篇一：麦肯锡招聘面试案例分析样题和答案
麦肯锡招聘面试案例分析样题和答案(英文)
McKiney On line case study
To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature).
In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue.
You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit.
There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once.
The case
Question 1
Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their qu
ality with minimal increase in resources expended
Our client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assume that the increase must all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given this and other assumptions unless you ask.)
The client's current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as possible on recruiting. McKinsey is advising the client on what steps it will need to take in order to meet its growth targets, while staying within its budget constraints.
Q1: What levers does the organization have at its disposal to achieve its growth goal?
A: Some possible levers are given below. It's terrific if you identified several of these and perhaps some others.
· Attract more applicants at the same cost
· Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across schools). The review may result in adding certain higher potential campuses and eliminating other ones that appear to have more limited potential.
· Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of messages and approaches at each school).
· Extend offers to a higher percentage of applicants while maintaining quality (e.g., reduce the number of people who are turned down who would have performed equally well in the job)
· Improve acceptance rates among offerees (e.g., better communicate the benefits of the job relative to alternatives or improve the attractiveness of the job relative to alternatives)
Question 2
For the remainder of the discussion we'd like to focus on the two specific levers involving attracting more applicants at the same cost. · Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across schools). The review may result in adding certain higher potential campuses and eliminating other ones that appear to have more limited potential.
· Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of messages and approaches at each school).
Please note that if you identified different but equally valid levers,
the interviewer would be able to assess them. But for the purpose of this case study, we are going to focus on these two levers.
Q2: How would you initially approach determining whether the client can increase hiring by adjusting the list of campuses targeted? What sort of analysis would you want to conduct and why?
A: You might take the following approach, where we've outlined two avenues of analysis:
· Estimate the hiring potential across schools
· Analyze the number of hires by school over the last several years · Develop a comprehensive list of schools that meet our requirements and a minimum set of standards for recruits
· Survey seniors at these schools to determine interest in an entry-level position with the client
· Consider the size of the graduating class at each school, determine how that class might be segmented (e.g., each class could be segmented by discipline or segmented based on career interests in response to the survey), then calculate the size of each segment
· Estimate the optimal cost-per-hire across schools
· Compare the current cost-per hire across schools
· Identify opportunities to decrease the cost-per-hire at each school
Helpful Tip
You may have a slightly different list. Whatever your approach, we love to see candidates come at a problem in more than one way, but still address the issue as directly and practically as possible. In giving the answer, it's useful if you are clear about how the results of the analysis would help to answer the original question posed.
Question 3
Twenty-five percent of the annual recruiting budget is spent on candidates (i.e., attracting, assessing, and getting them to accept). Twenty percent of hires are categorized as "most expensive" and have an average cost-per-hire of $2,000.
Q3: What is the average cost-per-hire of all other candidates? Remember that the client hires 500 students per year and its annual recruiting budget is $2 million (information that we hope you noted earlier).
A: The answer is $750 per hire (or less than half the cost-per-hire of the "most expensive" candidates).
Amount spent on the less expensive candidates:
25% of $2 million budget = $500,000 spent on candidates
20% of 500 student = 100 students categorized as "most expensive" 100 x $2,000 cost-per-hire = $200,000 spent on "most expensive" hires
$500,000 recruiting budget - $200,000 = $300,000 remaining for all other hires
The number of less expensive candidates:
500 hires - 100 = 400 "other hires"
Cost-per-hire of the less expensive candidates:
$300,000/400 =$750 per hire
Helpful Tip
While you may find that doing a straightforward math problem in the context of an interview is a bit tougher, you can see that it is just a matter of breaking the problem down. We are looking for both your ability to set the analysis up properly and then to do the math in real time.
Question4
Q: In order to decide whether to reduce costs at the least efficient schools (i.e., those with an average cost per hire of $2,000), what else would you want to know?
A: Some of the possible answers are given below.
Basic questions:
· What are the components of costs at these schools (why is it so expensive to recruit there)?
· What opportunities exist to reduce costs?
· How much cost savings would result from implementing each of the opportunities?
