二次经营

篇一：成本管理二次经营

成本管理二次经营

一、施工企业二次经营中成本管理的重要性

1.二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。

2.二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。二次经营的特点是施工企业可以充分利用在施项目的特点，实现降低成本，追求高效益的经营结果。近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润，二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。

3.降低成本、实现利润是二次经营的目的。二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。

二、施工企业二次经营中成本管理的经验与方法

位于深圳福田中心区北区，金田路和福中三路交汇处的诺德金融中心是由中铁集团施工的一个项目，该项目总建筑面积90149平方米，本工程为超高层写字楼，采用框架—简体框架—剪力墙体系，总高度位为182米。诺德金融中心项目部充分发挥二次经营的优势，取得了良好的经济效益，诺德金融中心项目成本管理中的二次经营主要从以下几方面开展：

1.成本管理事无巨细，效益靠细节实现。项目部在整个项目施工过程中加强全员全过程控制成本的观念，从细节上控制成本。

诺德金融中心项目质量目标高、工期紧、施工工艺难度大、施工场地周边环境复杂，各项费用投入大。成本不容乐观。针对项目的特殊情况，项目部作了认真的分析研究。制定了《项目成本核算制度》，成立了项目经理领导的成本核算领导小组，在项目施工过程中对项目进行全面、全过程的管理。针对项目边施工边运营的特殊情况，着重把握对管理费、工费及料费作为项目成本管理工作的重中之重进行控制。

（1）管理费用支出贯穿于项目的始终，对于这一部分费用的控制要严格执行分公司制定的岗位工资和各项规章制度，奖罚结合，充分调动管理人员的积极性和主观能动性。重点培养懂施工、懂技术、会经营、能管理和复合型管理人员，做到一专多能，使项目部人尽其用，各尽庸能，从而降低现场经费支出；在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常工作中的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。在招待费和现场管理费的控制上，项目部制定了严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。

（2）诺德金融中心项目的主体结构分包采用了综合单价，这样有利于工费的控制。在劳务分包合同签订前，经营部对钢筋、模板、混凝土含量进行详细、

严格地核算，按含量计算出每平米工费，其中综合考虑分包队各项费用以及安全、文明施工等其他相关费用，确定最终建筑平米的综合工费。这样减少了以后结算的扯皮现象，也避免了施工过程中计时工的发生。

在计时工的管理上项目部实行了计时工使用申请制度，对施工过程中需要使用的计时工，首先由现场施工员提出用工申请，然后经过经营部、项目副经理、项目经理审批后由施工员派出计时工，实行由现场施工员—生产经理—项目预算人员—项目经理层层签字把关，并通过合理的施工组织管理，保持生产力的合理调配和使用，减少窝工和重复用工，节约工费。对发生的计时工签证要求当天必须及时送交经营计划部，并把计时工的管理办法作为分包合同的附件，避免最后发生扯皮现象，更利于项目部成本的准确核算。

（3）施工材料的控制是二次经营过程中的重点，物资部门对材料的挖掘要在保证质量的前提下，对价格、数量进行控制，严格把好进货关，使用关和回收关。

一是控制钢筋用量。钢筋作为占项目成本比例最大的一项，控制尤为重要，难度也比较大，需要付出很大的努力。首先，控制钢筋收料数量的准确性，每一批供料都由指定的物资员、钢筋工长、施工作业人员等三人以上共同验收，盘条以项目部配备的电子磅过磅重量计算，螺纹钢点数按理论重量计算，而且严格检查，控制所供钢筋直径与该规格标准直径的误差。其次是下料方面，由技术员和钢筋工长严格审核钢筋料表，发现问题及时修改，审核完的钢筋料表方可送往制作场进加工。再次，对于现场绑扎和搭接超长部分，要求班组将之截取，板筋扎前钢筋工长和栋号负责人亲自划线布臵间距，在误差允许范围内节约钢筋根数。 本工程中的钢筋φ6—φ10为I级钢筋，φ12—φ20为Ⅱ级钢筋，φ21—φ32为Ⅲ级钢筋，整个工程钢筋用量约为8100吨，HRB400级钢筋用量达到2400

