篇一：内部市场化交流材料2
以体制创新打造企业核心竞争力
——机械总公司实行内部市场化运作机制
双星集团创新交流大会以后，为深入贯彻总裁“创新要与机制、体制相结合”的重要指示，通过体制的创新从根本上提高企业的各项管理水平，增强企业的核心竞争力，打赢“商战中的人民战争”，机械总公司领导班子积极更新观念，在全公司范围内大力推行内部市场化运作方式，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到商战中的人民战争中去，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，用管理打造企业的核心竞争力的目的，以更好的应对残酷的市场竞争。
推行市场化运作，将公司的各个部门以安装车间为中心，全面推向了市场，必将进一步推动公司管理的深化、细化，带动企业综合管理的不断提升。目前，市场化运作已经在全公司范围内全面展开，并初步完成了车间资金占用限额的确定，库房管理归属的调整，设备整机价格和部分钣金件公司收购价格的评估工作，从11月份开始进入到模拟实施运行阶段，市场化运作从10月中旬实施以来，已经初步给公司创造了效益。届时，市场化完全运行以后，公司产品的成本将更加适应市场的竞争，企业的管理也将达到一个新的水平，真正成为公司的核心竞争力。
一、机械总公司为什么要实施内部市场化？
机械总公司在以张总为代表的领导班子的带领下认真学习领会总裁的市场理论，把总裁的“九零”指示精神作为工作目标，将“九零”目标贯彻落实到具体工作中，并不断创新。
今年二季度以来，国家宏观政策的影响，控制经济过热，固定资产投资大幅减少，造成部分行业产品过剩。如工业园的整顿和基础设施投资的
减少，一部分工程机械的已经停产甚至转卖，如韩国大宇、小松山推。与之配套的铸造企业都受到影响。大家都知道铸造机械是一个技术含量比较低的行业，仅胶南市到今年就有44家生产铸造机械的企业，比去年多出十几家，一个产品原来2-3家企业参与竞争发展到现在的6-7家进行竞争，产品价格越来越低，市场竞争越来越激烈。公司各项管理费用受体制的影响要比私营企业高40%以上，而运输费用成本受公路限载的影响增加成本500多万元。原材料涨价仅1-9月900万元。面对今年的不利因素，机械总公司虽然通过学习总裁理论，通过减员增效、竞赛创新等一系列活动的开展消化了不利因素，取得了明显的成果和效果。
但在实际工作中我们也发现，部门工作的市场意识还不够，在创新、资金控制方面是被动的干，竞争意识还不高，机械总公司领导认识到，当前的体制还不能最大限度的降低制造成本，在同行业之间还没有绝对的成本竞争优势。如何通过发挥团队核心竞争优势，把企业做大做强，而不仅仅是做大，打造具有核心竞争力的航空母舰，保持机械强劲的持续发展势头是摆在面前的重要问题。在这种背景下，通过学习总裁“机制、体制的创新是最大的创新，创新要与体制、机制相结合”的创新理论，机械公司认识到通过内部引进市场化管理模式是降低成本的有效途径， 通过市场机制的作用，自发的调动全员市场意识、创新意识、自主管理意识，通过建造一个公平竞争的平台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。
二、机制和体制的改变形成了公司内部市场买卖关系模式的建立。
1、体制的转变把各车间推向市场
市场化运作中各公司划分为销售公司和生产公司两大体系。销售公司
在市场签定产品合同后，通用产品有生产公司和外协厂家竟标价格确定有谁制作，非标产品有生产公司以最低价格进行制作，全部签定制作合同，生产公司有权拒绝价格低于生产成本的合同。
生产公司以安装车间为中心，其他车间如加工车间、钣金车间、铸造、特铁车间和外协厂将加工制造的零部件按照市场价格卖给安装车间，安装组装成整机后再卖给销售公司。
首先价格体系的建立是内部市场化的实施关键，没有合理的价格，各工序、各车间之间就无法进行交易。首先我们在以前成本核算的基础上，重新核定了内部市场化买卖关系中的各种工件材料价格及工时费用价格。但我们认识到公司自己核算的价格不是市场价格，市场价格才是真正的价格，在价格方面我们采取了“一步到位法”，即采用面向社会、车间参与公开招标的办法进行，通过竞标将价格降到到最低。公司在竞标价格方面的思路是通过“成本倒算、利润核定”的考核体系的运行，确立内部市场的主体和运行机制，增强内部单元的市场适应能力和竞争意识，降成本，提高效益，在这一过程中，安装将所需的各种工件的数量、供货时间、提供详细的生产计划。由各生产车间和只少五家外协加工厂，不管是铸机公司的生产车间、橡机生产车间还是外协加工厂都可以参与公开竞标，谁的价格最低，优先选择使用并和他们签定制作合同。把各生产车间全部推向市场与社会上各制造公司进行平等公开竞争。
在外部价格招标方面：在外部竞标过程中，公司将车间推向市场，与外协单位一样，具有“完全市场经济地位” ，公开竞标。谁保证了质量和供货期，谁的价格低，谁就有活干。（各生产车间的价格应减去税和一定的利润）
11月份我们组织了三次外部招标会。（1）在外协5个单位、钣金车
间参加的钣金件价格招标中， 对铸机砂线和橡机公司胶片冷却线两台设备部分钣金件进行了竞标，钣金件的价格由6.75元/公斤降到了6.14元/公斤，仅当时批量活共节约资金11894元。此批工件被一外协厂家夺标，而当时钣金车间生产还不满产。（2）在外协10个单位、铸机加工车间、橡机加工车间也参加的加工件招标 ，在共计8957件20万元的加工件的招标中比预计的降低20%共5万元，通过各种招标不仅降低内部的制作成本，同时也大大降低了外协的加工价格。