· What consequences would implementing each of these opportunities have on recruiting at the least efficient schools?
Questions demonstrating further insight:
· Why is the cost lower at more efficient schools, and are there best practices in resource management that can be applied to the least efficient schools?
· If we reduce costs at the least efficient schools, what will we do with the cost savings (i.e., what would be the benefit of spending the money elsewhere vs. where it is currently being spent)?
Helpful Tip
We would not expect anyone to come up with all of these answers, but we hope some of your answers head in the same direction as ours. Your
s may bring some additional insights. In either case, be sure that you can clearly explain how your question will bring you closer to the right decision.
Question 5
The McKinsey team conducts some analysis that indicates that increasing spending on blanket advertising (e.g., advertisements/flyers on campus) does not yield any significant increase in hires.
Q5: Given that increased blanket advertising spending seems to be relatively ineffective, and the client doesn't want to increase overall costs, what might be some other ideas for increasing the candidate pool on a specific campus?
A: We are looking for at least a couple of answers like the ones given below:
· Improve/enhance recruiting messages (e.g., understand target candidate group, refocus message on this group, understand competitive dynamic on campus)
· Utilize referrals (e.g., faculty, alumni)
· Come up with creative ways to target specific departments/clubs of the school
· Rethink advertising spending - while increasing blanket ad spending doesn't seem to work, advertising might still be the most efficient and effective way to increase the number of candidates if it is deployed in a more systematic, targeted way
Helpful Tip
This question is a good one for demonstrating creativity because there's a long list of possible ideas. Additional insights into how a given idea would be approached and how much it would cost are helpful.
Question 6
