满满地迎接挑战。
终于等到了正式做沙盘的时候，老师怕同学们对规则不熟悉，又耐心地为我们讲解了“游戏”的规则，与真实的企业的运营方式很相似，每个小组代表一个企业，拥有60M的总初始现金，小组成员分
别担任首席执行长官CEO、财务总监CFO、市场营销总监CSO、生产总监COO、信息总监CIO、物流总监、人力资源总监等。每个总监分别掌管自己的工作，并相互协商来维持一个企业在市场中的生存发展，这些都让我觉得自己是在经营一个真正的企业，身临其境。老师耐心的讲解让我们对规则更熟悉了一些，紧接着老师带领我们做初始年的经营，包括广告如何投放，各种市场如何开拓，订单如何获取，原料如何购买，产品如何生产，贷款如何偿还等等问题。
初始年的亲身体会让我们对企业如何运营有了更深的体会，作为CEO，我也更加全面地了解了我的工作，我必须通过了解企业内部资源和外部环境，在预测的市场趋势基础下，制定发展战略，分析竞争格局，制定长、中、短期的企业经营目标，根据不同经营年的实际情况及时调整既定的经营目标；要建立不同部门人员的共同价值观与经营理念，建立以整体利益为导向的组织并对各部门的计划或策略做出最终决策；协调各部门的工作，根据不同管理部门的工作任务及时做出调整，保证整个企业的经营质量，使得企业按任务清单程序化地有序进行经营活动。
初始年结束后，我们就进入了第一年，第一年年初的市场只有本地，只能生产P1，这时大家处于同一起跑线，订单数量有限，于是广告策略尤为重要，谁投入的广告最多，谁就能首先选单，但又不能投入过多导致浪费资金，为了使当年的产能得到充分利用，库存不积压，我们在当地市场投入了17M的广告费，但是其他小组投入的广告费都差不多在10M以下，所以我们组虽然抢占了本地的市场，拿
到了生产8个P1的订单，但是广告费的投入过于多，根据订单我们立刻了生产与物流方案然后按时完成了订单，在第一年，我们小组就已经开始开拓区域、国内、亚洲和国际市场，并准备取得ISO9000和ISO14000的资格认证，同时研发P2、P3、P4产品，这些都为后面年度的运营做了充分的准备。
由于第一年抢到了市场老大，所以第二年的订单获得了优先挑单的机会，拿到的订单相对于其他小组来说比较好，但是数量却不多，与此同时我们组还购买了生产线，所以资金额非常紧张，第一年就有长期贷款50M。
前两年的经营让我们每个人都揪紧了心，我觉得必须马上进行讨论调整策略，进一步明确每个人的分工，于是我们进行了细致的讨论，制定了发展方案，为后四年的经营做好准备。
到了第三年，由于想要扩大生产规模，所以前两年公司花费了许多资金进行生产线的建设和市场的开拓，资金特别紧张。而且由于我们经验不足，前两年的原材料都采用现金付款，所以导致资金周转不开，后来我们讨论后将购买原料都改为应付账款结算，外加贷款才使得资金周转开，在根据拿到的订单进行生产销售。
第四年可以说是公司的一个转折点，此时公司的所有产品都已经研发完毕，市场也都开拓成功，ISO认证已取得，公司进入了相对比较平稳的发展阶段，即权衡广告费的投入，拿订单，抢占市场，生产经营等等。第五年第六年公司一直处于良性发展的状态，订单较多，尤其是P4产品的销售让公司获利不少，国际市场的各产品销售情况
也比较好，销售所获利润偿还贷款毫无压力，公司的所有者权益也在不断增加。综合六年来看，虽然遇到了很多让人头疼的问题，但是在大家的共同努力下，公司一步步地好转并不断发展前进。
在沙盘比拼的两天中，我感受最多的，也是沙盘模拟的精髓之处：用准确的市场定位，制定切实的企业战略目标，通过团队合作，最终实现公司的盈利，
作为CEO，我在做好整体把握得同时也更加明白了团队合作这一点在企业发展中的重要性，一个优秀的企业要拥有顽强的生命力和战斗力，就必须拥有一个能相互协作，相互支持的团队，这个团队里的每一个成员都十分重要，不同的职位之间息息相关，所以，每个环节都不容忽视，各个成员之间应该随时保持交流沟通，传递信息，如果做不到，就会造成难以估量的损失，同时，沙盘模拟让我认识到了开发企业系统的重要性，如果这些工作都由人来处理，那就是一种资源的浪费与科技的退步，我们需要开发合适的系统来帮助人去管理与运营一个企业。
最后，虽然ERP沙盘只有短短的几天，但是在这短短的几天里，我却收获了很多东西，不论是在知识上还是在能力上都让我受益匪浅，和小组成员的合作也非常愉快，大家就像一个大家庭一样齐心协力为一个共同的目标而奋斗，动力十足。
ERP带给我的，有知识，有合作，有坚持，有感动，这是一门有趣而充实的课程，以后我更要加强这方面的锻炼，加油！
篇二：ERP项目总结报告
XXX公司信息化项目
ERP项目总结报告
ERP项目总结报告
一、公司简介：
XXX有限公司是2000年第二届“高交会”上签约成立，现已发展成为以高科技管道产业为主，涉足高科技管道、机械电气、有色冶金、新能源材料等四个产业领域产品的多元化工业实体。
公司是国家及深圳市高新技术企业,曾荣获国家重点新产品、国家火炬计划项目单位、深圳市首批及第二批自主创新产品目录企业的认定。现有各类专利近200余项，是国家建设部《聚乙烯塑钢缠绕排水管》行业标准（CJ/T270-2007）的主编单位，公司“特大口径钢塑复合结构壁管材（管件）及成套设备产业化”项目已列为国家“产业结构调整及战略性新兴产业专项”项目。
公司总部位于深圳市高新技术产业园区、深圳生产基地在坪山新区，在成都、长沙、怀化三地均投资占地数百亩的产业基地并已投产。核心管道业务居行业领先地位，是北京首都国际机场扩建工程、深圳地铁、深圳大运场馆项目等众多大型基础设施的市政管材供应商。
公司现有员工880余人，其中大专以上学历员工占总人数60%以上，高级职称9人、中级职称40人，博士1人，员工平均年龄31岁。
公司经过十年发展，已形成与自身产业较为适应的公司治理架构，正在推行以ERP为核心的信息化管理。管道、机械电气、新能源材料、有色冶金四个产业发展势头良好，预计“十二·五”期间，公司年销售总收入将过百亿元。
二、XXX信息化项目一期简介
伴随着08金融危机的余震，XXX步入了2010，为了提升公司竞争力，使XXX具有更广阔发展空间，在郑董事长的一声令下，XXX迎来了信息化的春天：XXX有限公司携手各分子公司、控股公司将全面推广信息化项目（ERP、OA、PLM），
建立了一个符合公司长远发展信息化平台，使得XXX从管理理念到管理模式都跃上了新台阶，打下了公司进入 Internet 时代基础，提高了公司核心竞争力。
2010年5月，XXX和金蝶软件正式签订合同，项目一期开始实施，主要内容涵盖OA自动化办公系统和财务管理系统（总账系统、出纳系统和固定资产）。在ERP项目组长XX、管道事业部总经理XX及相关部门负责人的带领下，截止到2012年6月，实现深圳各分子公司OA系统网络办公，且XXX有限公司旗下8家分子公司及控股公司实现财务系统全面上线。
三、XXX信息化项目二期简介
1、项目总体目标
截止到2012年底，实现管道事业部的主营业务全面在金蝶EAS系统中正常运行。
