篇一：团队管理思路
我们想要什么样的公司
打造一家有明确目标的公司,一家使命感的,有独特企业文化,价值观的公司!
我们想要什么样的团队
一家公司要想走得稳健和长远,必须要上下一心,能够长远发展的公司,一定是有核心凝聚力的公司,而真正能让公司凝聚在一起的,不仅是业绩,不仅是福利,也不仅是公司成立的年头,而是公司所有人的团结,有共同的目标,和责任感,有强有力执行力,这样才是公司核心架构的团队!
公司如人,人有品质,公司同样有品质,公司的价值观就是员工的行为规范,员工的行为守则,公司里的每一个人都有这家公司的气质,当员工出去就代表了公司的形象,只要看到这个员工的言谈举止,散发出来的都是这家公司的味道,认出他不是因为他的工牌,而是这个人身上独特的品质,这样的公司,这样的团队才能指哪儿打哪儿,无往而不利!
网络公司有网络公司独特的氛围,和传统的行业不太一样,尤其是销售团队,更彰显了一种以结果为导向的积极性,我们称为”狼性”,一定要拿到结果的血性,同时还需要有不断学习和分享的氛围,网络公司的销售团队有别于传统行业销售团队,网络产品的售前,售中,售后的业务线相对比较长,所以管理线也比较长,尤其网络产品是虚拟的,所以销售团队的业务能力要求比较高,对团队的执行力也要求
严格,这样的团队一定是经过不断的筛选,不断的锤炼而得到的,
马云曾说过,即使他离开阿里巴巴,只要有他的团队和他在一起,同样可以再做另外一个阿里巴巴!总而言之,再好的产品也是靠人卖出去的,有了这样的团队,即使在未来,产品有所变化之后,也会同样做得很好
如何打造这样的公司
公司的发展一定是各部门的协同作战,所以各个部门的KPI制定及考核管理非常重要,所有的管理一定是落地的,想落地一定要有可执行的数据指标和抓手 , 要想成功一定是注意细节的,
现在以销售团队作为范例作简单的阐述:
对于销售团队而言:以下几个环节比较重要,严格并长期深入的执行起来,就有了一个优良团队的基础:
把销售团队比喻成一个纪律部队的话,可以用6个侧重点,共18个字来总结
重搜选, 谨训习, 公赏罚, 明号令, 严纪律, 同甘苦
篇二：企业团队管理
企业团队管理
内容摘要：企业的创建、壮大、发展和团队的管理是密不可分的。拥有一个好的团队，企业才能从中得到发展的动力。文中运用心理学知识，从共同目标、协作意愿和信息沟通三方面指出了团队整合中的工作重点，作为打造好团队文化基础。从心理学的角度进行分析，提高团队成员的个人修为，包括处理人际关系和克服个人行为着手，从尊重他人、平等对待他人、自律以及自我学习提高方面的改进，提升整个团队的管理水平。随着我国加入WTO，经济的全球化、国际化。企业及各类组织越来越重视对人力资源的管理。那么优化配置人力资源、发挥人的积极性、主动性就成为当今人力资源界的热点问题。
关键词：企业团队 团队管理 团队文化 共同目标
随着我国加入WTO，经济的全球化、国际化。企业及各类组织越来越重视对人力资源的管理。那么优化配置人力资源、发挥人的积极性、主动性就成为当今人力资源界的热点问题。而企业团队管理则是现代企业管理人力资源的重要方式。对于中小公司企业而言，企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业团队管理水平的体现，也将直接影响着企业团队管理工作的成效以及企业的长远发展。论文在团队管理理论基础上，针对目前我国中小企业团队管理存在的诸多问题。
一、了解企业团队管理
要对团队进行管理，首先要清楚什么是团队，团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
一个高效的团队必须具备一些显著的要素，而正是由于有了这些要素一个群体组织才能称之为团队或高绩效团队。
一般来说，团队的要素有以下几个：
（一）共同清晰的目标；
（二）是成员之间相互依赖；
（三）是成员具有团队归属感；
（四）是具有责任心；五是高效的领导者。
二、企业团队管理理论的基本内涵
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体，但只有正式群体才能称为团队。正
式群体中存在非正式群体，非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效，表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。
因此，作为一支高效团队应具有以下基本特征：
（一）明确的目标
团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。
（二）团队成员能力的互补
团队成员都具备实现目标所需要的基本技能，并各有专长，在能力上是互补的，能够良好合作。
（三）共同的诺言
这是团队成员对完成目标的奉献精神。
（四）良好的沟通
