篇一：《以奋斗者为本》读后感
生命不息，奋斗不止
这段时间拜读了《以奋斗者为本》这本书，收获颇丰。这本书所体现的核心就是价值与管理。阐述了如何创造、评价与分配价值和干部管理的问题，强调管理的核心是人。
《以奋斗者为本》这本书首先讨论了如何全力创造价值、如何正确评定价值和如何合理分配价值，并且提出正确评定价值是合理分配价值的基础，二者的目的是为了全力创造价值的观点。此外，建立以奋斗者为本的企业文化，薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠，以奋斗者为本的企业文化，让奋斗者留下，让不奋斗者离开。同时也做到效率优先，可持续发展，避免高福利所导致的企业前进动力不足的问题。任何企业都有自己的文化，以奋斗者为本的企业文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用。
其次本书对干部这个管理中的群体也做了详细阐述，其中涉及干部的选拔、使用、要求、责任、队伍建设等等问题，其中如何衡量一个好干部、如何成为一个好干部的内容是最值得普通员工学习的，同时也对其他企业对于干部的培养方向和提拔有一定的参考价值。要想进步就要向精英看齐,向先贤学习。
本书以《以奋斗者为本》为核心，让我联想到如何才能成为奋斗
者？通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须具有以下三点品质：爱拼搏、成为“狼”、讲作为。首先要爱拼搏，有一首歌唱得好“爱拼才会赢”。大多数人都认为，成功是要靠机遇的，所以有些人一味的等着机遇到来，不去努力，就如《守株待兔》中的那个愚蠢的人，只有无所畏惧勇于拼搏的人才会有更多赢的机会，用于企业发展中也是同样的道理；
其次要成为“狼”，书中多次提到狼性，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队；
最后要讲作为，有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。
我认为做到以上三点的才是一个真正的、能为企业做出贡献的奋斗者！
作为越秀人，我们必须努力奋斗，全面提升自己的整体实力，为公司建设贡献自己的绵薄之力！
周辉建
2017.4.1
篇二：学习华为《以奋斗者为本》读后感
学习华为《以奋斗者为本》读后感
学习华为《以奋斗者为本》>读后感
——天心天思总裁夏艳明
如果说天心天思是一幢大厦，天心天思>企业文化就是大厦的根基，大厦的主体则要由过硬的产品来搭建。我们向华为学习打造根植于企业内部的深邃价值观与文化。'以奋斗者为本',说起来容易，但真正做起来又并不容易。它不仅要求每个员工坚持长期奋斗，还要求员工做到集体奋斗，并时刻秉承团队及集体的利益高于一切；同时，艰苦奋斗不仅体现在高喊>口号上，更需要体现在精神及行动上。
我们要培养怎样的队伍
道。心思
我们要在平行架构下，打造一支专业强、效率高的团队，在保证组织架构灵活且可伸缩的基础上，让每个员工坚持'胜则举杯相庆，败则拼死相救'的团队文化，要推倒部门墙，减少爬坡管理，以事件或流程来驱动具体工作，从而实现团队奋斗、协同作战。家人支持
我们从根本上认同以奋斗者为本的企业文化。我观察到华为从基层到管理者可以全身心地投入到伟大的事业中去，不仅仅是华为人在奋斗，更重要的还有他们身后整个家庭都在支持华为的事业。华为人长期'5+2','白+黑',没有任何理由的服从公司安排，如果没有家人无私的支持和付出，我觉得华为人也很难坚持下来。华为的成功最先要感谢的是员工家属。
信念
任何一件伟大事业的成就都需要很多人做出牺牲。这让我想起连续剧《我的绝密生涯》、《破阵》中的共产党员，抗战期间无数共产党仁人志士为了心中的信念，不顾个人和小家安危，奋战一线，为的是让所有中国人能摆脱厄运，过上幸福生活。共产党、华为虽然是不同意义的成功，但是成功关键都在于组织中的所有人都有一个共同的信念。今天的华为工资水平已经不再有绝对的吸引力，但是在我与华为人接触的过程中，华为人从下到上所体现出来的华为精神，努力、拼搏、忠诚、无怨无悔的付出，确实让人值得尊敬，这应该是有信仰的力量吧。一个公司如果上下没有共同信仰的价值观，那么成功几率会很小，并极有可能沦为碌碌之辈。有信念的支撑，我们才不会懈怠甚至推脱拒绝工作，为自己找各种理由不服从公司整体布局安排。华为人能灵活适应各种类型的工作任务分配，甚至随时面对工作地点的变换，为什么能做到这点？我想是因为他们一早就有这样的认知跟信念，'我是一定得上‘战场’去为公司拓展疆土占领市场的',所以华为人遍布世界各地，华为精神让世界开始懂得要尊重中国企业。
我们要培养什么样的人
道。心思
天心天思会培养什么样的人？毫无疑问是能为我们团队中所有人谋福利的人，只为一己私利的人，不管多么有能力我们只能让他永远做基层员工，不能成为干部，被提拔的同事必定是有 '大家小我'境界的，更要具有全局观念，没有这种境界跟胸怀的人迟早会被团队淘汰。
心怀大家 无私奉献
