篇一：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
杨园支行
顾君华
篇二：网点转型现场导入学习心得
网点转型现场导入学习心得
2014年10月13日，我们xx支行迎来了xx公司的两位培训老师。通过这两位老师在网点的两周现场导入培训，我们学习不少知识。为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应xx的发展需要，尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变打下了一个坚实的基础。下面是我这些天学习三点体会：
一、标准规范化服务水平得到提高
通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代农行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参观网点晨会演练，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。微笑服务，双手接递服务，进一步提升客户服务满意度。
二、推介技巧和沟通技巧得到了提升
通过学习“一句话营销话术”，大大提高了我们的开口营销率。之前一直不知道有些产品来如何根据客户的需求来营销，有了“一句话营销话术”，我们逐渐掌握住了营销技巧。因为这些话术个个都是平时工作中最佳的运用方法，微笑、提问、关心、聆听、听对方核心需求，高效提问引导话术，银行常见产品呈现技巧推介，
如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和短信，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升。通过电话邀约、其他的一些沟通技巧和分组比赛的形式，把大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑。在这些比拼中使大家的各种技能都得到了很大的提升。
三．真正体现赢在大堂
这次的网点转型导入同时还伴随着网点的6S打造。通过两位老师的巧手打造，营业网点整个大厅给人一种焕然一新的感觉。这次我们启用了叫号机，利于叫号机解决了窗口前排长队的问题。能外采用功能分区办理业务，低柜、高柜、贵宾区分开处理业务让我们可以很好地进行客户分层，针对不同的客户，提供不同的服务。这是就体现处理大堂经理引导分流的重要性。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。“营销服务流程”是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。
虽然规范化导入工作结束了，但是，我们将会把规范化服 务
一直贯彻下去，让这种服务理念扎根在我们的心灵深处，不断提高全员的规范意识和服务意识，着力提升大堂的识别和推介能力，提高与客户的沟通能力，为xx支行网点全面转型贡献出自已最大力量！
篇三：致各经销商转型的“思路”
致各经销商转型的“思路”
第一思路：主动营销
如果经销商只是被动销售，等待厂家政策，主要配合厂家促销，对市场信息不重视，厂家会感觉很难配合，经销商将会面临发展的瓶颈！
被动营销，就是我们一般传统的营销方式——企业下任务，经销商完成任务。在这个过程中，经销商是被动，一切的目标都是为了完成企业的任务。而为了完成任务，经销商又反过来要求企业这样的支持，那样的政策优惠，好像没有企业支持这个市场就没办法运作了。打个比方来说，经销商向企业要求这样那样的资源，这样的动作实际上是一个“推”的动作，经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程；而我们多数的经销商忽视了市场不仅仅是需要推动，更是需要拉动。这就需要经销商主动出击，主动的去营销，通过拉动市场来获得市场的增长。
而从被动营销到主动营销，意味着经销商不再是靠厂家的资源来运作市场，而是把自己真正当成一个运作的主体，通过自己的主动出击来获得市场的增长。这就要求经销商改变以企业营销为主，经销商为辅的被动的营销方式转变成为以经销商营销为主，企业营销为辅的营销方式上来。
家乡人经销商们要永远记住，企业或者下游网络忠实与你，那是因为离不开你，依赖于你才忠实于你，不要指望企业和有感情，感情是建立在相互依赖的基础上的。
所以，经销商想活得更好，现在必须转型，必须主动营销，主动出手，主动树立自己及品牌新形象。
第二思路：伙伴营销
经销商的存在的核心价值是什么？
经销商的核心价值就在于能够为提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务等四个部分，为厂家分担经营风险。
就目前而言，虽然许多企业的渠道扁平化运作，把更多经销商沦为配送商，这对经经销商而言，也许是不幸，但是只要他们能够找到双方合作更多的趋同交集和共同利益，构架一条与企业战略合作伙伴关系，也是经销转型时值得思考的一个问题。
所谓，伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系转变和延伸。
还有一种厂家和经销商的伙伴关系，就是厂商的进行一体化经营，实现双方相互依赖，进行对通路的有效控制，使各自分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