吨，占钢筋总用量的30%。新Ⅲ级钢筋是一种新型高效钢筋，新Ⅲ级钢筋在原来Ⅱ级钢筋基础上添加了少量钒合金元素，使新Ⅲ级钢筋抗拉强度标准值由510Mpa提高到590Mpa，屈服强度由335Mpa提高到400Mpa，设计强度值比Ⅱ级钢筋提高了20%左右，具有强度高、性能稳定、焊接性好、强屈比高、塑性好、节省钢材、方便节点施工、改善混凝土结构的抗震性能等优点，可增加建筑物安全储备并提高混凝土结构强度，对高层建筑和重要工程的作用比较明显。

综上所述，使用新级钢筋代替Ⅱ级钢筋，不但可以节约钢筋使用费用5%，还可以相应降低钢筋的运输费用、人工费用、加工费用15%，使工程总造价降低，同时还可以增加建筑物安全储备和混凝土结构强度，有明显的社会效益。 二是甲供料管理。甲供材料在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，物资部门一起采用粗直径点条，细直径过磅的原则以减少负公差给我们带来的损失。在混凝土控制上，积极和搅拌站协商，图纸计算量减去钢筋所占的体积与实际浇筑的方法比较，如果实际浇筑的方量小于图纸计算量减去钢筋所占的体积按实际浇筑的方量计算（以现场收料小票为准），如果实际浇筑的方量大于图纸计算量减去钢筋所占的体积，则按图纸计算量不减去钢筋所占的体积计算，这样从根本上杜绝了甲供混凝土亏损的情况发生。

三是“九成”控制法控制分包队领料。实行严格的限额领料制度，特别是周转模板和木方在施工过程采用“九成”控制法。这种方法现在项目成本管理中应用非常广泛。施工前经营部对模板、木方数量进行认真计算，数量力求准确。根据施工组织设计制定了周转材料的购买节点和数量，对分包队发放乘以0.9系数，对分包队施加压力，该部位不再购进周转材料，这样分包队会合理地进行使用，不积压材料。

2.合同的履行和严格把关是影响成本的关键之一。在项目开工初期项目部就把合同作为头等大事来抓，成立了以计划经营部长为组长的合同评审小组，包括购销合同在内每项合同签订之前，小组都认真对合同进行评审，对合同的每一项条款都认真分析研究，使小组内部对每项合同都有一个全面清晰的了解，确保合同的合理和准确，有效地规避风险。设臵专人进行合同管理，建立和完善合同管理台账，将各项合同分类归档，对于购销合同，物资管理人员在签定合同前必须对材料各项性能指标、参数以及执行的规范等都充分了解，在合同签订时对材料的约定必须详细、全面，避免供应商在供应材料过程中以次充好的现象；对于分包合同管理，项目部每一个分包合同都要求分包单位交纳保证金；对管理过程中出现不按合同履约时，根据情节从履约保证金中直接扣除，这样避免了在今后结算中诸多罚款单分包单位不承认的现象。在合同履行期间对各项合同履约和执行情况实行动态管理认真检查，并做好与合同有关的各项资料统计和分析工作以便及时发现问题，签订好补充协议，解决问题，预防不必要的纠纷，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。

3.在项目上加强项目基础工作，推行标准化、精确细致、严格规范的管理，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节、各个接门清晰、有序。指定专人负责计量工作，对项目及新增项目进行单价分析；做好变更设计的资料准备；做好工程数量的统计工作，对工程数量反复进行清理核对，进场后确认与计量台账和施工环节对比，做好清欠补漏；做好业主的认可工作；加强内部信息沟通，使现场变更信息及时反馈到经营部门，并对合同条款反复讨论，确定最佳方案。 对项目发生的设计变更以及业主、监理的口头承诺等都有详细的记录。有时甚至先干后算，事后及时做好追踪签认工作，既保证了工程顺利进行，又获得了业主、监理的信任、理解，赢得了信誉分。在具体操作上，积极和驻地监理、设计院代表、业主进行沟通，对于一些能够预测的变更提前进行。

篇二：二次经营

目前，在建筑行业市场竞争日趋激烈的客观条件下，施工企业的利润，特别是总承包单位的利润越来越低，而“二次经营”理念的提出，对施工单位的经营与管理提出了新的挑战，对项目的盈利提供了新的机遇，对企业的再发展点亮了一盏新的明灯。