天心天思培养的人，不能因为个人利益影响团队运作，公司发展。公司要培养人才必定会花费时间成本、公司资源，当你渐渐业务能力成熟准备上'战场'去实现自我价值，壮大公司的时候，你跟我说因为种种原因你不能去完成既定的工作任务。如此，会让公
司觉得培养错了人，寒心。对于这样的人，公司不如不花时间、不倾注心血去培养，因为在关键时候不能独当一面，为公司事业身先士卒，导致整个团队运作艰难，这样你难道不会愧对团队其他成员吗？你如果只想着与自己利益攸关的事情，可能就会因为你的一些私心，导致公司很多项目运行出现问题，造成公司利益受损，公司集体为你的行为买单。所以，公司培养以自我为中心的人对于团队中的其他人是不公平的，也是间接对整个团队的犯罪。大家紧盯目标的习惯一旦形成并根深蒂固，就会形成个人价值观与行为准则，自然而然外在影响因素就不再是拒绝命令的理由。
公司要重任心里装着大家的人，人作为群居动物不能只顾自己，为什么大家要跟着你？那是因为相信你会为大家共同利益着想，跟着你能工作更充实，人生更精彩，没有人为了你的个人私利而去努力。学习把个人的人生目标与组织目标相结合，让自己的进退的之举，自然而然的符合总体利益，并深度内化成为行为价值观。
个人利益服从团队利益
如果公司每个人只考虑自己，那么索取将是无止境的，不和谐因素难以消除。在天心天思，我们奉行个人利益服从集体利益，部门利益服从公司利益。也就是个人利益服从团队利益，小团队利益服从大团队利益，大团队利益服从公司利益。如果大家都没有全局观念，每个人都盘算着一些小利益，那么要共同成就一项伟大事业几乎是不可能的。我一直强调员工不能因为私人事情或个人情绪影响到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能让别人代你受过，不能因为你自私的需求就要别人都来照顾、迁就你。我自己是女人，公司也请了很多女员工，公司在提拔任用上面不分男女，只看责任心、能力，觉悟。例如在女员工怀孕这件事上，公司会给予该有的帮助和照顾，但是你不能把这件事情放大到去影响其它同事，这是你个人的事情，让周围的同事去迁就你，为你服务，承担你应付的责任，这对其它同事是不公平的，公司不主张这样。
危机意识
现在市场竞争一点也不亚于以前硝烟弥漫的战争，其实没有硝烟的市场竞争更激烈、更残酷，商海是一片血流成河的红海。尤其是当下，大家更要有危机意识，每天都有企业倒闭，去年小米的工程师嘲笑Nokia由言在耳，今年小米被华为手机兵临城下，所以你没有理由拒绝公司给你的工作安排。比如说战争时期，指挥官说要攻下一座城池，共产党战士没有人会说因为什么原因我不能去前线，大家都不去的话仗谁来打？指挥官谁来当？那这样的话，以前组织对你的培养岂不是很白费。另外，总是在关键时候拒绝工作，你在团队中的信任度也会急剧降低，大家会逐渐丧失对你的信任感和安全感。之前可能因为你工作业绩突出，很多项目组刚一开始都会找上你，愿意让你成为其中一员，可是后来你一次一次的临阵脱逃，让很多人开始不敢相信你、依赖你，慢慢的你也就被大家孤立了，因为你就像不定时炸弹让人心有不安。你再有工作业绩再有才华也不敢任用你了，因为这时候你会是个变量，给很多工作带来不确定因素，给人不安全感，不敢安心把工作交代给你做。公司需要敢于担当、能打硬仗的冲锋部队。
责任心
我认为罚款是最低级解决问题的方法。曾经看到有篇文章说的是这样的>故事，一个团队必须一起完成一项任务，有一个人完成不了团队所有人都要剃光头。在规定任务完成前最后的三天，大家都一起同心协力帮助还没有完成任务的人。我想，这时候被帮助的人内心一定是羞愧的，在以后的工作中必定会加倍努力跟上大家的步伐。这种方法不失为培养团队责任心的一种好方法，今天我是团队一员，不能为团队抹黑，我成为其中一份子不仅是能把自己的事情完成好，还要尽可能多地去帮助其他人，这样我的价值就会充分显现，公司重点要培养的是敢于承担的自然领袖。真正的领袖是经过众多战役自然脱颖而出，被众人所信赖所体现的地位，而领袖的权力并非组织所赋予，而是通过
众人的信赖与托付体现。
我们的管理结构
道。心思
我们公司是项目运作的管理模式。公司每销售完成一单交易，就会有一个人成为项目经理，充当'包工头'的角色在公司内部组织调配资源，大家共同漂漂亮亮地把任务完成，让客户满意。在很多时候任务是交叉进行的，一个人可能同时接受多份工作，担任项目经理或组员。公司人人是武将、主角都可以带队，同样的人人也都应该是别的主题任务的配角。我们执行网状的组织结构，没有绝对领导也没有'金字塔'级别，整个公司实行项目经理负责制的高效运作，组织上具有了较强灵活性，避免犯'大公司病'.我知道公司很多同事，尤其是市场部和智慧城市事业部的同事们，经常同时接受几个工作任务，但是大家都有条不紊进行得很好。也只有这样才能实现公司资源的灵活调配、保证组织的活力和激情，企业才能不犯官僚结构硬化的病。我们不喜欢'金字塔型'结构，我也跟公司>人力资源管理部门明确过，我们基层员工如果觉得领导不公平，说明经过情况属实，是可以申请换领导的，领导要无条件同意。反之，每一个领导都必须要充分的觉悟，任何人力资源都是公司的人，不是各自部门的人。作为公司领导要为团队里面的人服务与主动担责，让他们有所收获和成长，领导做不到这点，下面员工是可以申请换领导的，我们做不到绝对的公平，但我们尽可能的要体现公平。公司可以原谅因谋私利以外的犯错，允许年轻人犯错，年轻人大多会因为工作经验不足而走些弯路，但这不要紧，公司会给你改进和积累的机会，但有一点，我们不能接受年轻人犯错后拒绝新的工作挑战，不敢再做事。公司上下要有共同的认知，无为而不犯错比偷懒更令人不齿。
