篇一：财务分析如何开源节流
财务要成为价值创造性的财务，在很多方面都可以实现，除了通过规章制度合理地控制成本、费用，降低采购成本等之外，还有要把自己当成服务的角色而不完全是监管的角色，去积极配合业务部门开展工作，对于业务部门的业务开展，要起到“内助”的作用而不是相反的“内耗”的作用。（即在任何一个系统中找到平衡点才是最优方案）这些认识相信大多数人都明白。此外，还有一点的就是大家都在做，但很多人却都只是在依样画葫芦地做，却没有真正地发挥其效用的工作：财务分析。
财务分析的面很广，需求不同，分析的重点也不同，有的重视成本、费用的分析，有的重视现金流的分析，有的重视债权债务的分析，有的重视存货的分析，还有的则重视对业务收入的分析等。以我个人的经验来看，财务对于业务的发展有提高作用，并能实现财务的开源作用的，主要是对业务收入的详尽的科学的分析。
要做详尽的业务收入分析，首先要把业务收入的项目尽量细致罗列，再把日常发生的所有的基础数据都完整地搜集保留下来，然后每月定期对业务收入的每一个具体项目进行详细的分析，包括上下月份的对比分析，和往年的同期对比分析，内部企业之间的横向对比分析等，分析变动额，分析变动率及各品种的毛利率等。透过数据分析，可以指导业务部门对毛利率高且货期短的品种加大订单（当公司订单完全包和状态下可以有选择地接收订单，但大客户除外），是完全能够发现业务方面的各种问题的。依靠自身对数据的敏锐性，帮助业务部门找出业务收入当中存在的问题，尤其是要指出业务发展方面的不足，从而为业务部门指明努力的方向，这样业务部门就可以根据财务的分析，有针对性地去解决自身存在的问题，从而提高业务收入。要做这样的财务分析，财务人员必须要熟悉业务，包括业务流程的各个环节，只有这样，才能发现实质性的问题，做出来的分析才符合实际，而不仅仅是为了完成任务出一份财务分析报告。
俗话说当局者迷旁观者清，作为业务部门内部的人员，在业务收入较高、增长较快的情况下，往往容易因为自满而晕头，而这时财务通过分析，却能及时指出业务发展当中的不足之处，无疑是给业务部门提供了一支清醒剂；而在业务收入平平，毫无进展的情况下，业务部门的人员往往更是摸不着方向，这时财务通过分析，指出其问题所在，无疑对于业务解决问题提高业务收入会起到相当大的促进作用。这和治病需要先诊断是一个道理，找到了病因，治病就容易了。
提高企业的效益来自两个方面：开源和节流。很多人习惯性地认为，节流是财务的事情，开源是业务的事情，财务只能节流而不能开源。其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合才能完成，而且财务也能开源！财务的开源，也就是通过对业务收入的分析，为业务部门指明方向，从而帮助提高业务收入。收入的提高，是业务部门实现的，但是是在财务指明方向的情况下实现的，这就是财务的开源作用！这也是创造型财务所体现的价值！——问题是，基本上没有公司高层会这样看问题！（）
老板说，他想看看财务到底能给公司带来什么利润？那么就从效益的对比方面做文章去说明。简单地说，就是把你到这家企业上任后，经过你的财务规范化管理后，公司的整体效益所发生的变化，作为财务部产生的效益报给老板。
方法就是我们通常做的财务“同比”分析：详细分析各项成本、各项费用下降的金额和幅度，分析利润上升的金额和比例——这就是你可以向老板自豪地进行吹嘘的成绩！
可是，如果你到该企业上任前的财务工作基础如果做得很差，之前连基本的准确核算都做不到，甚至连任何历史数据都无法取得的话，这种“同比”分析就很难做了。那么你搞财务规范化管理所取得的成就就很难用数据直接展示出来给老板了！在这种情况下，就可以找单项的成本或费用做简单的对比，不求准确，能大致说明就可以了。也就是某项费用下降了多少，某项成本下降了多少，这个就是你可以向老板宣示的财务部给企业创造的效益!