For simplicity's sake, let's say we've conducted market research and found that there are two types of people on each campus, A and B. Historically, our client has also used two types of recruiting messages in its advertising. The first, called "See the World," gets one percent of type A students to apply, but three percent of type B students. The second, called "Pathway to Leadership," gets five percent of Type A students to apply, but only two percent of type B students.
篇二：案例分析题及答案要点
案例分析题及答案要点
案例一：
某高校理科专业一年级共有335人，7个专业，经过大一第一学期的学习，共有5名同学受到学业警示（学分≤15），另有35名同学受到学业预警示（15≤学分≤20），这些同学来自不同的地域，所学专业也不同。作为年级辅导员，如何使学业警示生尽快“解脱”出来？如何预防学业预警示同学更加“危险”？
【问题关键点】
1、大一新生学业受到警示，说明新生对大学的学习及生活存在着不适应，40个人存在的问题也会各不相同，如何进行有针对性的个体化分析？
2、这40名同学来自不同专业、不同地域，怎么能够整体推进？
3、学业困难往往伴随着心理问题，如何激发学生的学习动力？
【解决思路和实施办法】
1、将学业困难生进行团队化管理。基于挂科人数及学业警示生人数较多，可以采取团体辅导的方式，将这部分同学稳定在自己关注的范围之内。如可以在固定时间、固定地点“组团”学习，辅导员跟班，前面安排自习时间，便于观察和谈话；后面安排观看励志电影、素质拓展或者群体小游戏等，营造积极向上的团队氛围。每星期可以检查他们的学习进度、了解他们的学习状态，同时通过年级成绩最好的同学授课的方式给予他们学习上的指导。
2、将团体进行个性化的分析。根据同学们不同的学习基础、不同的学习态度、造成学业问题的不同原因进行分析，对不同同学采取不同的帮扶措施和鼓励方式。引入“退团”制度，凡是学期末学分大于20的同学可以申请“退团”。
3、每个人都渴望得到赏识，特别是在失败的时候更是在乎别人的认可，可以通过不同的角度，给予同学们各方面的鼓励和赏识，让同学们找到自信，找到原始的奋斗动力。
【经验与启示】
1、在新生入校后尽早安排适应大学学习和生活的系列专家讲座或是新老生交流会等，预防出现大面积的学生挂科现象。
2、在与后进生的相处中，应该多一些理解、宽容，少一些责怪、批评，在内心深处对他们真正的了解和尊重。同时引入朋辈教育的机制，落实“一帮一”制度等。
3、为后进生提供一个宽容理解的学习氛围，努力发掘后进生的潜力，通过赏识教育的方法建立他们的自信。
案例二：
辅导员冷老师接到电话，被告知该班一名大四男生张某在最后一门管理专业课程考试中，被巡考老师发现夹带资料作弊，作弊过程也在中心监控室找到了记录。该生是一名体育特长生，平时表现良好，积极参加学院和班级各项活动，目前已签约南京当地一家国企。考试作弊被抓后，该生情绪十分激动，否认自己作弊，并且声称学校处分他会毁了自己的前途。
【问题关键点】
1、张某情绪十分激动，首先要做好安抚工作，同时让他面对现实。
2、大四毕业生在已签约的情况下，作弊被抓，在一定会失去学位的情况下可能还会影响就业。
【解决思路和实施办法】
1、要向张某明确自己行为带来的后果，同时注意安抚张某的情绪。
2、履行相关的处分程序，并不能因为张某的优秀和毕业生身份而有所包庇。
3、针对张某可能遇到的就业问题，积极联系原签约单位说明情况，争取原单位的原谅，如无法录用张某，则积极联系其他单位推荐张某前往就业，主要考虑与原单位条件类似，同时与学院联系比较密切的单位。
4、在结束处分流程和落实就业单位之后，继续跟踪观察张某，进行后续的心理疏导工作，同时注重对他个人隐私的保护，保证其顺利毕业走上工作单位。
5、在整个事件处理过程中需要与张某的父母及时沟通，要做好与其父母的沟通交流，争取父母的理解和支持。
【经验与启示】
1、对于大学生的考风考纪教育，必须注重考前教育，尽量避免作弊这类事件的发生。
2、对于实际发生的作弊事件绝不能姑息，必须严肃处理，无论是差生还是优生。
3、对于优秀学生的作弊问题，他们往往是出于追求更好的成绩，因此要注重日常教育中的价值观引导，同时在后续过程鼓励他们积极面对，注重其后续发展的跟踪。
4、对于作弊问题的处理，首先要确保流程的准确性，其次要在每一个环节注重学生个人隐私的保护，避免因自尊心受到打击造成更严重的心理问题。
案例三：
小楠是某大学大一新生，来自苏南富裕地区，母亲在工厂上班，父亲做点小工程，算是小康家庭。作为独生子女，小楠的父母对她也是有求必应。大一下学
期，小楠所在宿舍四名同学一起到辅导员办公室反映，宿舍多次被窃，两名同学丢失手机、钱财，她们已经向110和学校保卫处报案了。在整个过程中辅导员发现了小楠的不对劲，经过相关的调查取证，发现宿舍失窃是小楠所为，小楠也对事实供认不讳。
【问题关键点】
1、小楠并非来自贫困家庭，为何窃取宿舍同学财物。
2、同学已向相关部门报案，出于为小楠的未来考虑，该如何处理这件事情。
3、宿舍出现内贼，如何处理宿舍其他同学的情绪。
【解决思路和实施办法】
1、与小楠进行谈心谈话，详细了解她做出这种行为的原因，初步判断应该与心理有关，需要对其进行心理疏导，必要时向专业心理咨询师求助。
2、与其他三位当事人沟通，让她们了解事实经过，做好三位同学的安抚工作。
