篇一：市场调研成功案例
国际市场营销市场调研案例
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中的一个人口为8000人得小镇坎姆登，举行了海尔投资3000万美元的海尔生产中心的奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的成产线走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为了中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
1、下棋找高手
在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏找的高手是欧洲和美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。20世纪60年代，索尼在国际市场上海默默无闻，他们每一个新生产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为第一世界性名牌。
2.美国市场调研
1）需求能力
1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，孩儿现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L以上小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002年有望达到50%;但海尔大规格冰箱长期因远
隔重洋而无法批量进军美国市场。项目见效后，海尔公司在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
2）消费者的需求结构
目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在 变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。
美国营销专家科特勒说：海尔战略的另一个部分是对消费者群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家店还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。
根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰箱这些冰箱的需求潜力很大。
成果：
从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功在美国市场建立了自己的品牌。2003年海尔的零售巨人沃尔玛；连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了在购买100000台冰箱的协议。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前，这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至
40%。海尔在卧室冷柜方面也取得了成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为三分之一。海尔的窗式空调机也有广阔的市场前景，该产品已占美国市场的3%，2004年的销售量有望翻番。
分析：营销大师菲利普·科特勒曾说过“要管理好一个企业，必须管理它的未来，而管理未来就是管理信息”
在现代市场营销观念的指引下，企业要想在市场中获得竞争优势，取得合理的利润，发现企业产品的不足及营销中的缺点，便于企业及时加以纠正，修改企业的经营策略，使企业在竞争中保持清醒的头脑，永远立于不败之地，就比喻从研究市场出发，掌握及时、准确、可靠的市场信息，要得到可靠的市场信息就必须进行全方位、多侧面的市场调研。
根据以上案例总结以下几点海尔在美国成功的奥妙：
1、海尔公司在调研过程中有明确的目标消费群，充分了解该地区的人口结构和消费习惯，具有较高的针对性。
2、有明确的市场定位，充分考虑竞争者的优劣点，不断自我提高，采用以优制胜的方式将产品成功的推向市场，在电器行业站稳脚步。
3、通过市场的调研发现新的机会和新的需求并开发新的产品去满足这些需求。如小型并向的开发。
4、最后，海尔不断提高企业的经营能力，增强竞争能力，这是克敌制胜的重要手段。
附录：本文借自百度文库
篇二：市场调查案例
20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。
对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。
到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。
迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。
问题：（1）新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么?
（2）新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?
1）新口味可乐配方的市场营销调研存在的主要问题是：第一，调研的时间偏短，无法测试出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；第二，大众调研中顾客往往由于具有从众心理而没有表述心中真正的想法。
2）新口味可乐配方市场调研的内容应包括：产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研。
3)可口可乐仅仅停留在对产品口味的调查 而没有看到 很多美国人喜欢可口可乐并不是因为他的口味好 而是因为他对于很多美国人来说可口可乐的味道代表了美国精神
某家公司制造产品多年，过去一直受政策保护，经营十分顺利，营业额节节上升，收益率尚佳。近年来，由于市场国际化、消费者消费习性多元化，致使该公司在既有产业的市场竞争上节节败退。加之现存经营包袱颇重，益增经营上的压力。是故该公司除积极地进行总体经营体质改善，以提高市场竞争之外，更积极寻求企业经营多角化，为企业体寻找新契机。 在众多多角化计划中，几经节选之后，将“土地有效开发利用”列为优先计划。可是土地有效开发的途径很多，诸如：土地出售、兴建大楼出售、发展游乐产业、兴建大型购物中心等等。