各生产车间在以最低的价格确保能够完成本公司生产任务的前提下，经公司同意后可以组织剩余劳动力承接社会上的业务。在具有完全市场经济地位后，如果在竞标后，生产车间如果成本高于外协单位，生产车间照样没活干。
2、机制的改变有效的控制车间内的成本
公司给车间一定的周转资金来组织生产，资金不够时申请增加资金后公司收取一定的占用资金利息，各车间独立成本核算，自负盈亏，完全按照市场的标准实行买卖关系，车间收入根据自己创造的利润发放工资。为了便于车间管理严格有效控制车间工人材料的使用，与车间有关的各库房全部划归车间管理，同时各车间与班组个人之间也同样建立内部市场化管理，车间取消以前的工时管理，制定出各工件包工包料的价格后在车间内进行招标制作。为了将人工成本降到最低、合理，实现工序之间、岗位之间市场化，由车间组织，在接到销售每台产品计划时，都采用内部招标的办法进行。
内部价格招标：如安装车间在内部竞标方面，车间都完善了单机竞标管理办法，只要上工序工件到位，车间各班组竞标后能加班加点完成工作任务，10月份竞标工时为21149时，通过竞标下降到15065时，工时下降
为21.37%，节约成本16300元。
钣金车间对出口越南产品主机QLS6925、辅机QLS25计划所承制的设备时间紧，任务重，为确保该设备钣金件顺利完成，为设备的安装调试打好基础，争取时间。车间经过研究决定，采取竞标的方法，抽选有组织能力、质量意识好的班组采取公开竞标的方法，将整个计划承包给班组，再由中标班组自由组合三到四个班组共同完成计划。此举不仅缓解生产的紧张局面，保证中标设备的顺利完工。而且通过竞标方法的实施，各班组加班加点赶进度，想方设法保质量，保证计划按期保质保量的完成，为设备的安装调试赢得了时间。双模底座原来一台的定额是1560时，经过两次调整后降到了1200时。现在在车间内部实行招标，李合军组以900时成为钣金车间第一位“标主”。而且工期也提前了三天，由原来的16天提前到13天，达到了预期的目的。
这样就在公司内部搭建了一个公平竞争的市场“舞台”，让每一个岗位、每一个工件、每一件事都进入了市场，做到人人、事事、件件都和市场接轨，将公司的风险和压力分担到了每一车间、每一个机台、每一个员工身上，促使广大干部员工“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”，不断的提高产品质量，降低成本、减少资金占用、提高资金的利用率，从而不断增强公司的市场竞争力。最终实现总公司是决策中心、投资中心，而各生产车间是生产中心、成本中心。在内部市场化机制下，供应、物管不再是总公司的直属部门（也不存在该部门），生产也不再是分公司的独立部门， 一切生产组织流程按市场法则进行。
三、在内部市场化第一阶段发生的转变
市场是企业发展的动力和源泉，只有进入市场才能形成竞争，才能激发企业的活力。过去，公司一直采用“分活”给各车间干的旧传统，是铸
篇二：XX公司2009市场化年度总结 (3000字)
xx公司2009年内部市场化工作总结 2009年上半年，按照xx公司《迅速开展xxxx内部市场化管理建设工作的通知》文件精神要求，xx公司本着真抓实干、稳步实施的原则，积极推进内部市场化工作，在运行中不断的深化、细化内部市场化结算，经过半年来的努力，富有特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、市场化进展实施情况。
1、广泛宣传，普及推广
市场化工作不仅仅和领导有关，它与每一名员工都紧紧相连，市场化工作的推行能否成功取决于员工的认同和支持。因此，发动宣传，普及推广市场化相关知识是首要之事。针对xx公司刚投产不足一年，生产经营指标不稳定，各项规章制度还不健全等实际情况，xx公司领导在xx公司文件下发后，立即召开市场化动员部署大会，中层领导、管理技术人员全部参加。同时，借鉴、学习xx本部单位的成功经验，组织全体员工学习xx公司下发的《内部市场化宣传手册》、观看专家学者的视频课件，在xxxxxx报上出版专刊，利用周例会、班务会、黑板报、宣传栏等形式进行内部市场化宣传工作，开展内部市场化管理知识培训，引导员工观念转变，提高内部市场化认知，增加员工对市场化工作的认同感。组织车间材料员、核算员多次参加xx公司组织的各项培训和讲座，采取重点培养、以点带面的方法，首先让基层的核算员深入了解市场化，再通过他们向一线广大员工灌输市场化理念。
2、构建内部市场化体系
xx公司推行市场化管理力争做到高起点、高标准、高质量、高效率。为提高大家对xx公司市场化工作的重视程度，表明xx领导推行内部市场化的坚定决心，成立了以xx公司总经理为首，各部门负责人及核算员参与的市场化管理委员会，负责xx公司内部市场的组织领导工作、内部市场运行规则和运行程序的制定、内部市场的宏观管理工作。市场管理委员会下设价格委员会、仲裁委员会和市场管理办公室。同时，结合xx公司自身情况，编制了《xxxxxxxx公司内部市场化运行方案》，在xx公司这一层面构建了物资、劳务、技术、安全和资金市场等五大市场，初步构建了xx公司市场化框架结构。同时，实行管理流程再造，建立内部单位之间的市场链，按照“生产—生产辅助—生产服务—生活服务”四种职能进行流程再造和职能重组，通过车间之间产品、劳务的“交易”关系，在xx公司内部营造出一条完整的价值市场链，为构建xx公司内部市场打下了基础。主要工作内容有： (1) 落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