财务分析之“七忌”
财务分析重在揭露问题，查找原因，提出建议。重点剖析变化较大指标的主、客观原因。这样才能客观、正确，评
价、分析企业的当期财务情况，预测企业发展走势，针对性的提出整改建议和措施。
在表述手法上，可采用条文式叙述，也可穿插表格说明；可三段式（概况、分析、建议），也可边分析、边建议、边整改；分析既可纵向对比，也可横向比较财务分析既要肯定成绩，又要揭露企业中存在的问题；既要探寻影响当期财务情况变化的客观因素，更要侧重找出影响当期财务情况变化的主观原因财务分析是企业领导了解企业财务状况，同时也是企业财务人员参与企业管理，提出合理化建议的最有效途径，其指导性的价值就在于其时效性。企业经济信息瞬息万变，时过境迁的财务分析对企业改善经营管理的作用将大打折扣。财务分析的上报应与会计报表上报同步，并形成制度化。 财务分析应尽量淡化专业味，少用专业术语，多用大众词汇，力戒矫揉造作、莫测高深；
做到直接了当、简明扼要、通俗易懂。
中国中小企业的发展方向：一、公司要拿出销售收入的0。5%-1。5%投入到全员培训中去，且尤其是在经济萧条时可以加大培训力度 二、把营业额的3%-5%及10%投入到产品研发上来 三、把控好产品质量关（从重视营销转向质量，因为中国以后人口红利消失，必然从数量转向质量）
一、采购成本的控制：每种材料从BOM表中查找相应由工程部做的单价，如果没有则建立原材料单价库进行，财务只从总量上提出一个下降指标如：此月原材料购100万元降2万元。（即降2%）
建立一个公司的财务模型是进行DCF现金流分析估值的基础。虽然这很基本，但是并不是所有的专业人士都能掌握这个基本技能。我就知道有一个掌管将近60亿人民币的某基金经理不知道如何建立财务模型，无法平衡资产负债表。把钱交给这些所谓的“专业人士”管理，我觉得很不靠谱。当然，很多基金，包括对冲基金，都不太重视建模型，他们快速的决策过程让耗时费力的建模变成了累赘。所以，很多基金都会直接拿证券分析师的模型进行分析。还有的基金只做一张表，也就是利润表的模型。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 一个完整的企业财务模型包括三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。这三张表相互联系，互相影响，构成了对一个企业财务运营的完整模拟。通过对模型参数的调整，可以对企业的各种运营状况进行研究，从而对现金流和估值有深入的分析。在建立模型之前，首先要对会计准则和这三张表的内在关系深入了解。我对这三张表的理解，一图以概之：
对于一个有过严格工科教育的人来说，财务模型非常小儿科。因为三张表的关系并不复杂，数学表达上也超不出加减乘除四则运算的范围。但是，真正了解这三张表的内在联系，深入了解公司的运营本质，才能真正建好一个财务模型。建模准备 在建立模型前，首先要取得至少过去5年的财务数据，以便根据历史数据设定对未来的假设。当然，不仅是数字，更要通读过去5年的年报，尤其是财务报表附注部分，掌握数据后面的信息。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 利润表 建立财务模型的第一步就是建立利润表模型。利润表与其它两个表的联系不是最为复杂，利润表更多的是给现金流量表和资产负债表提供输入，所以利润表比较容易建立。为了建立利润表，必须对影响利润表的一系列因素进行假设。一些最基本的假设如下：