该公司在某大都会区附近拥有的大量土地已列入都市计划，现在该公司最高经营层决定在该土地上建筑“大型购物中心”：一则配合未来消费者购买习性多元化；二者营业行为可产生可观现金流量，增加该公司营运周转能力；三则继续保持土地所有权，以得土地增值之利，在下最后经营决定之前，该公司决定进行一次“大型购物中心之市场调查”，以帮助最高决策当局作最后决策。
分析：大型购物中心的市场调查目标重点在于哪些方面？
1.消费群体的特点
2.周边环境存在的竞争
3.购物中心的定位
案例 三
国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在。成立于1996年的报喜鸟集团已连续6年进入全国西服销售收入前功尽弃10名，主导品牌报喜鸟被认定为“中国弛名商标”。我国已成为服装大国，但还不是服装强国，主要表现在生产厂家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的形成，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜鸟集团组建后，创立品牌成为迫切任务。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中
端；一些区域性品牌占据低端。
在经过市场调研后，报喜鸟老总吴志泽认为：“男性进口名牌服饰优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费者群体，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。“从细分时常角度看，价位在1800-2000多元的中端市场还少有人涉足。由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。当时，报喜鸟在全国市场知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的关键在于选择合适的代言人，通过策划活动使之成为传递品牌内涵的载体。报喜鸟认为，采用明星代言品牌，可以把品牌内涵通过人格化的传播方式传递到目标消费者，树立衣着品位榜样。同时，明星也是新闻人物，这对于进行软件宣传很有帮助。
根据报喜鸟的经验，企业选择品牌代言人应注意三点：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主张；2、品牌代言人的外型气质能否体现品牌形象；3、双方能否在品牌推广活动中很好配合。
任达华曾被评为香港十大杰出衣着男士，作过模特，对服装有独到品位，充满现代男人魅力。而报喜鸟着力要打造的正是追求时尚、唯美的品牌内涵。两者一拍即合，强化了目标消费者对于报喜鸟是具有一定衣着品位、事业相对成功、较强经济实力人群首选品牌的归属感。
利用明星效应建立的知名度是脆弱的，如果不能持续地向外界传递品牌内涵、强化品牌形象，在消费者心中牢牢占据一席之地，一切将前功尽弃。报喜鸟采取了根据品牌发展阶段性需要不断为品牌代言活动注入新内涵的做法：
1、“明星+名师“。1999年，在品牌知名度打响后，企业注意到国际品牌的差距主要体现在产品工艺的细微处。此前，报喜鸟以百万年薪聘请意大利名师安东尼奥担任首席工艺师。由此形成了任达华与安东尼奥这样一个组合进行品牌推广活动，展示报喜鸟形象与品质并重的品牌内涵。
2、“明星+名模“。2000年，在品质提升之后，企业注意到代言时尚品位应成为品牌的新主张。通过参加专业的服装博览会，举办大型流行趋势发布会、时尚发布会等等，确立报喜鸟引领时尚的前卫形象，传达“东情西韵、古风新律”的品牌文化风格。
在传播渠道整合上，报喜鸟借助具有目标读者针对性的民航杂志，赞助各地电视台时尚节目，统一各专卖店的外形、POP和店员工作程序，还开设了品牌网站。在广告方面，报喜鸟先后推出了5个版本的广告片，将品牌竞争上升到风格竞争、文化竞争的新高度。
报喜鸟在启用明星淘得第一桶金之后，国内服装企业争相效仿，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪呢？1999年，报喜鸟公开宣布全国统一价不打折。此时，国内服装市场打折风一发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压下，一些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略，报喜鸟不打折基于以下考虑：
1、对特定消费群体的锁定作用。中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价、上量占领整个市场。
2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10%的比重，这类顾客看重的是品牌价值；婚嫁市场占有20%的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。据了解，20%的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折，得罪的将是老顾客。
3、保证产品的高品质。高品质需要大投入。企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前三位。不打折可以保证品牌具有持续提升的能力。
4、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。
企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。
吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。为支撑不打折承诺，报喜鸟推出“CS（顾客满意）工程”。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础。
“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外行的最大优点完美发挥，最大程度地体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用，但是对企业来说，成本加大。据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为，这样可以抓住回头客。
报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新产品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。2001年，组建报喜鸟时尚俱乐部，该俱乐部是与消费者进行一对一沟通的亲情化组织，以“引领时尚，倾心服务”为宗旨，为消费者提供更加完善、细致的服务。会员可享受实际权益包括在生日、节日获得礼品、纪念品，获得时尚资讯等，并有机会参加各类时尚交流活动。目前俱乐部会员已突破5000人。在俱乐部会员个人资料的基础上，企业着手建立“CRM”（顾客关系管