往期，在项目的经营与管理过程中，无论是项目的投资决策者还是项目的管理执行者，都把工作的重心放在投标与签约即“一次经营”上，认为只要“一次经营”有了利润，“二次经营”不过是项目管理与控制过程中锦上添花的一抹。然而当今社会是激烈的市场竞争作为主导，施工企业常通过低价中标来获取市场份额，这就决定了企业盈利甚微的命运，若适逢经营与管理不善，甚至会出现严重亏损的现象。“二次经营”为项目能够实现盈利提供了一种新的途径，在保证工程安全与质量的前提下，通过缩短工期、降低成本，有效地进行合同、风险与信息等控制，对自身组织与施工行为的优化管理，适当协调对外对内的关系，为项目带来增值，简言之，即低投入高产出，实现项目效益的最大化。

新加坡环球影城项目是通过低价中标的，但项目之所以成功，并实现了增值，是项目管理执行者把“二次经营”细化并成功应用的必然结果。在整个项目的施工管理过程中，我真正体会到了 “内外兼修”所带来的益处，在这里，“内”指项目的动态过程管理、优化的组织结构以及有效控制，而“外”则是在“内”的基础之上合理的谈判与经营。只有通过优质的管理与控制，才能提供优质的服务，才能通过“二次经营”实现为项目、企业增值的目的。

1、“二次经营”的理解

通俗的讲，“一次经营”是企业为获取工程项目所发生的一切经营行为，它的最终目的是在一定的条件下获取合同；“二次经营”是甲乙双方履行工程项目合同时所发生的一切经营行为，它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取更好的管理效益，为项目和企业实现增值。“一次经营”是建筑施工企业的生命，是基础，是“二次经营”的前提；“二次经营”是建筑企业的灵魂，是关键与核心，是“一次经营”的重要延续，又为以后的“一次经营”创造条件。

“二次经营”的主要目的是通过项目实施，提高合同履约质量和获取项目经济效益，为今后的项目承接创造条件，营销的主体以项目层次为主，以项目经理为主体，企业相关部门为辅，通过自身优质的管理与控制，主要满足业主、监理、设计、检测、质检等部门的要求。

“二次经营”的实施，主要包括两个层面：项目施工层面和开源创效层面。在项目施工层面上，要加强项目的管理和控制，干好现有的工程，通过建立有效的项目管理制度体系，实现“三位一体”管理，通过“三控制”“三管理” “一协调”来提高项目的履约质量和经营成效。在项目开源创效层面上，“二次经营”就是在履

约过程中依据合同条款，首先最大限度地保护自己，然后讲策略而不失诚恳、重办法而不失信用地赚取合理的利益，具体要做到：勤签证、多变更、高索赔。

2、结合新加坡项环球影城项目对“二次经营”的感悟

下面，就我在新加坡所经历的几个项目，谈一谈“二次经营”方面的得与失。

（1）项目的管理与组织

以新加坡环球影城地下室项目为例，该项目占地约9万平方米，按其使用功能进行分区，主要包括三部分：地下室停车场（占地面积约6.5万平方米）、地下室设备间（占地面积约2万平方米）以及地下室员工服务区。新加坡环球影城地下室项目施工场地面积大，涉及工种、工况多，工作涉及结构施工、建筑装修、设备安装、交通物流、结构修补、漏水封堵、已建结构物的改建，拆迁、及对贵宾的迎接准备等工作；在沟通方面，除了与业主，监理、设计方外，还要涉及到与另外两个总承包单位的协调工作，现场管理难度大。

教训：先期对该项目的施工环境不太熟悉，管理方面较为盲目，没有正确理解管理的含义（“管”指管控，是对项目运行的把控，“理”指理解与落实，是对项目运行效率的把握）。在地下室项目先期的管理过程中，我仅做到了“管”，即只对项目总指挥部、业主所下达的指令做了传达，至于指令的具体落实情况没有即时跟进的督促与监督，因此在项目的管理过程中始终处于被动状态，常有被人牵着鼻子走、盲目无所适从的感觉。