在所有的假设中，销售额增长率是最为关键的一个，因为很多的其它参数的假设都是基于销售额的一个比例而来。在做假设时，既要参考历史数据，也要考虑公司未来的发展，可以说是没有绝对的正确与否。但是，在利润表上，有一个重要的质量监控指标，这就是运营杠杆。一般来讲，一个公司的运营杠杆相对固定。如果预测未来公司的各项数字，发现运营杠杆与历史相比有重大变化，这时候就要重新检查各种假设，看是不是有不合理的地方。一般的模型假设都没有深入的固定成本与费用和可变成本与费用的分析，很容易把运营杠杆的效果就忽视了。利润表上另外一个重要的质量监控指标就是净利润增长率与ROE的关系。在盈利能力与资本结构不变的情况下，ROE就是净利增长的极限。如果净利润增长远远超过历史平均ROE水平，那么这个公司一定有重大的改变，比如增发或借贷这样的资本结构变化，或者盈利能力的大幅度提高。如果没有这些重大改变，肯定有一些假设是错误的。资产负债表 资产负债表相对比较复杂，与利润表和现金流量表都有紧密的内在联系。
来自现金流量表： 第一,资产负债表中现金部分是来自于现金流量表。第二，借款部分来自于现金流量表的筹资部分。第三，固定资产及无形资产与现金流量表的经营现金流和投资现金流都有关系。第四，股东权益也与现金流量表的筹资部分紧密相连。总之，资产负债表反映的是公司某一个时间点的状态，而现金流量表就是资产负债表的变化记录。来自利润表： 利润表的净利润会进入资产负债表的存留收益，增加股东权益。剩下的很多项目就必须假设了。一般来讲，都是根据历史与经营按销售额比例做假设。资产负债表的一个重要监控指标就是现金转换周期。一般来讲，没有重大改变，一个企业的现金转换周期是比较稳定的。如果做出来的模型的现金转换周期有大的改变，这就说明有的假设是不合适的，需要修改。当然,整个模型是否有问题也要靠资产负债表来进行质量监控。如果模型建好后发现资产负债表不平衡，资产不等于负债加股东权益，那么模型肯定有问题。 关注《东成空间那点会计文件资料》为上网时间少的会计朋友而备。我们团队在60多个会计群中收集编著了 《会计财务群杂志问答集》电子书 相信对在职的会计同仁有所帮助 现金流量表 现金流量表的历史并不长。1987年，美国的
篇二：财务部开源节流指导书
财务部开源节流指导书
一、出纳模块
1．认真检查报销单据，对于不合格的单据、发票等，一律退回，同时，一旦查出含有假发票情况，对相关人员给予处罚。
2．严把费用报销关，坚决杜绝私人费用进行报销的情况。例如：报销邮寄费，要求要有邮件详情单，便于查看实际邮寄地址及接受人员，避免私人邮寄费报销情况的发生。
3．严格按照报销制度，对各部门的费用进行报销。对于超额报销部分予以退票处理。例如对差旅费的报销，①一般管理人员及普工因公出差，交通费凭正规单据报销。若乘坐软卧/软座，长途以硬卧票标准报销；短途以硬座票标准报销，长短途区分以是否隔日或出差区域是否在营口以外区分。出租车票原则上不予报销，特殊情况需报部门负责人审批后方可乘坐，出差期间自驾交通工具的,不再报销交通费(除车辆使用费)。②部门负责人因公出差，长途出差乘坐交通工具视情况而定，如乘坐飞机须总经理批准；短途出差可乘坐出租车，费用据实报销。③出差到外地确需住宿，一般管理人员100元/晚以内，部门负责人以上人员根据实际情况给予实销。④因公出差一般管理人员短途按15元/餐给予补助，长途按30元/餐给予补助，不包含早餐，餐费报销只限于出差在途中产生的餐费，凭票报销。部门经理级以上人员根据实际情况给予报销。
4．一些多人共同报销的福利性支出，应有专人负责控制这部分款项是否由当事人本人领取款项且签字确认，是否有支出明细表，该部分款项是否真实。例如：几乎每月都会产生的员工报到车费、体检费以及庆生会人员明细等。员工报到车费、体检费：2011年8月份产生4703元；9月份产生2493元；10月份产生8741.5元；11月份产生5485.5元；12月份产生6500.5元。
二、费用会计
1．对于固定按月份支付的款项，应按照规定每月支付，避免因遗漏或其他原因一个月份支付两个月或多个月的款项，造成当月支出较高。例如：2011年9月份支付住房公积金86240元，该部分金额为8、9两个月份产生的公积金；2011年10月份支付住房公积金45120元，该部分金额为10月份产生的公积金。造成每月固定性支出费用产生较大差异。
2．年终奖金、排污费等每年或每季度支出款项，按权责发生制每月计提，避免利润低的月份造成的亏损更为严重。