理系统），数据库营销成为了下一步发展重点。
请根据以上材料回答以下问题。
1、报喜鸟集团在早期经营阶段以什么变量进行市场细分？采用的市场细分变量有什么特性？
2、在实践过程中，报喜鸟集团的市场细分和市场定位是否有差异？并解释无差异或有差异的依据。
3、从早期经营经营实践看，报喜鸟集团所持营销观念的实质是什么？
4、在1999年，报喜鸟集团所采取的价格策略若取得成效需要什么条件？
5、在整个经营发展过程中，报喜鸟集团的市场营销策略有什么变化？这种变化对于理解市场管理有什么意义？
市场调查分析案例（三）
【案例九】 百事可乐公司销售返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
1、季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施方法，增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率；是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。
2、年扣和年度奖励；是经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
3、专卖奖励；是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。
4、下年度支持奖励：是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。
为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合
篇三：市场调研成功与失败的案例[1]1
市场调研失败案例分析：
可口可乐：跌入调研陷阱
百事以口味取胜
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。
百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试
对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。
为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。
背叛美国精神
可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。
看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。
对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。
迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
分析：
市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。
首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。
进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。
为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。
刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。这是可口可乐公司没有料想到的，公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。这一现象重重打击了可口可乐公司，是公司的一大失误。在推出新可乐之前，没有对其市场的消费群进行分析，公司只是注重对新口味的测试，对于美
国的消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，喝新可乐对于他们来说，就是背叛他们自己的国家。所以他们才会强烈反对和不满。
迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。市场调研有利于企业科学决策，搞好企业营销活动策划。所以其公司在推出新可乐之前，必须对市场进行详细调研。可口可乐公司推广新可乐，没有分析到消费者最主要的购买动机，一味的重视它的口味，从而失去了消费者的强大支持，以失败告终。
市场调研成功案例分析：
酒店电视市场研究报告
【行业背景及产品】
随着电视机市场的分化，细分市场的争夺成为各个厂商市场掘金的必然选择，在商用电视市场，酒店行业无疑是竞争力最为激烈的细分市场领域之一，其行业本身的属性对电视产品比其它行业具有更高的要求，从而对其它行业具有一定的示范作用，这样一来酒店行业就成为商用电视厂商们的兵家必争之地。
酒店电视机这类电视机通常具备如下产品功能：
(1)频道锁定：电视节目频道选定后自动锁定频道，旅客只能用遥控器选择更换频道，但不能自行搜索设定频道；
(2)音量控制：可实现最大音量控制设定；
(3)开机进入指定频道：酒店电视每次开机后会自动转到酒店指定的电视频道；
(4)音乐欣赏频带设置：酒店可设置一个或多个音乐频道，专门用于播放音乐，通过音乐欣赏功能设置，酒店可实现黑屏背景下的音乐传送；
(5)外接音箱接口：专门设计外接音频输出端口，可外接音箱设备；
(6)电视前面面板按键锁定：可锁定面板按键使之失效；
(7)频道编辑功能：可直接将任何节目编辑到指定频道，便于酒店管理人员进行电视频道节目的调整设定;
(8)专配防火阻燃材料：酒店电视产品外壳使用专门的防火阻燃材料。
高级酒店电视具备普通酒店电视所有的功能，同时还有视频点播、网上冲浪、音乐点播、双语种无缝切换、用户分级权限管理、管理员分级权限管理、遥控器快捷服务键、酒店综合信息服务等，而且还可以实现互动点餐，包括电视购物及消费查询、呼叫服务。
【客户需求】
该报告为客户专项定制的调研报告，报告名称为《酒店专用电视研究报告》客户通过定制该报告，主要目的是了解当前我国酒店电视市场发展动态，包括当前产业政策、市场竞争程度、行业销售产品结构、行业产品规格结构、行业产品销量、消费地区以及行业目标市场采购、销售渠道等信息，另外重点关注目标市场变化情况。
【君略研究院解决方案】
针对客户需求，君略研究院调研组首先将客户的需求分为如下几部分：
第一部分：行业产品产销调查