收获：在地下室项目后期的运营过程中，随工作量的增加、交叉作业情况的明显增多，若仍按照先前“管”而不“理”的方法进行施工，工期肯定不能得到保证，质量也可能随时出现问题。鉴于此，项目部即时调整管理方式与组织结构模式，将项目的管理权力适时、适当下放，根据项目总指挥部的部署，按照不同的作业内容将施工进行精细化分工，将结构、装修、设备安装等工作落实到项目部相关管理人员；对施工工长，按照不同的分区分配任务，阶段性的汇报工作完成情况；对落后节点工期的施工作业进行滞后原因分析，制定相应的赶工计划与措施，并及时把控与把握作业进度；对较大的施工任务进行精确合理的提前部署，做到了层层分工、步步落实，现场发现问题现场解决，这些措施均极大地提高了项目部的管理效率与力度，节点工期与工程质量始终能够满足业主的要求。

在继新加坡环球影城地下室项目之后的另外两个项目的管理过程中，同样采用了之前的组织结构模式与管理方法，并依据项目自身的特点，因地制宜，成立项目运行应急机制，积极、正确面对难题并及时分析、纠正、解决问题，做到项目部心中有数，坚决不打无把握之仗。

（2）合同的理解与把握

这里的合同包括业主合同与分包合同。在以往施工合同的履行过程中，施工企业通常只注重合同的执行结果，即是否按合同工期、质量、安全的要求完成，而忽略合同的具体内容，认为只要业主或总承包方满意即可，其实这种理解是不够准确的。合同是甲乙双方相互间行使权利与义务的依据，项目部成员要明确和理解合同的意图、管理要点以及合同的执行计划，熟悉自己权利的界限、义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，这样可以有效地防止由于权利、义务的界限不清引起内部责任争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率；另外，通过合同内容分析，及时发现合同中存在的问题，并同时进行合同的风险分析、管理，为将来发生的变更、事故等提前作好准备，为索赔事宜打好基础。“二次经营”的一个重点就是在充分把握合同权利和义务的基础上，合理的获取利益。新加坡环球影城项目的成功，相当一部分是在正确理解与把握合同内容的基础上，通过有效地解决后期产生的争议以及与商务部门的积极配合、客观合理地获得索赔的结果。

思考与建议：

与新加坡不同，国内建筑工程项目的管理者很不喜欢“索赔”这个字眼，认为索赔就预示着项目的管理不到位、管理不科学，因此在项目的管理过程中，即便是合理的索赔也是很难获得的。这就要求我们在施工作业前充分理解合同的内容，在施工过程中分清双方的权利与义务，多利用变更与洽商等合理手段，及时与业主或总包方确认工作量和单价，做到勤记录、勤沟通、勤确认，在合同的执行过程中隐性的完成索赔任务，以实现利润的最大化。

（3）质量与安全的控制

质量与安全，表面上看与二次经营没用直接联系，其实不然，所谓“工欲善其事必先利其器”，质量与安全是完成项目经营的保证，试想一个连质量与安全都管理不好的施工单位，又怎能大谈特谈优质服务与品牌，为以后的“一次经营”创造条件？

项目施工质量的优秀不一定意味着效益最优，舍弃成本而一味追求质量是不明智的选择，应该按照合同对成品质量的规定合理安排施工，把握好质量与成本的度，关于这点，我深有体会。例如：新加坡环球影城地下室项目，在进行员工休息区地面施工时就遇见了这样的事情，当时采购的砂子较细，如果大面积进行施工地面会出现细小裂缝，影响下道施工工序的质量，经项目部的质量会议商讨决定，在不显著提高成本的情况下，施工时在细砂中掺入适量粗砂进行试验，试验结果能很好的满足质量要求。遂与业主、设计协商沟通，取得许可后进行大面积施工，并通过设置伸缩缝有效的减少地面空鼓、开裂的几率，施工完毕后一次通过了监理验收，得到了业主的认可。