团队成员间拥有畅通的信息沟通。
（五）明确的责任
团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思：
1、做好应该做好的；
2、如果做不好，要承担相应的惩罚。
（六）合适的领导
高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。
企业团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因，是因为团队具有以下作用：
1、团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现；
2、使高层管理者集中精力进行战略性思考；
3、提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于企业团队管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；
4、团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意；
5、提高业绩，团队注重绩效，能够提供更好的利用雇员才能环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。
三、企业团队管理，制胜之道
说到管理，向来是欧美的天下，从以泰勒为代表的古典管理理论到以马斯洛的需求层次论为代表的行为科学管理理论，再到以西蒙的科学决策理论，德鲁克的目标管理理论为代表的现代管理理论，无一不是欧美人独领风骚。
但是自20世纪60年代以来，日本一个接一个地在世界工业技术领域里取得领先地位，摩托车、汽车、手表、光学仪器等方面都凌驾于欧美之上，为此，引起了世界的关注。.经过各国经济学家的研究得出的结论为：日本企业强大的竞争力的根源不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。
但有人认为团队本身也存在着很多缺陷，如：在运行时，决策只有在所有成员都认识一致的条件下才能达成，决策的效率慢；在没有首长负责制和单个领导体制时，会出现执行速度慢的问题；在团队有了一个特别的“能人”时，团队其他成员会对其产生排斥心里，而使“能人”不得不离开等。我个人认为主要原因在于企业团队管理者。
四、我国中小企业团队管理的现状分析
相对于大型企业而言，中小企业在发展过程中要面对更多的融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、企业团队管理水平差等影响和制约企业发展的问题，这些客观因素无不成为中小企业持续发展的绊脚石。然而有个影响中小企业兴衰成败的关键因素却往往被人们所忽略——如何构建企业团队，使团队真正发挥其最大的效用已逐渐成为中小企业能否走向成功之路的决定性因素。
具体而言，我国中小企业团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面：
（一）企业团队管理缺乏团队精神
企业要想取得成功，就要在企业内部形成强大的团队合力，团队合力则来自于企业团队精神的不断培养和建设。可以说，团队精神是团队的灵魂，团队精神使员工有强烈的归属感，并由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。中小企业由于企业规模小，企业领导多半只注重眼前利益，而淡化了团队精神的塑造。事实上不是他们没有认识到团队精神的作用，而是他们没有在企业生存和团队精神的塑造上找到平衡点，以至于没有处理好二者之间的关系。企业领导者关心企业的团队精神，但更关心的是企业的既得利益。在企业团队精神的塑造上，盲从心理严重，拿来主义盛行。企业没有结合自己的实际情况去塑造团队精神是中国企业的通病。没有团队精神，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业团队成员的潜力发挥不利。中国企业的团队精神塑造应该在企业创业阶段就应得到重视，这是团队建设的关键问题，也是目前
我国中小企业团队建设中遇到的最大的问题。
（二）企业团队管理的“团队规则”与“灵活性”的矛盾
一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则，但是，团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实，在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢；团队成员只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。
