篇一：油田内部市场个人工作总结
油田内部市场个人工作总结在近一年的工作中，我在各方面的收获颇多，感受颇多。做为一名基层工作人员，我立足本职工作，在各级领导的关怀、帮助、支持下，紧紧围绕中心工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，以“服从领导、团结同志、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好地完成了各项工作任务。2013年全年服务于胜利油田内部市场，全年完成定向井，水平井十余口，住井２００余天，为保证队室完成生产任务做出应有的贡献。其中施工的营１－斜７１丛式井组，由于防碰形式严峻，地层复杂，施工难度大，得到甲方和公司领导的重视。由于平台施工顺利，油层穿透率高获得甲方认可，并追加井位和投资。“谦虚谨慎、不骄不躁”，这是一代伟人对我们的谆谆教导。我知道我自己在工作中虽然取得了一些成绩，但也存在着许多不足之处，今后我将在以下几个方面努力：一是认真学习党的十八大精神，积极向党组织靠拢，正确认识和处理好社会变革中的新情况和新问题，加强学习，提高认识，真真正正做一个“觉悟高、技能高、业绩高”具有先进性的知识型、复合型人才。二是加强调查研究，积极探索定向井的新工艺、新技术，争取为油田的我公司的生产经营做出新的贡献。三是在学习方面追求一个“专”字；在工作方面追求一个“严”字；在技术能力方面追求一个“硬”字；在待人接物方面追求一个“亲”字。
篇二：内部市场化交流材料2
以体制创新打造企业核心竞争力
——机械总公司实行内部市场化运作机制
双星集团创新交流大会以后，为深入贯彻总裁“创新要与机制、体制相结合”的重要指示，通过体制的创新从根本上提高企业的各项管理水平，增强企业的核心竞争力，打赢“商战中的人民战争”，机械总公司领导班子积极更新观念，在全公司范围内大力推行内部市场化运作方式，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到商战中的人民战争中去，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，用管理打造企业的核心竞争力的目的，以更好的应对残酷的市场竞争。
推行市场化运作，将公司的各个部门以安装车间为中心，全面推向了市场，必将进一步推动公司管理的深化、细化，带动企业综合管理的不断提升。目前，市场化运作已经在全公司范围内全面展开，并初步完成了车间资金占用限额的确定，库房管理归属的调整，设备整机价格和部分钣金件公司收购价格的评估工作，从11月份开始进入到模拟实施运行阶段，市场化运作从10月中旬实施以来，已经初步给公司创造了效益。届时，市场化完全运行以后，公司产品的成本将更加适应市场的竞争，企业的管理也将达到一个新的水平，真正成为公司的核心竞争力。
一、机械总公司为什么要实施内部市场化？
机械总公司在以张总为代表的领导班子的带领下认真学习领会总裁的市场理论，把总裁的“九零”指示精神作为工作目标，将“九零”目标贯彻落实到具体工作中，并不断创新。
今年二季度以来，国家宏观政策的影响，控制经济过热，固定资产投资大幅减少，造成部分行业产品过剩。如工业园的整顿和基础设施投资的
减少，一部分工程机械的已经停产甚至转卖，如韩国大宇、小松山推。与之配套的铸造企业都受到影响。大家都知道铸造机械是一个技术含量比较低的行业，仅胶南市到今年就有44家生产铸造机械的企业，比去年多出十几家，一个产品原来2-3家企业参与竞争发展到现在的6-7家进行竞争，产品价格越来越低，市场竞争越来越激烈。公司各项管理费用受体制的影响要比私营企业高40%以上，而运输费用成本受公路限载的影响增加成本500多万元。原材料涨价仅1-9月900万元。面对今年的不利因素，机械总公司虽然通过学习总裁理论，通过减员增效、竞赛创新等一系列活动的开展消化了不利因素，取得了明显的成果和效果。