安全是顺利施工的保证，是一进场就要做好的工作，若没有安全，何谈效益？新加坡环球影城项目在安全控制方面的要求极为严格，正是这种严格成就了环球影城项目18个月完工的奇迹，成就了在如此重大的施工项目中无重大事故的奇迹。相比另外两个总承包商，我们的安全管理坚持做到以人为本、层层落实，在施工安全得到充分保证的前提下，施工效率明显高于另外两个总承包商，既快又好地完成了施工任务。

思考与建议：

相对于国外，国内承包商的安全管理大多数只注重形式，往往都把工作重心放在施工进度上。事实上，高效的施工与安全的施工环境是密不可分的。安全管理方面一定要加大投入且要严格落实，不知有多少项目因安全问题而整改停工，甚至致使项目重新启动，从而导致工期进度迟缓、施工成本增加、企业的利润与效益低下；安全管理必须是潜移默化的事情，一定要根据现场的真实情况进行部署、安排，做到心中有数、游刃有余；安全管理没有一个放之四海而皆准的条例，按照“墨菲理论”，越是担心的事情越容易出事，越是不去重视的事情恰恰也越容易出事，因此在现场施工过程中每个管理人员都要把施工安全放在首位，把每天巡检时发现的或者可能存在的安全隐患消灭在萌芽之中，做到防微杜渐、防患于未然。

（4）技术措施的优化

项目施工过程中对于技术措施的优化，是企业又一个重要的盈利点。现代化的施工是以先进的机械设备和技术为依托的，在项目施工过程中除了掌握传统的施工机械设备与方法，还要积极探索新的施工工艺与技术，采用性价比更高的施工机械设备。就新加坡环球影城项目而言，我们在施工过程中对施工技术措施方面进行了大胆的创新与优化，并取得了优异的效果。例如：按照新加坡的防火要求，环球影城地下室员工休息区的墙体要求采用20厘米厚的砖墙砌筑，经过项目技术部门与设计部门协商，采用一种轻型的防火隔音材料来替代砖墙结构，该材料的价格低于砖砌体这种依赖进口的材料，而其施工速度明显快于砖墙的砌筑，因此无论在工期进度上还是在技术要求上均能很好的满足业主的要求。同样，新加坡环球影城项目的后继工程的施工过程中，项目部技术人员处理桩体连梁施工时，将现场环境与施工工艺参数有机结合，把订购混凝土的塌落度降低并优化施工工艺，最终节省了约3%的成本，对企业实现了效益增值。因此，企业与项目的盈利除了要有丰富的现场施工经验外，还需要管理人员能自行自觉地多观察多总结，对施工工艺、施工工序进行改良、优化，以降低成本提高工效，实现效益增值。

（5）项目的资源配置

首先谈及项目管理人员的配置，以新加坡环球影城项目管理人员的配置为例，其真正体现了理论与实践相结合的真谛。项目部由中国京冶和中冶天工两个企业联合组成，联合体的成功也是内外兼修的结果。相对于整个项目，中冶天工的管理人员凭借其丰富的现场经验起到了“内”的作用,即对内进行施工的过程安排、施工工艺的过程监控等管理，而中国京冶侧重于对外合同谈判、新技术的应用、先进管理计划编制等方面的工作，很好的起到了“外”的作用，正是由于联合体的这种互补性，使得项目管理趋于完美，获得了较高的管理效益。

问题：

类似新加坡环球影城项目的管理人员组合仅仅是一个特例，而摆在我们面前的问题是：我们的管理人员主要是土建各专业毕业，多数未曾接受系统的管理知识培训与学习，施工经验又不够丰富，施工过程的管控能力有所欠缺，这就造成施工管理中重结果、轻过程、钻牛角尖的问题。因此，对于管理人员特别是刚入职的同志，在今后的项目经营过程中要逐步培养自己的管理意识，加强有关建筑施工管理方面的学习，要充分意识到只有通过优秀的过程管理，才能实现优异的管理效益，才能更好的达到为“二次经营”增值的目的。

对劳动力资源而言，在施工过程中要想尽办法提高其工作的动力，这需要管理者能够把握好每道工序的内容，合理安排劳动力的配置，可将一些工序简单、容易计量的工作进行内部承包，实行多劳多得、不劳不得的分配机制，以及行之有效的激励机制。