(2)确立和完善内部市场主体，构建xx公司、车间、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立xx公司与车间的二级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立三级市场运作的车间;按照班组管理、班组核算的原则,确立四级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定二级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在二级市场的核算模式下,确定三级市场、四级市场核算办法,形成市场核算体系。
(3)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全公司的内部价格体系。以xx公司各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、电费、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(4)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(5)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。
(6)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。
(7)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善车间市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。
3、规范内部市场运作
主要工作内容:
(1)在xx公司生产单位模拟市场交易,完善内部结算。
(2)规范运作流程,完善管理考核。
(3)强化调控机制,全面规范运作。全公司形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
以构建的内部市场化体系为基础，不断使其充实、丰满。xx公司市场化管理委员会又组织编写了《xx公司仲裁管理办法》，《xx公司核算管理办法》，《xx公司材料费用考核办法》，《xx公司产品质量管理办法》，《xx公司内部市场时间影响结算办法》，《xx公司xxx产量结算调节办法》，《xx公司xxx质量、产量调节收入分配办法》，《xx公司供电用电管理办法》，《xx公司劳务结算管理办法执行》，《xx公司产品计量管理办法》等一系列相关制度，为下一步市场化核算提供理论依据。
以检验市场化制度的可行性，为xx公司全面实施市场化结算提供数据支持为目的，按照xx公司的要求，选取了最具代表性的生产单位磨浮车间和服务单位电仪车间作为试点单位。通过市场化运作，规范交易行为、理清结算流程、完善考核制度，取得了令人满意的效果。在xx公司的支持下，从2009年6月份开始，xx公司四大车间全部纳入市场化考核范围，进行市场化结算，三个职能科室按照绩效标准实行百分制考核。
为满足内部市场结算的需要，xx公司组织专业人员编制了劳动定额、物资定额、运输定额、维修、加工定额、电力消耗定额、修理加工价格、专用工具及机电设备租赁价格。在价格管理上，按产品质量特别是把服务这个软性指标纳入市场核算的范畴。xx公司建立了内部三级市场核算体系。一是xx公司作为一级市场主体，参与xx公司市场运作，按月度核算结果结算xx公司月度工资；二是车间、科室作为作二级市场主体，其中车间参与二级市场运作，按二级市场核算结果结果确定市场收入，对三级市场实施调控；三是班组作为作三级市场主体，参与车间市场运作，按月结算市场收入，对四级市场实施调控；四是岗位（个人）作为四级市场主体，直接参与班组市场运作，按日以分计资。
为提高材料管理、设备管理、市场结算和安全管理的信息化程度，采用了xxxx大学研发的市场化信息管理系统。一是材料、设备管理全部实现了网上办公；二是利用信息系统把仓储管理由供应仓库延伸到车间二级库。 二、内部市场精细化管理的初步成效
xx公司对内部市场化的探索是从2009年上半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。
1、建立了基础管理体系，快速提升了管理水平
通过建立标准化的制度体系、全方位的定额体系、网络化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职责明晰；规范了企业管理行为，减少了工作中的推诿扯皮现象，提高了执行力 ，提升了企业基础管理水平 。
2、提高了产品质量、检修质量和服务质量，降低了成本费用。 实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减
少，工资就会增加；闲臵不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。 2009年xx公司生产标准xxxxxxx吨，完成计划的101.97%，2009年共生产xxxx批次xxx，合格率为xx.xx%。吨xx电耗由6月份的xxxx元/吨xx降至11月份的xxxx元/吨xx.