3．对各部门的费用进行考核，强化部门间的竞争意识，合理控制费用支出。
三、预算会计
1．加强预算工作，以“有预算、有支出；无预算、无支出”为准绳，坚持原则性与灵活性，普遍性与特殊性相结合的原则，对资金进行控制。
2．每月各部门报销费用单据首先通过预算会计核对，再交领导审批，如报销金额超出预算金额则不予报销。
支付材料、设备、工程、水电费等款项的支出及管桩款的收取每月按照合同支付或收取款项，通常为当月支付上月款项，因此要求各部门每月预算现金支出应相对比较准确误差（±10%），如有超额付款现象原则上财务则不予付款（特殊情况除外）。
四、固定资产会计
1．及时关注在建工程的进度。固定资产会计应经常与工程技术人员沟通，多到现场去看，及时了解工程的进度。对于已经完工，符合固定资产确认条件的要督促工程人员及时办理结算手续，财务及时转固，避免将资本化利息继续计入，从而增大资产原值。对于已经超出预计完工时间、预计投入额度的工程应引起重视。
2．加强项目招投标的财务管理和监督。财务部门应参与基建项目招投标的管理和监督，重点对参与竞标的设备厂家和施工企业的财务状况、资质等级进行分析评价，确认竞标企业在设备供货和项目实施过程中是否有足够的财务履约能力，以保证项目能够按合同约定工期完成，并能及时提供完整的竣工结算资料，确保双方能够顺利按合同约定及时办理结算。
3．强化建设资金管理，加强工程价款的结算和监督 。对于已经签订合同的项目， 必须严格按照合同约定条款执行工程款项的审批程序。财务部门负责审核结算资料的合法性、真实性，审批程序合规后方可办理付款手续。
4．规范固定资产申购、付款、入库、调拨、处置、报废等手续。后期要对各部门进行一次培训，对固定资产可能涉及到的整个流程进行梳理，包括申购、付款、结算、入库、调拨、处置等一系列工作，协同各部门一起将固定资产的管理逐渐规范起来，减少日常工作中问题，提高工作效率。
5．日常工作具体措施。每个工程都要有立项、预算、审批，例：一个工程预算50.00万元，当投入额度到40.00万元时就要提醒相关部门，快接近预算指标，减少投入，从而控制资金支出，预算多少，支出多少。
五、材料会计
1．生产中避免浪费，改良设备，提高工人技能水平，不断完善材料配比。例如笼
筋密度是否超出理论值，燃料的耗用是否超出理论值，烧煤方法是否合理，下料时是否散到外面，存在浪费现象等。
2．对于每月产生的废弃材料安排人员再检查，看是否有浪费现象，是否存在可再利用的材料。
3．仓库随时跟踪材料的领用和库存情况，合理申购合理领用，在满足正常生产的情况下，使库存做到最优化，避免库存积压。例如仓库每个月可以对存货进行定量分析，算出存货的周转率，购入合格品率，购入不合格品率等分析库存是否合理。
六、销售会计
1．合理调整市场供应，减少外购管桩采购量，进而降低管桩销售成本。由于受管桩供应量的影响，营销部门需要合理调整满足当前销售市场管桩供给，合理考虑公司当前管桩库存量及日产量能付满足市场需求，避免因计划失误，大量采购关联公司管桩，因外购管桩运费较高，另外在港口堆放，会发生仓储费用的杂物费，这就会造成管桩采购成本上升成本。
2．减少库存。库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，这就无形中在减少企业利润。久而久之，随着管桩的腐蚀、挤压，多少会出现有质量问题的管桩。同时，科学的计划销售数量，在保证库存供应的前提下，合理安排生产，争取把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
七、总账会计
监督各岗位会计每月催促相关部门及时清理往来款项，特别是长期挂账未处理款项，及时查找未处理原因并及时解决。
八、日常
1．严格审核单据，避免出现错误付款而出现的二次付款现象，可一定程度上节省汇款手续费。
2．用完的笔可以再装笔芯，无需再领用笔。坚持离开办公室随手关闭电源，节约用水，提倡使用二次用纸的好习惯。
九、仓库