对现场施工设备而言，要提前做好设备的进场计划，掌握机械设备的工作效率，合理安排机械分布，平时注意机械设备的保养，避免施工过程中因机械设备保养不善而导致窝工。新加坡环球影城后继工程的施工中，机械设备使用量较多，通过对现场实际条件的分析与研究，项目部提前计划并配备好机械设备的使用数量及分布，同时做好全场机械设备实时使用情况分布图，随时掌握机械的分布和使用情况，并在现场施工过程中安排专人对机械设备的施工进行监督和指挥，大大的提高了设备的利用率，为按时完成该项目奠定了坚实的基础。

（6）项目不同分包的管理与协调工作

分包服务质量的好坏直接决定整个施工项目的成败。对一些施工工序简单的项目进行分包，可以大大提高项目的施工质量与施工效率。因此，在分包队伍的选择上一定要进行前期考察，主要是对其人力资源状况、以往施工业绩以及现场管理人员的素质进行考察，同时还应做好后备分包的考察与准备工作。另外，可在现场施工过程中形成合理竞争机制，这是对施工管理的有益补充。在协调方面，对各分包要做好不同

篇三：二次经营知识

高速公路机电项目的二次经营浅谈

以中铁一局集团电务工程有限公司申嘉湖高速公路机电项目为例浅谈一下二次经营注意的要点和基本经验。

1、首先介绍一下两个基本概念：

（1）经营（Operation）：

a.在英文中，“经营”的英文词典中释义为：to run; to operate (a business); to carry on; to conduct; to manage

b.经营在汉语词典中释义为：①筹划并管理（企业等）②泛指计划和组织。 c.经营对于我们公司的工程项目来讲是指，在第一次经营成果基础上而进行的工程项目经营成果获得的执行过程，贯穿整个项目的过程。

（2）二次这个概念不用解释了，就是在第一次经营基础上进行的第二次经营。

2、浅谈一下作为我们施工企业在二次经营过程中的几点总结

近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。施工企业承建的工程项目基本是通过投标竞争(投标为第一次经营)才能得到，激烈的市场竞争使得利润空间越来越小，有时只能保本。为此，对项目施工过程中的内部经营理管和对外经营(称为二次经营)就显得越来越重要，承包商只有在施工过程中更加有效地进行项目经营与管理，才能获得更高的利润。同时，企业只有得到了一定的利润，才能继续生存。经过竞争得到的工程项目，其单价一般较低，甚至有的工程项目的价格只能达到保本微利的水平。这就迫使工程项目的管理者要在施工的整个过程中依照科学的态度进行二次经营，以达到预期盈利的目的。我这里所讲到的二次经营，包括一个项目的内部经营和外部经营2个方面：

2.1、关于工程项目内部的二次经营

（1）工程伊始的实施性施工组织和技术方案优化

由于时间紧凑，任何一项工程初期的招标踏勘，所能了解到的信息，都是较为肤浅的，所以一般中标后的工程在施工组织和技术方案总会有一些能够或需要改动的地方，在这些地方正是我们能够进行二次经营的关键。工程项目中标后，项目经理部的经营技术、管理人员在进驻施工现场后，面临的第一个问题就是依据施

工现场的实际环境，按照施工图纸、工期要求以及自身资源的配置状况，做出切合实际的实施性施工组织设计。同时一个工程项目的工程量清单所包含的工程量的最终经营结果与这时提出的施工方案有着非常重要的关系。拿申嘉湖项目来说，签订合同后，经过我们现场勘查、对照图纸、核实工程量清单，发现多处可以优化的地方：

a.原计划施工组织安排3个施工队伍，分别是：基础施工队伍、外场照明施工队伍、隧道施工队伍；进场后发现，如果按照这样的配置，会导致基础施工进度远远不能满足施工要求，而且外场照明由于土建和房间原因，只能部分施工；经过研究、讨论，最终重新配置了一下施工方案：湖州段基础施工队伍、嘉兴段施工队伍、供电照明施工队伍。经过这样的配置调整，使工程量大的基础施工进度加快了1倍，同时又满足了多处外场互通供电照明不能饱满施工的问题，既解决了施工进度问题，又节省了人员开资，更减少了因窝工和机械施工而引起的成本增加。

b.由于在合同单价中，整个电缆报价偏低，同时施工的时候又赶上电缆价格上涨，致使原合同内型号的YJV电缆价格远远低于采购价格，该种电缆在外场为穿刚管敷设，鉴于这种情况，我们项目部积极会同监理方、设计方、指挥部、业主方争取变更方案：去掉钢管，电缆型号变更为铠装电缆直埋敷设，核算下来，既减少了业主投资，又把报价偏低的电缆型号变更，重新报价，规避了亏损风险。以上举例只是一个很小的部分，希望能给大家抛砖引玉，