但在实际工作中我们也发现，部门工作的市场意识还不够，在创新、资金控制方面是被动的干，竞争意识还不高，机械总公司领导认识到，当前的体制还不能最大限度的降低制造成本，在同行业之间还没有绝对的成本竞争优势。如何通过发挥团队核心竞争优势，把企业做大做强，而不仅仅是做大，打造具有核心竞争力的航空母舰，保持机械强劲的持续发展势头是摆在面前的重要问题。在这种背景下，通过学习总裁“机制、体制的创新是最大的创新，创新要与体制、机制相结合”的创新理论，机械公司认识到通过内部引进市场化管理模式是降低成本的有效途径， 通过市场机制的作用，自发的调动全员市场意识、创新意识、自主管理意识，通过建造一个公平竞争的平台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。
二、机制和体制的改变形成了公司内部市场买卖关系模式的建立。
1、体制的转变把各车间推向市场
市场化运作中各公司划分为销售公司和生产公司两大体系。销售公司
在市场签定产品合同后，通用产品有生产公司和外协厂家竟标价格确定有谁制作，非标产品有生产公司以最低价格进行制作，全部签定制作合同，生产公司有权拒绝价格低于生产成本的合同。
生产公司以安装车间为中心，其他车间如加工车间、钣金车间、铸造、特铁车间和外协厂将加工制造的零部件按照市场价格卖给安装车间，安装组装成整机后再卖给销售公司。
首先价格体系的建立是内部市场化的实施关键，没有合理的价格，各工序、各车间之间就无法进行交易。首先我们在以前成本核算的基础上，重新核定了内部市场化买卖关系中的各种工件材料价格及工时费用价格。但我们认识到公司自己核算的价格不是市场价格，市场价格才是真正的价格，在价格方面我们采取了“一步到位法”，即采用面向社会、车间参与公开招标的办法进行，通过竞标将价格降到到最低。公司在竞标价格方面的思路是通过“成本倒算、利润核定”的考核体系的运行，确立内部市场的主体和运行机制，增强内部单元的市场适应能力和竞争意识，降成本，提高效益，在这一过程中，安装将所需的各种工件的数量、供货时间、提供详细的生产计划。由各生产车间和只少五家外协加工厂，不管是铸机公司的生产车间、橡机生产车间还是外协加工厂都可以参与公开竞标，谁的价格最低，优先选择使用并和他们签定制作合同。把各生产车间全部推向市场与社会上各制造公司进行平等公开竞争。
在外部价格招标方面：在外部竞标过程中，公司将车间推向市场，与外协单位一样，具有“完全市场经济地位” ，公开竞标。谁保证了质量和供货期，谁的价格低，谁就有活干。（各生产车间的价格应减去税和一定的利润）
11月份我们组织了三次外部招标会。（1）在外协5个单位、钣金车
间参加的钣金件价格招标中， 对铸机砂线和橡机公司胶片冷却线两台设备部分钣金件进行了竞标，钣金件的价格由6.75元/公斤降到了6.14元/公斤，仅当时批量活共节约资金11894元。此批工件被一外协厂家夺标，而当时钣金车间生产还不满产。（2）在外协10个单位、铸机加工车间、橡机加工车间也参加的加工件招标 ，在共计8957件20万元的加工件的招标中比预计的降低20%共5万元，通过各种招标不仅降低内部的制作成本，同时也大大降低了外协的加工价格。
各生产车间在以最低的价格确保能够完成本公司生产任务的前提下，经公司同意后可以组织剩余劳动力承接社会上的业务。在具有完全市场经济地位后，如果在竞标后，生产车间如果成本高于外协单位，生产车间照样没活干。
2、机制的改变有效的控制车间内的成本