1．大面积实行以旧换新，不仅局限于前期制定的常用工具及贵重物资。
2．严格控制申购计划，对不必要申购的物资及时联系相关部门领导，降低采购成本。
3．压缩辅助材料库存，2012年第一个季度库存下降2011年末库存的5%，第二个季度下降3%，第三个季度下降2%，第四节度下降1%。
4．精兵简政，制定合理的末位淘汰制度，每季度对现有人员进行末位淘汰，把死 水变成流水。
5．2011年的询价中，询价价格没有起到作用，很多现在使用的物资价格任然高于市场价格，建议在2012年中把询价发现的问题落到实处。
6．全力配合供应部对闲置物资进行处理。
7．加强仓管员能力培养，提高工作效率，每月对仓管员进行两次物料熟悉度考核，争取向零盈亏方向靠齐。
十、开单房
1．在开单房要不断培训员工的工作技能，创新工作方法，增强员工责任心，使工作可以高效、迅速的完成，节约时间。
2. 对管桩数据流转的准确性进行监督，保证账实相符。
篇三：关于2012销年财务管理部开源节流措施
关于2012销年财务管理部开源节流措施
各部门：
一、提高现汇收款比例，降低贴现费用
2011年9月1日起要求一手承兑按票面金额收取2%的贴息, 二手承兑按票面金额收取4.5%的贴息，具体见前期文件。
二、降低财务成本
与银行签订票据质押开具三方承兑，从以现金做保证金逐步转变为承兑做保证金,降低财务费用。责任人—财务总监、监事。
三、提高推广、物流承兑支付比例
要求2011年9月开始推广、物流费用原则上只支付承兑，要求市场部必须严格执行。 责任人—市场部长、计划物流部长、财务总监、监事负责
四、加强终端返现费用审核，提高稽查力度
每年的返现费用相当大，极其有必要对其真实性进行核实。要求各品类返现费用兑现必须提供销售台帐，有导购售点必须有导购签字，台帐经售后回访，对不真实的给予处罚，严格按返利兑现制度进行。责任人——稽查、售后、业务
五、加强政策审核、测算，避免盲目投入
公司大节点政策，财务要对其资源情况进行审核。要明确预计销售目标、预计包装资源、 预计政策资源支出、资源结余等，做到心中有数、减少政策资源投入的盲目性，为公司领导决策提供依据。责任人—产总、总助、稽查、监事
六、严控推广费用，必须100%实行招标
促销品采购、媒体广告供应商、展台制作价格必须通过招标方式确定，要求2011年10月完成2012销年推广类招标工作。——责任人：销总、产总、市场部长、财务总监、监事
七、减少卖场残次机损失
目前卖场退机的处理流程：连锁退机在代理商处，由代理商按我司确定的残机价格处理，其损失由我司承担。其退机未经售后鉴定，其中有些是可修复重新进入渠道的可销售产品，造成巨大资源浪费。2011年9月开始，要求售后重新制定卖场退机处理办法，降低损失。 责任人—售后部长
八、加强物料残值的处理管理
对需报废的固定资产、过期物料、过期售后配件，要求营运人事部必须定期处理，并将它残值回收入帐。责任人——营运部长、售后部长、监事
九、严审与控制员工出差实报实销费用
必须先申请后执行，不得超预算标准。要求员工出差实报实销费用报销流程：贴票交费
用专员—财务部长—监事—总助—总经理。费用专员林虹必须对员工实际报销金额真实性及票据真实性稽查，并负全责。若明显虚报而费用专员未稽查，而在后面流程稽查出来，则对 前面已签字流程责任人按照虚假金额20%处罚，并均分至责任人。同时对虚报金额员工第一次按照虚报金额10倍处罚，第二次直接辞退。
十、严格执行政策兑现刚性
对不能达标，完成情况较差的客户，严格按政策要求的条件进行兑现，提高资源的使用效率。责任人—产总、稽查、监事
十一、加强对工程机、展台、专卖店的事后检查
对虚假的工程和物料制作的经销商和供应商给予相应处罚。责任人—营运部长、市场部长。
十二、加强铺底控制
对资金实力较差、信用较差的客户严格控制铺底；对超期铺底客户必须收取利息。责任人—产总、稽查、监事
特此通知！
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