天心天思追求人性化管理，但在公司利益和个人利益之间取舍时，必须以公司利益为重，因为这关乎更多人的利益。我作为一个6岁孩子的单亲妈妈，有很多原因推脱出差这件事，但是我没有，公司需要我去哪，我就去哪，从不犹豫。因为我深知我牵扯了太多人的命运，所以我不能不去，有责任心意味着你不能只想一己之私，这样将难担大任。我们要有着强烈的责任心，责任心大于一切理由，这就是以奋斗者为本。
在这里，我再次强调，感谢背后支持我的家人，没有全家人在背后的支持，我无法全身心的投入。感谢天心天思所有员工的家属，感谢你们对天心天思公司的全力支持，成就我们去完成一个又一个看似不可能完成的任务。希望你们能一如既往地支持天心天思，让我们一起共同成就一个伟大而被尊重的企业！
篇三：《以奋斗者为本》读书心得
读《以奋斗者为本》有感
我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：一、以客户为中心。二、以奋斗者为本。三、长期艰苦奋斗。
以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务呢？这里让我讲述一个关于“本田”的故事。本田作为一家国际知名的制造、技术企业，它的发动机技术在世界绝对能排在前列，世人还增予它一个称号“技术本田”。而你翻开14年全球车企国内销售成绩单时，却发现本田在国内的两家企业广本和东本的成绩非常惨淡，其中广本14年销售48万量，东本30.8万量，排名仅13、18名，距离排名前三的三家车企均售170万量的销售量相比那可谓惨不忍睹。没人会把原因归于本田的技术不行、质量不好，根本的原因还是在于本田的一个错误的定位——以发展新技术为主，而忽视了客户的需求。14年中国汽车客户需求有2点：1、车内部空间大，后排空间足，2、SUV车型。纵观本田14年新车只以更新发动机技术为主，未按市场客户的需求及时开发新车型，销售成绩惨淡可以说是预料之中的事。痛必思变，经历了14年的惨败后，一向以“技研”为路线的本田开始转变了，紧凑型大空间凌派、小型SUV
缤智和X-RV等其他车型的开发和上市彻底扭转了15年本田的销售局面，在15年3-10月全球各大车企均出现负增长率的第二个车市寒冬期中，只有本田能保持连续8个月二位数正增长率的好成绩，位居增长率全球第一的宝座。引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。那么两者如何奋斗呢？我认为以下三个文化价值观比较重要：“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。我认为这里包含两点内涵：1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。
最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。1、要有敏锐的嗅觉，狼善于从猎物中找到体弱衰老的目标下手。这要求我们也要明确好自己当前工作的目标，什么是重要？什么是紧急的？2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
长期艰苦奋斗，企业的成功离不开员工的知识，更离开不开员工的奋斗。华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和状大，才能成就现在的华为。这里谈到的长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，员工可以手脚勤快地完成现有的生产工作目标，而不去思考如何才能做得更好一些？如质量会更好一些？价格会比更低一些？等等。而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。尽心工作在于积极开动脑筋，想法设法去工作。尽心工作员工，即使技术上短期内会更不上，也迟早会赶上来，甚至功能能力和业务水平会超越别的员工，最终成为企业的中坚力量。任何员工，无论你来自哪里？无论新老？只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。
任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。如何有效整合呢？我认为技术和管理中，管理更重要。一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。这也正是一直提到的：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
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