2、项目实施范围
深圳市XXX管道科技股份有限公司供应链管理，涵盖XXXX科技工业股份有限公司、湖南XXXX股份有限公司隶属于股份公司的管道业务；以及XXXX股份有限公司的管道供应链管理。
3、项目实施模块
采购管理、销售管理、库存管理（含生产领料、生产入库）、应收管理、应付管理、存货核算
4、项目参与单位
财务资产部、营运管理部、营销中心、商贸部、仓储物流部、质量部、制造一部、人力资源和行政部、信息技术和自动化部
5、项目实施原则
“先固化，再优化”，即先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，
原则上不考虑流程再造，减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范。
6、项目实施策略
总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
7、项目组织保障体系
项目组长：XX
常务副组长：XX
项目执行经理：XXX
项目监理：XXX、XXX、XXX
系统管理员：XXX、XXX、XXX、XXX
骨干成员：XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX
组员：XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX
四、项目二期里程碑
（1）2011年6月30日，XXXERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
XXX二楼大会议室，由项目组长XX主持的启动大会隆重召开，会议明确了项目二期实施范围、目标计划及实施组织保障，标志着XXX信息化项目供应链二期正式启动。
（2）2011年7月6日，物料编码原则讨论会
在管道事业部总经理XX、财务资产部总监XX的领导下，经过十多次会议的激烈讨论，历时将近两个月，明确了全公司内各事业部所有物料的主体编码原则，且原则充分考虑物料编码的唯一性、易记性和扩展性，并以管道事业部主物料为
试点，全面将物料进行分类整理。
（3）2011年9月，管道事业部主物料编码全面编码完成
在营运管理部部长XXX的努力下，经过半个多月的奋斗，管道事业部所有管材、管件和原材料根据公司《物料编码原则》全面编码完成，合计5万2千多笔物料，并由信息技术和自动化部全面导入ERP系统中进行测试。
（4）2011年10月，业务流程匹配工作完成并确认
根据项目一期管理咨询指导，业务流程设计工作经过双方项目负责人确认后顺利完成，这标志着我们已经为上线后描绘了明确、统一业务蓝图，设计合理流程为系统实现打下了良好基础。
（5）2011 年 11 月 8 日集成测试结束、系统具备上线条件
减少上线风险最有效办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难时候，已极度疲惫项目组发扬 ERP 精神，相互协作，完成了最为繁重流程测试、开发测试、权限设置及测试工作。
（6）2011 年 11 月 20 日最终用户培训结束、上线支持工作启动
人同样是 ERP 上线三个关键之一，项目组结合公司具体情况，由金蝶顾问老师采取整体培训、单独辅导等多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
（7）2011 年 12 月 1 日到12月31日，系统模拟测试真实业务
为检验二期项目的规划是否符合公司管理需求，经项目组研究讨论决定，在金蝶公司协助下，以深圳市XXX股份有限公司为原型，全面测试公司业务，涵盖销售、采购、仓库、生产、应收付及存货核算与总账系统的关联，因时间仓促，测试只是将供应链业务测试完成，但未涉及存货核算，为后期存货核算埋下隐患。
（8）2012年1月4日，项目二期正式上线
篇三：ERP项目总结报告
ERP项目总结报告 王志铭 发表于2009年10月12日 16:08 阅读(11) 评论(0) 分类： 工作 举报
关于ERP项目总结报告
一、 前期的调研
1：时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况．在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发.
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2：需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。 若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3：软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难
以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期．
二、 软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要．
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的．
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示．根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求．以公司的真实业务数据流进行数据演示．在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测．
所以在选型之前，企业应该明确：
1. 企业实施ERP目标．
2. 软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么．
3. ERP软件单元测试 压力测试 全面测试．
4. 对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做
出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范，合同保证
三、 合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方．以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题＼培训问题＼顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期．对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险．
1. 二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行的方式和
确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中
只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将具
体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开
发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加
二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软
件公司决定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目
他们可以把开发的时间加得很大――企业基于成本的考虑，不得
不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二
次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么
支付更多的费用，两样我都喜欢”
2. 实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不
得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3. 项目验收标准（项目交付的文件）
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
a) 甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收；
b) 甲、乙双方对于某具体工作成果的确认；
c) 根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工
作成果的评价；
d) 甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4. 双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责――作为公司必须做哪些工
作，作为软件供应商必须保证哪些
5. 培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档
或教材，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电
子文档和纸张的形式提供．
6. 项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标
7. 签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰
的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。
8. 项目顾问资历＼时间保证＼顾问更换＼人天数投入＼顾问实施工
作时间（是否驻厂等）
9. 失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是
客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，
如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿
四、 顾问的能力;
一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP．
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料――但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动．
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改．直接影响到项目的周期．
五、 确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要
的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A. 确定详细的项目范围 对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详
细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B. 定义递交的工作成果 公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中
和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运
行的系统。
C. 评估实施的主要风险 由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统
进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
D. 制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和
明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
E. 制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间
安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
F. 制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件
公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
六、 明确项目小组成员职责
A.ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限
B.ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理
C. ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D. 项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，
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