（三）企业团队管理缺乏有效的激励
企业团队管理激励不是搞平均主义，团队的激励要坚持公平原则，要根据不同团队成员为团队做出贡献的大小以及团队成员的利益需求来进行合理激励。这是由于不同层次的人的利益需求是不完全一样的。作为企业团队管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。许多中小企业团队的领导者对员工努力工作的程度以及团队成员的利益需求往往认识不清，从而导致对团队成员缺乏合理有效的激励，挫伤了成员的积极性，这样的团队或者说组织的生命是难以长久的。
五、企业团队管理注意的四个问题
（一）不要让多个和尚去挑水
一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。以往的批评家都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。笔者认为，最重要的错在于方丈，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”（方丈）的安排，方丈是授权者，和尚是被授者。如果不是方丈授权（实质上是指派）甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水；而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。
同样道理可以运用到企业团队管理中。老总在授权时，也应尽量做到一权一授，不要一权多授。为什么“一权多授”会严重阻碍工作？我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出，当多人都有相同的权力时，谁也领导不了别人，大家都盘算着怎样多占便宜少出力，你推我、我靠他、他怨你，谁都没有责任心、任务感。正因如此，
现在集体领导的委员会制正逐渐被一人领导的首长责任制取代。
（二）老板并无特权
财散人聚，财聚人散，这是企业中普遍存在的现象。解决这一问题的办法就是实行人才部模式，让员工与老板在利益分配上做到平衡。因为知识经济时代不是资本经济时代，资本时代里，老板可以凭自己的资本多分利益，但在知识时代，这一套就行不通了——既然大家都是人才，那么员工与老板就应平等地分配利益。为人称道的梁山伯108条好汉共聚大义，也是以“老板与员工”“不分贵贱一碗酒，你有我有全都有”作为前提的，试想，如果是“老板”宋江喝一碗酒，“员工”武松却喝半碗酒，还会有梁山大聚义吗？
（三）不要惧怕内部纷争
一项决策出台后，如果大家都一片鸦雀无声，或者都拍手叫好，那才真正是危险的，因为它说明员工没用心去思考，或者思考了但不敢、不愿讲出来——其结果，就是员工对企业漠不关心。正因如此，懂管理的上司都十分欢迎、鼓励、甚至主动挑起内部纷争，以便从中发现新问题、新思路、新办法。为达到这一目的，企业团队管理就要容纳不同类型的人才、任用不同思想的经理、设置不同模式的部门。
（四）忠诚并不是单向的
忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先与之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，应该先检讨反省一下：企业对员工忠诚吗？具体包括：企业的利润分配中，是否有不当剥削员工之嫌？在关系到员工切身利益的决策中，是否让员工充分行使了知情权？在遇到困难时，是不是兼顾了员工的利益？日常的企业团队管理中，是否有恶意刁难员工？工作条件上，是否尽量改善员工的工作环境？企业（老总）把员工利益放在顶重要的位置上了吗？
六、如何做好团队管理工作？这是最核心的部分
在企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个团队的领导者。前面我们提及到团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，我们也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。要做好团队管理工作，领导者需要做其下几件事情。
（一）了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。
看过《三国演艺》的人都应该很明白我说这句话的意思，诸葛亮是个好的领导者，如
篇三：浅谈团队管理心得
浅谈团队管理心得
时光荏苒，转瞬十年，从我接触房地产营销到我深深爱上房地产营销，多年来我有过激情有过迷茫有过退缩但更多的还是那份执着，它是我的职业更是我的事业。进入销售行业，从一个小小置业顾问做到管理者，工作的重心一直在变，思维也在不停地转换，如今常常思索的是该如何从执行者变成监督者与传达者，如何管理好团队。