公司给车间一定的周转资金来组织生产，资金不够时申请增加资金后公司收取一定的占用资金利息，各车间独立成本核算，自负盈亏，完全按照市场的标准实行买卖关系，车间收入根据自己创造的利润发放工资。为了便于车间管理严格有效控制车间工人材料的使用，与车间有关的各库房全部划归车间管理，同时各车间与班组个人之间也同样建立内部市场化管理，车间取消以前的工时管理，制定出各工件包工包料的价格后在车间内进行招标制作。为了将人工成本降到最低、合理，实现工序之间、岗位之间市场化，由车间组织，在接到销售每台产品计划时，都采用内部招标的办法进行。
内部价格招标：如安装车间在内部竞标方面，车间都完善了单机竞标管理办法，只要上工序工件到位，车间各班组竞标后能加班加点完成工作任务，10月份竞标工时为21149时，通过竞标下降到15065时，工时下降
为21.37%，节约成本16300元。
钣金车间对出口越南产品主机QLS6925、辅机QLS25计划所承制的设备时间紧，任务重，为确保该设备钣金件顺利完成，为设备的安装调试打好基础，争取时间。车间经过研究决定，采取竞标的方法，抽选有组织能力、质量意识好的班组采取公开竞标的方法，将整个计划承包给班组，再由中标班组自由组合三到四个班组共同完成计划。此举不仅缓解生产的紧张局面，保证中标设备的顺利完工。而且通过竞标方法的实施，各班组加班加点赶进度，想方设法保质量，保证计划按期保质保量的完成，为设备的安装调试赢得了时间。双模底座原来一台的定额是1560时，经过两次调整后降到了1200时。现在在车间内部实行招标，李合军组以900时成为钣金车间第一位“标主”。而且工期也提前了三天，由原来的16天提前到13天，达到了预期的目的。
这样就在公司内部搭建了一个公平竞争的市场“舞台”，让每一个岗位、每一个工件、每一件事都进入了市场，做到人人、事事、件件都和市场接轨，将公司的风险和压力分担到了每一车间、每一个机台、每一个员工身上，促使广大干部员工“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”，不断的提高产品质量，降低成本、减少资金占用、提高资金的利用率，从而不断增强公司的市场竞争力。最终实现总公司是决策中心、投资中心，而各生产车间是生产中心、成本中心。在内部市场化机制下，供应、物管不再是总公司的直属部门（也不存在该部门），生产也不再是分公司的独立部门， 一切生产组织流程按市场法则进行。
三、在内部市场化第一阶段发生的转变
市场是企业发展的动力和源泉，只有进入市场才能形成竞争，才能激发企业的活力。过去，公司一直采用“分活”给各车间干的旧传统，是铸
篇三：市场部-2013年工作总结
2013年市场部工作总结
尊敬的公司领导：
市场部在公司领导的正确指挥、全面支持和关心下，主管副总的带领下，部室员工的共同努力下，各部门的全力配合下，本着一切为客户服务的宗旨，一切为生产一线服务的中心思想。部门员工从提高公司知名度和利益最大化出发，圆满完成2013年2.8亿销售计划，在此我代表市场部全体员工，对一年的工作进行总结汇报。 一、 总体销售目标完成情况
1、销售总额情况
2、主营产品销售情况
3、 各主营产品占总销售额的百分比
4、 招投标情况
5、 工程回款情况
以上数据结止为11月25日。 二、 市场部的主要工作 （一） 招投标工作
公司98%以上的工程项目都需要参加投标，虽然公司的投标只是参与却不能拿到订单，但商务组员工对此也非常重视，无论从编排、制作、打印、装订到现场参与从来不出差错；只要是我公司生产的项目技术组员工根据图纸逐一对照设备厂报价，避免报错价格公司受到损失。
1、在年初商务组员工就将所能涉及到厂家资质进行整理，归类，以新换旧，以便随时应对不断变化的招投标工作。
2、参加国网及省电力公司投标，不管有没有中标机会，我们都认真对待，全心投入，不错过每一个细节，使其能达到最佳结果，并且每次都对投标报价进行对比分析，争取进入评标价范围内。为了赶时间且不耽误其他工作，全体员工都自觉主动加班，不计报酬，不埋怨。