3、考虑到小楠是初犯，和其可能存在的心理问题以及她今后的发展，在征得其他三位同学同意的基础上，与保卫处和派出所沟通销案，但学院应按照相关规定给予其严肃处理，但注意保密。
4、联系小楠父母，让她们知晓情况，配合学校开展教育工作。
5、继续跟踪小楠的成长发展，帮助她重回正路。
【经验与启示】
1、女生宿舍监守自盗的问题并不少见，大多因为攀比、虚荣等心理问题导致，在平时应注重对学生进行正确价值观的引导。
2、在问题发生后，应关注事件背后的心理问题，结合实际进行心理疏导和批评教育。
3、作为宿舍成员对于该类事件是有知情权和决定权的，因此也要做好其他三位同学的安抚工作。
4、对于监守自盗的同学要注重后续的跟踪观察，从未来发展的角度出发，尽量减小此事对学生发展的后续影响。
案例四：
学生小李，怀揣新闻理想选择了新闻专业就读，常常就时事热点问题在网上发表个人意见，因其见解独到，文笔犀利，其人人网和微博账号均拥有大量“粉丝”，是学生中间的“意见领袖”。近日“钓鱼岛”事件引起了社会舆论的普遍关注，小李也慷慨陈词，还在学生论坛上号召同学们一起去参加反对日本非法占领钓鱼岛的示威游行，从留言来看，很多同学都表示准备结伴同行。
1、小李是网络的“意见领袖”，同时还是高中生党员，父母较为宽容，具有极大的鼓动性和影响力，事件处理有一定难度。
2、从留言来看，很多同学都表示准备结伴同行，危急事件一触即发，需要迅速快速、有效、周到的应急处置。
【解决思路和实施办法】
1、首先该事件必须第一时间上报学院领导，并逐层上报学校分管领导及相关部门；第一时间联系论坛管理员对相关信息进行删除、禁封等处理，以控制事态发展。
2、与小李正式谈话，在肯定其爱国的初衷同时，指出其组织游行若公安部门不批准就是违法的，并有可能在实际过程中无法把控游行的方向，具有极大的危害性，引导爱国还有多种渠道和方式，要注意理性爱国。
3、同时，面对犯错的学生，作为老师要以严于律已、宽以待人的处事风格，动之以情，晓之以理，用诚心缓解学生内心矛盾，化解学生心中不平。
4、面对校内学生喜好的各种盛行网络传媒平台，及时跟踪监控，了解实情，是防止事态发展的重要途径之一。
【经验与启示】
1、网络具有虚拟性，但是也具有影响现实的巨大力量，任何的网络言论都必须符合国家的法律。
2、网络具有虚拟性，通过网络宣传引导学生文明上网，形成网络道德观念和纪律观念，同时，要善于通过网络观察学生党员、骨干，特别是“意见领袖”的政治观念和行为偏向，及时介入。
3、在日常教育管理中，要针对国际、社会热点或者重大节日、纪念日开展网上、网下的主题教育活动，正面引导学生如何面对和分析。
4、通过职业伦理、职业规范要求的专门教育活动，引导本院新闻专业学生如何正确看待职业自由和职业操守。
案例五：
王老师被安排接手一个大三的班级。不久，王老师发现，这个班存在许多问题：如学生上课出勤率低，迟到旷课现象严重；英语四级过级率不足50%；学生懒散成性，对辅导员老师布置的工作爱搭不理；考试中，违纪、作弊蔚然成风，抱着家丑不可外扬的态度，学院老师对他们也睁一只眼闭一只眼；超过15%的学生在各类考试中挂科，班级共有7名班委，除了班长外其他人都表示不愿再担任职务了。
1、新辅导员要上手一个老生年级，新辅导员本身需要一个适应工作的过程，因为新辅导员可能经验不足、威望不够，难以面对复杂局面。
2、大三年级的学生，往往由于前面某一方面工作的缺失，形成一些不良的风气或者状况，对辅导员的反应会比较麻木，这些情况客观上需要尽快解决，否则将严重影响以后的毕业和就业成效。
【解决思路和实施办法】
1、首先辅导员要全身心投入，与学生打成一片，深入宿舍、课堂等去全面了解各方面的情况，以自己的实际行动真正地去关心学生、帮助学生，特别是集中帮助最困难的学生，以点带面，用无私奉献的爱去服务、去感染所有学生。这是一切有效思想工作的起点。
2、在获得学院党委副书记的强有力的支持之后，开班会，公开宣规立矩；同时抓住班级中的核心人物，发挥他们在班级的带动作用，特别是一些党员、学生干部的示范作用，建立优胜劣汰机制，能者上，平者让，庸者下。并严格上课考勤，公示上网，赏罚分明。
3、同时，邀请年轻教师或者优秀学生，帮助辅导核心专业课、四六级英语，成立党员、优秀学生与学习困难学生的好伙伴结队活动。
4、对于考风考纪，一方面请学院党委副书记和副院长在教师中形成监考的清场规范，另一方面，通过学生自己的考风考纪监督小组的扎实工作来避免遗憾的事情。
【经验与启示】
1、新辅导员带老生年级，必须用真情奉献来唤醒曾经“沉睡”了的心是最为基础而必须的，从而赢得信赖和尊重。
2、新辅导员带老生年级，必须以身作则，用强有力的魄力来推动建章立制，有效树立起威信。
3、学院要注重平时的学风建设，并形成良好的制度，营造良好的氛围，即便在辅导员更替时，也能保持稳定。
案例六：
班长汪同学是一名性格开朗的工科男生，成绩是本专业第一，申报了此次费孝通奖学金，并对自己抱有极大期望。学院在考虑专业学习之外，还兼顾作为工科学院科研成果所占的分量以及竞争力、影响力等因素，最终推荐了另外一个专业的第一名曹同学参加学校费孝通奖学金的评选。在公示期间，该同学得知落选后，情绪非常激动，先后找学院书记、院长要说法。
篇三：人力资源经典案例分析题及答案
案例一、S公司的管理困境：
S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.