这一部分主要包括酒店电视市场上产品产销量、企业集中度、产出结构、主要生产企业（包括企业产品构成、产品产销量、产品投放区域格局）等的调查。
第二部分：行业产业政策调查
该部分，利用我们和政府部门及行业协会的关系渠道，了解酒店电视相关政策（主要针对政府采购、税务政策、金融政策、进出口政策、限制鼓励措施以及相关商务流程等，由此汇成对酒店电视政策环境原始资料
第三部分：目标市场调查
该部分是报告中的重点部分，我们专门成立了"星级酒店调查专项组"，对国内星级酒店总量、不同星级数量、星级酒店分布、星级酒店客房数量以及数量变迁等做了详细调查，获取真实数据，利用我们和政府部门及行业协会的关系渠道，了解酒店行业的相关政策，包括政府采购、销售、渠道等相关关联信息，作为研究目标市场的原始资料；
第四部分：进出口市场调查
本部分主要涉及以下方面的调查：进口产品结构、进口地域格局、进口量及进口金额；出口产品结构、出口地域格局、出口量及出口金额；关税政策以及贸易政策等进出口政策。
第五部分：结论及建议
根据君略研究院酒店电视项目组的调研以及分析整理现有资料，最终形成了《酒店电视市场调研报告》，并在该部分阐明了君略研究院的主要观点和结论，并针对性的提出相关建议和策略。
【客户反馈及总体评价】
《酒店电视行业市场调研及中期发展预测报告》针对客户需求进行了详细的分析，客户对报告的完成速度及质量给予了高度的评价。
报告对客户重点关注的内外资品牌以及重点消费地区进行了详细的调查，明确了现有产品的优劣势以及消费市场对产品的需求特征，对于企业改进产品配置及其市场投放策略有极大帮助。
报告在现有市场发展情况的分析基础上，对行业的发展前景作出了合理预测，从宏观、中观和微观层面分析了行业发展面临的问题，并分别给出了合理建议。
综合而言，报告达到了客户的基本要求，对项目组的务实作风以及优质的客户服务给予了充分肯定，并且对于我们能够站在客户的角度，为客户提供具有建设性的咨询服务十分满意。
市场调研成功案例：
2010年中国网络摄像机（高清）行业市场深度调研案例
《2010年中国网络摄像机（高清）行业市场深度调研及中期发展预测报告（2011-2015年度）》案例
一、行业背景
网络摄像机是一种结合传统摄像机与网络技术所产生的新一代摄像机，它可以将影像通过网络传至地球另一端，且远端的浏览者不需用任何专业软件，只要标准的网络浏览器（如"Microsoft IE或Netscape）即可监视其影像。
中国网络摄像机市场发展至今，已经过了10余年的历程。从2000年的市场萌芽阶段，到2000-2004年的初步发展阶段，再到2004-2006年的加速发展阶段。2007年起，迎来了快速发展时期。
2000年，中国网络摄像机市场萌芽，国外厂商几乎占据全部市场，网络摄像机市场网络摄像机产品主要采用的是M-JPEG的非实时压缩方式，市场需求较小。
2002-2004年，中国网络摄像机市场初步发展，国内几大生产厂家开始了正式的网络视频产品市场应用宣传与推广，市场逐渐开始接受并适应了网络视频编解码器与模拟摄像机配套应用的方式，网络摄像机压缩方式以MPEG4为主。
2004-2006年，网络视频技术逐步开始大规模应用，网络视频技术日渐成熟和网络视频服务器产品竞争日趋激烈，各主要厂商开始将网络视频技术转向网络摄像机，并逐步推出了各种型号的产品。2007年以来，随着网络视频监控业务的工程增多，并受到平安城市、北京奥运会、上海世博会等大力推动，中国网络摄像机市场迎来快速发展阶段，国内厂商市场份额提高，2009年市场规模继续增长，达到4.9亿元，2010年为7.3亿元。
二、客户背景及需求
客户为广东省某电子产品生产企业，有进入高清网络摄像机行业的意向，特委托我公司进行有关该产品的市场调研，并出具中国网络摄像机《（高清）行业市场深度调研及中期发展预测报告（2011-2015年度）》。报告要求符合下列要求：
1、了解该行业总体特点和发展趋势
2、该产品的历年产销情况与未来市场预测
3、该产品价格走势与市场预测
4、了解该产品重点生产企业（如海康威视等）的产能、经销网络等。
5、了解该产品进出口情况
三、华经解决方案
针对客户需求，华经纵横提出如下解决方案：
第一步：市场调查
包括以下几方面的调查：
1、供给量调查
主要包括供给市场调查（网络摄像机（高清）市场上产品产量、企业集中度、地域产出结构、主要生产企业（包括企业产品构成、产品产销量、产品投放区域格局）等的调查。
2、进出口情况调查
本部分主要涉及以下方面的调查：进口产品结构、进口地域格局、进口量及进口金额；出口产品结构、出口地域格局、出口量及出口金额；关税政策以及贸易政策等进出口政策。
3、需求情况调查
这部分主要包括国内市场消费量的调查，重点城市消费情况的调查，细分产品消费状况的调查等。
4、上下游市场调查
包括上游原材料市场、下游安防市场的调查等。包括原材料构成、主要原材料产销量及价格、主要原材料供应企业等。
第二步：撰写报告
根据华经纵横网络摄像机（高清）项目组的调研以及分析整理现有资料，最终形成了《2010年中国网络摄像机（高清）行业市场深度调研及中期发展预测报告（2011-2015年度）》，并阐明了华经纵横的主要观点和结论，针对性的提出相关建议和策略。
四、客户反馈及总体评价
本公司经过广泛搜集资料、访问业内人士、同时结合自身的数据积累，由资深电子行业分析师亲自操刀，撰写本报告。
报告对客户重点关注的国内外生产企业以及重点消费城市进行了详细的调查，在现有市场发展情况的分析基础上，对行业的发展前景作出了合理预测，从宏观、中观和微观层面分析了行业发展面临的问题，并分别给出了合理建议。
经由客户审阅，完全契合其要求，对本报告给予高度评价。
五、项目参考文献
华经纵横企业及行业资料库；
国务院发展研究中心资料；
国家统计局资料；
中国产业竞争情报网；
各企业调研资料。
市场调研失败案例：
中国人不喝冰红茶
一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。
此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。
等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。
直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。”
“驾御数据需要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。”
采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。”
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