作为团队管理者，要做到上传下达，但更重要的就是直接下级。作为负责人应该能主动与下属交流，引导下属完成工作，才能不断提高工作质量。同时协调解决下属与公司的各种关系和问题，帮助新员工进快融入公司。在团队管理上，经常有人说人事最不好管理，个人同意这个说法，但不同意这个观点，因为团队没有建设好，一定是负责人的原因。在团队建设方面，个人觉得也积累了一定经验，现把人员管理分为选人，育人，用人，留人四个阶段与大家分享。
一、选人，选择一个合适的人加入团队是很重要的，要从多方面来考虑。如招聘的目的是什么，不明确目的，很难真正利用好人才资源。再如招聘的要求是什么？没有明确的要求，对筛选人才时，会很难决择，招来的人会花去你很多管理及其它成本，而后悔当初没有考虑这么多。还有应聘人的目的和动机是什么？如果一个人没有很强的目标和动机，会很快失去工作的源动力，造成团队的负面影响。而且有时人家就是来锻炼，结果你清楚这点，却把他做为重点培养，后来离开了公司，而你后悔不已。很多负责人在选择应聘者时，都会带有主观意识，如果在招聘时，就能建立信任及友好关系，这多半是靠感觉。个人想说理性分析后，有感觉是好的，但不能单靠感觉，更要靠科学的面试方法与分析判断才能选对人才。
二、育人，培养一个人融入团队是一个不容易的过程，首先他会受到团队其它成员的影响，所以团队的气氛是很重要的。在我的经验里，对新人的培养，让其体会到以下有几点是很重要的：一是团队的力量，做任何事，都是配合，协作完成的，而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时，帮助过你，也是他们完成了其它工作，让你有可能完成这项工作。二是责任感，完成任何工作都要有始有终，比如辞职，不能说不来就不来，一定要把工作交待清楚，对相关工作有个延续。三是良好的工作习惯，做任何事要有计划，总结，管理好自己的工作时间，善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。四是学习进步，只有不断学习，提高个人能力，才能从而提高团队的战斗力。五是不断改进，对工作要有不满足的心态，不断改进工作质量和流程，更好节省成本，创造价值。六是交流协作，一个合适的团队成员，要有良好的交流和协作的能力，知道如何寻求帮助。七是明确岗位，让每个人都清楚，自己是团队是什么角色，应该主动完成哪些工作。
三、用人，一个人融入团队，有能力为部门完成任务，为公司创造价值的时
候，就应该好好利用人才，为公司创造更多的价值。用人总结为：一是信任，对员工完成一项工作时，要信任他坚决能完成，不断给他打气。二是责任，让员工完成工作时，思想意识中有很强的责任感和荣辱感，能用心把工作完成好，而不是了差事。三是独立工作能力，完成任何工作时，培养员工有独立完成工作的能力，遇到问题，而不是首先考虑依赖别人和团队，而是自己冷静思考。四是管理能力，要适当培养员工的组织和管理的能力，以便他有升职的机会和能力。五是主人翁思想，处处为公司利益和长远发展考虑，愿意在某些时刻牺牲自己的利益。六是长远目标，协助员工在公司建立长远的目标，而不断努力。七是替换原则，在任何岗位上，如果有可能，让二人以
上能胜任其工作，尽可能遵循替换原则，在出现意外时，保证工作的正常进行。八是相互培训原则，让老员工尽可能管理，培训一下新员工，减少负责人的管理负担。
四、留人，一个员工真正能为公司创造价值，而且有发展潜力，就应该考虑如何留住人才。一是要提供物质保障，让员工能得到较为满意的回报。二是要处处为员工着想，切实能解决员工的实际困难，如提供午餐，医疗保险等。三是建立良好企业文化，让员工从主观上愿意在公司工作。四是提供升职的机会，让员工认为自己总会有升职的机会。五是学习的机会，让员工能感觉自己每天都在学习进步。六是组织一些活动，让员工能放松，更热爱团队和公司。
作为管理者，把一个团队的选人、育人、用人、留人能做好，真的不容易，需要管理者有管理意识、大局观，教练能力。首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，管理者的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。经理要用自己的能力，特别是销售技巧解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。
这是本人以一个管理管理者的角度所思考总结的一些经验，希望与大家分享，同时也告诫更多的即将踏入销售行业的有志青年：不要仅靠着激情去工作，要有一份执着信念与职业操守，成功并不重要，重要的是成长，做更好的自己，我们一起努力。
潍坊和成营销部：刘旭光
2014.10.19
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