大凡一个项目中标后，只要用心去经营、去发现，细微之处即可能是扭转项目成败的关键。在考虑到项目的可行性实施方案和资源配置的同时，一定不能忽略业主的需求和业主对

整个项目的喜好，因为这些正是我们一个项目二次经营的关键的第一步。

（2）要提高整个项目部人员的合同管理意识

在工程项目的二次经营管理中，提高全员的合同管理意识是一项艰巨的而又要必须做好的重要工作，它是一个施工企业在生产经营管理中至关重要的、必不可少的重要环节。由于企业内部的管理水平不同，员工在合同管理意识上参差不齐。因此，必须从以下2个方面需要进一步加强改进。

a. 加强技术部门内部与其他相关部门之间的协调

按照目前一般建筑市场的投标规则，招标文件中的工程量清单向投标商提供 的工程量是一个暂定的工程量，工程竣工的工程总价，是按照施工图纸的变更、施工现场新增工程数量签认等一切施工过程中所发生的工程量总和为基础汇总的。除了工程量在施工过程中有变化，还可能会涉及到设备型号、材料等变化。项目经理部的技术部门是掌握这些变化的第一个环节，负责不同专业的技术人员首先沟通要到位、思路要统一，相互之间的协作意识要强，同时还会设计到与物资设备部门、合同部、财务部等相关部门的协调，这就要求所有人员要围绕一个核心，求同存异，同心同力地去做好整个项目的变更。有不少工程项目最后由于变更没有及时上报书面变更资料，只是业主和监理口头同意便进行施工，到最后在工程索赔中出现失误的案例，大部分都是由于技术部门内部以及与相关部门沟通延误或者合同意识不够所致。

b.合约部门管理人员的业务素质亟待提高

近些年来，由于国内建筑市场日趋活跃，建筑企业都不同程度地加大了做大、做强的力度，

同时各行业的业主也都逐渐加强和规范了合同管理，而企业内部没有适应这种形势及时地加快人才培训。当企业快速跻身于市场之后意识到合同管理人才的极度短缺。尤其是在目前企业所处的建筑市场竞争日趋激烈的环境中，合约部门在工程施工二次经营中的作用就显得更为重要。合约部门不但要按合同进行月度工程计量，还要制定、管理与施工外协队伍的劳务协议以及按期对其进行结算，密切注视施工现场进展，收集工程变更资料，编制预算文件，并及时呈报业主、监理。此外，还要收集掌握政府相关部门有关调价、索赔的法律及法规，

参加工程投保后与保险公司的理赔交往等等，这一系列工作的每一项都与工程施工效益有着密切的关系。只有解决好合约管理人员业务素质提高的瓶颈，才能切实提高施工企业二次经营工作的成效。

2.2、工程项目的外部二次经营

一个在建工程项目干的好坏，可以影响到后期的二次经营，一个工程项目干得好，完全可能给公司带来更多的后续项目，但是一个管理失败、工程质量差、进度慢的项目一定不能带来后续的工程项目。所以干好一个既有项目，就是最好的对外经营手段。如何做好对外的二次经营，我个人认为除了做好上层领导的工作和高

效、高质量的施工工作，还要具备在干好既有项目的同时抓住大部分建设者的心理：

（1） 在施工过程中能为业主分忧，能啃硬骨头，要表现出对工程的自信，能以细微处感动业主、雪中送炭。

（2）以最优惠的价格干出最好的活，并能带来业绩和创意。

做好以上两点说起来容易，做起来其实很难，由于个人经验有限，好多人在对外经营方面都可能有更高的独到之处，具体也期望能与大家能在今后的实际工程施工中体会、摸索、相互讨论。

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