问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?
1、 解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、 进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、 建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。
案例二、小C的不满
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，
愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。 思考题：
1 、公司的问题出在哪方面？
2 、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？
1、公司的问题出在：领导没有提拔工作突出的小c，却利用私权提拔没有真才实学的四级，公司的选拔机制出现问题，招聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。
2、 影响：1）这样的任人标准挫伤了小c的积极性，有可能造成人才流失。
2）新提拔的员工达不到岗位的要求，公司提拔力所不能及的人，对公司影响巨大。 3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。严重的话会造
成中层管理人才的流失。对于昂的工作承诺度降低，影响工作绩效，会产生消极情绪。
案例三、业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，
由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作? 思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?
1、 城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其中一个原因，而不是根本原因。小王应该学习厦门话，有积极主动的学习态度学习变化。主动与员工进行沟通，让同事帮忙。
2、 吴总让马小姐帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏差。 1) 马小姐的角色定位有问题，马小姐应该是一个“调查员”“局外人”的身份。应客
观公正，不能仅听业务员反映情况。也应听听小王的意见。
2) 马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而是直接汇报给了马总。应 该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。马小姐一周去小王所在的大客户部60次，有越俎代庖之嫌，并且马小姐以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调的，却发生了越权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。
3、 不应该辞职。小王应放低姿态，改善与同事下属的关系，改变工作方式，放权给下 属，主动沟通。
案例五、人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来? 电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位） 员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分） 这家电厂为什么招不到人？
原因:1）晋升困难,几乎无望.
2）员工工资结构有问题。计算机员的奖金为2.2分，一般工人是2.4分，大学毕业生不如普通工人奖金高。
3）老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生，而农村籍学生因为考学的不容易会更加奋进，希望获得晋升的机会，所以这个电厂很难招到人。
NLC化学公司招聘之错
NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事助理的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!充满信心! 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与王建华商谈何人可录用，王建华说：”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢? 王建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理．然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 思考题:1该企业在招聘环节有什么问题？
2该企业录用王智用勇失败的主要原因是什么？
3企业该如何进行科学的招聘？请给出科学的解决方案？
1) 该企业在行业内知名度不高，总经理选择外部招聘，操之过急，选择在行业媒体上发布更为合理。
2) 广告刊登没有做到信息真实，招聘的是助理，却发布的是招聘主管，会造成被招聘者的心理不适应。
3) 在面试时，直接上司生产部门经理和人力主管应该共同面试。让一个人面试，做事不严谨。招聘时应该直接打分，直接招聘。
4) 在准备录用王智勇时，没有追踪第二个主管对他的评价
5) 李楚跟王智勇之间并没有明确的对比，说明该公司并没有明确的招聘标准。 6) 该企业没有岗位说明书，说明塔没做好工作分析，也就没有操作规范，员工不知道如何操作，岗位分析是人力资源招聘的基础。
案例六、C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。
然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。 按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？
C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题，C处长
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有