3、转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼下班的现象没有了；以前设备故障总是集中统一修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，当班修复。全公司设备完好率达90%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。
4、强化了车间管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,车间生产经营自主权扩大,车间管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。车间管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。车间能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定车间内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。 5、分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。碎矿、浮选等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
6、内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用：实现了所有设备的动态管理和材料费用的每日自动结算及查询；初步达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。 三、内部市场化建设存在的问题
1、职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。
2、基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。
3、价格确定还有不完善、不科学的地方。
4、职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。
5、现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。
6、定额(指标)体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。7、管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。
8、内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，车间价格目录不科学、不完善，车间绩效考核和收益分配制度创新不够。
9、车间管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。
10、其它问题 ⑴、上下级部门之间信息共享程度不够。xx公司成立了结算中心负责全公司及分公司的核算管理，月末各项考核结果都在结算中心汇总，由结算中心进行结算分析。xx公司现在无法从结算中心获取纸质版或电子版的考核结果，只能采用最原始的手写方法抄
录数据。实行市场化以来，一直强调考核结果的公开、透明，但是在实际执行过程中却远远没有做到这一点。建议xx公司作出明确规定，由各考核职能部门按时将考核结果通报给被考核单位。
⑵、市场化考核职能部门无人监督。xx公司现行市场化考核中，只有上级主管部门对基层工作的评判认定，对职能部门自身的工作质量、工作效率缺乏有效合理的监督。根据xx公司对机关部室工作职能“为基层服务”的定义，基层部门对机关部室的认同很大程度上反映了职能部门的服务质量。权利往往伴随着义务，而实际情况是，机关部室行使了考核的权利，却没有尽到接受基层考评的义务。⑶、定额项目不完整、指标不精确。xx公司现行的定额名目数量少、种类单一、覆盖面不全、各项定额指标不精确，对于大型配件的费用分摊缺少明确规定，xx公司投产已有一年，各种设备配件即将进行更换，其定额指标对材料费用考核结果影响甚大。当然，受到xx公司投产时间短，生产数据积累不足的影响，定额制定工作不可能一蹴而就，逐步完善丰富定额的种类和指标是一项长期的工作。
⑷、物资管理系统中材料命名不规范。物资管理系统中对于材料的名称、规格毫无规矩可言，往往一种材料有多个名称和单价，申报材料计划时不知道选用哪一个，降低了办公效率。随着设备检修次数的增加，系统中录入的新材料配件会越来越多，整理规范材料名称是一件极为紧迫的工作。
⑸、材料领用程序不完善。考虑到物资管理系统投入之初，材料种类不全，因此申请领料时物资系统和领料单同时使用，以领料单弥补物资管理系统的不足，但实际情况是领料时必须经过结算中心在料单上盖章登记后才能从仓库领料，而如果物资系统中没有相关领料申请，即使出具料单结算中心也不会在领料单上盖章，也就无法凭借料单从仓库领料，这样看来，从仓库领料通过物资系统申请才是关键，也是唯一的选择。领料单并没有起到补充物资系统设臵不完善的作用，反而使领料程序复杂化
⑹、缺少突发情况下的市场化结算处理方案。实行市场化结算以后，以产量定工资，无产量则工资为零。但是，对由于外部不可控因素导致生产任务未完成情况下，市场化工资结算缺少处理方案。例如，自11月份开始，由于xx电业局的限电措施，导致xx公司设备负荷低，不能全力运转，月度生产任务无法完成。 ⑺、固定资产、费用分摊计提等制度缺失。在目前的市场化运行中，关于哪些设备计入固定资产，哪些材料需要分摊计提一直没有明确的规定，在计算材料费用支出时无据可依。
四、内部市场化建设的下一步工作打算
下一步，xx公司将按照集团公司统一部署，以2009年工作经验为基础，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
1、继续加强对xx公司干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使公司每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到xx公司所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。
3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。
4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过磨浮车间、电仪车间车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在三级市场中树立几个内部市场化建设样板班组。
5、修订、完善价格体系，形成xx公司和车间两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产
组织管理和经营管理，符合xx公司与xx公司关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。
6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则。
7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使浮选主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。
8、大力培育公司品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。 xxxxxxxx公司
2010年1月6日
篇三：浅谈内部市场化
浅谈“内部市场化”
2015年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。
我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。
作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。
内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往
往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。
通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......
内部市场化是我厂2016年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。
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