3、为了配合销售部争取订单，参与伊敏煤矿投标四次，由于技术要求特殊，内容不清晰，图纸不熟悉技术员刘瑞宝想尽各种办法与对方进行技术交流，做技术方案、寻求合理报价细致认真，指导商务组制作标书，从各方面、各角度准备答疑资料。曾三次出差到伊敏煤矿参与投标现场，虽因价格等原因没有取得订单，但技术资料有预先准备，技术答疑得到了用户的认可与好评，这说明只要对工作有热心就能做好。
4、参加哈尔滨电业局的投标工作 366次，共计制作标书近1170余本，哈局投标形式改变，前期积压了很多需要投标的工程集中在六七月份进行，这两个月平均每天有五六个项目参加投标，购买标书、编排制作装订标书、参与投标现场，出行不便，投标时间长，人员跑不开，有人不能公开露面等一系列问题摆在我们面前，为了不耽误工作给公司带来不良影响，我们每天下班前都会合理安排次日工作及行程，为了不延误下午的投标，市场部员工经常是不做完标书、不打完报价、不将标书封装好，中午就不去食堂吃饭，为了赶时间他们有几次都饿着肚子去投标。
5、为体现招投标工作的“公平、公证、公开”三公政策，瑞能招标公司将招标信息发布在《中国采购与招标网》上，这种方式需要提高公司信誉度，要求将公司三大证照及所涉及设备的检验报告进行公证，为保证公证书的真实可靠，商务内勤张旭搜集哈市市公证处及各区公证处，按家走访落实，进行多家对比，打报告争得领导同意，不断催促对方，在一周内就将公证书拿到了，省去了每次投标前的招标公司资质审核带来的人员和纸张的浪费。
（二）图纸复印、档案管理、公司文件学习、内部流程流转与接续工作：
所有下生产通知单的工程图纸都需复印存档并转入技术部做方案，由于公司复印机最大只能复印A3图，而很多工程图纸是A1、A0、A2大图纸，需要缩图拼接并复印2份，这样使复印图纸的工作量加大2-3倍，如此之大的工作量主要由商务内勤胡超羿负责，他细心认真从未出错，为工程正常流转起了良好开端。
生产通知单、工程联系单、发货通知单、出库单、销售合同、物
资签收单、出厂资料交接单、合同回款资料等与工程项目相关资料的发放、存档都由商务组负责，他们都做到笔笔有终，事事可查。 （三）工程项目技术方案制定、合理安排供、产、运工作
1、完成2.9亿销售产值，工程项目技术方案的合理制定、供货的及时性、生产通知单下达及时准确性、设备运送及时到位各个环节缺一不可。要求从源头把关，没有中标意向、没有比价手续、没有供电设备厂的订货单坚决不下达生产通知单，避免给结算带来麻烦、给公司造成不必要损失。有技术变更时，一定与对方达成书面协议，避免设备验收时产生分歧。对此技术组员工每项工作都认真落实，从不怠慢，收集各项技术信息，全面准确地掌握工程进度，科学合理安排时间，保质保量完成工作任务，为保证公司生产良性循环、满足用户需求打下坚实基础。
2、由于生产系统人员流失大，元材料采购周期长，生产进度不能满足用户要求，各个工程的进度情况、元材料到厂情况、质检进度、仓储发货成了本部门技术组每天必做的工作。
3、质检部的出厂资料由于各种原因不能及时准备齐全，发放不及时，市场部主动承担与用户对接，接收质检部出厂资料，发放到各用户，由于出厂资料很多互感器卡及表卡，原件丢失不可补，大量的资料收发、登记也给商务内勤、结算员带来了不少工作量及压力，对此他们没有一人埋怨还是认真的做。
4、每个工程项目都落实到技术组个人，保证每个项目从生产通知单下达、技术方案沟通、生产环节的跟踪、成品发货、出厂后连排并柜、整改协调、现场追踪都有专人负责。
5、在生产过程中，采购部的带卡互感器迟迟得不到落实，生产不
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