另外，经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心，共同进取，共同盈利。
经销商通过与下游网点伙伴营销关系，对渠道各环节的服务与监控进行有效管理，使得自身的产品能够及时、准确、迅速地通过各渠道环节到达零售终端。提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，提高产品的出样率与促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。 其具体要求：
强化营销服务：强化配送功能，做到和企业、分销商信息对流、风险分担、利益共享。 协同发展：推行学习计划，对分销商进行系统的培训、让其懂得更多现代市场营销的工具和方法。
政策激励方法：由原来给分销商钱赚变为让分销商掌握赚钱方法。
第三思路：深度营销
大家都知道，所谓的深度营销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。但是深度营销中三个转变以及对营销组织要求的四个方面的内功修炼，才是关键部分，并非口号命令，而是落到实处，才能真正实行深度营销。
一、 深度营销的三个基本转变:
1、由简单交易关系(短期行为)转化为做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）；
2、由粗放式扩张转变为以提高“单产”为目标的精耕细作；
3、由单枪匹马的业余选手转化为行家里手的职业化团队
二、深度营销组织的努力涉及四个方面:
1、集中资源于关键区域或关键因素；
2、反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作；
3、发挥组织营销功能，强化过程控制；
4、进行营销队伍的建设与管理。
第四思路：成就区域王者
所谓成就区域王，家乡人经销商可以把自己大造某一方面最为强势地头之蛇，这个地方、这个渠道就是我说了算，无论谁想经过此地，都必须拔毛。
经销商可以通过把自己的力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。
目前这种经销商已经为数不少了，他们虽然不够强大，但是很精壮、专注。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，
第五思路：做强品类霸主
经销商可以在某个品类，在这个产品、甚至在某个产品的型号，争取拥有着独特优势，独特资源，使自己能够在这个方面成为市场统领者，能够独享着这块小蛋糕带来的价值。 所谓品类霸主，就是经销商通过运作众厂家的某一品类或者某一行业产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。
1、是单品类而非全品项。
品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。
2、是跨区域销售。
品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。
3、实施品类垄断。
既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。
第六思路：创建自有品牌
经销商凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式或者通过自行办厂，打造自有的品牌，为自己创造更多的价值，避开你争我抢，但利润却被盘剥的寥寥无几的代理或者批发痛苦。我的产品我做主，我的产品我独享其利润，何乐而不为呢？！
不够，这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上，目前这种模式在酒、IT、手机、家电等行业都已经出现。
在营销界里有着这样一句话：欲创品牌，先做经销商。这恰恰印证我们的经销商自创品牌的优势。因为只有那些自己做了经销商才会真正了解市场和消费的需求，有适合人才和资询，有健全的网络，有良好的经销口碑，然后才能稳中取胜。
第七思路：投身制造行业
天将大任于斯人的时候也无法局限斯人，就只能在经销商这条路上走到天涯海角。家乡人经销商他们的发展、他们的未来，他们的强势地位、他们的先进思路等等，很容易把许多经销商推到转型成为制造商的风口上，让他们一饱制造商的“荣华富贵”。
目前，经销商演变成为制造商的方式为：
1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。
2、独资或合资建厂，一些经销商完成自身发展的“原始积累”后，越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展，利用自身的网络渠道以及人脉资源，资金优势，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。
第八思路：服务也疯狂
许多经销商经常喊苦、喊叫自己的前途渺茫，发展无门。其实经销商并非没有出路，没有市场，就看经销商如何打点自己的未来，策划自己的经营思路。许多眼光灵活的经销商利用服务的差异化，在另一个方面也为自己盈利创造出不菲的价值。
如：卖产品：我们利用自己渠道、社会关系、市场掌控能力来为厂家提供产品转包服务； 卖市场：市场自己的，只有自己掌控市场的主动权，才有发言权，这个时候我们可以代理厂家进行开发网络、产品铺市、产品招商。有能力就有机会，有实力别人就会找上门来，求你。 卖方案：依靠自己在当地得天独厚的优势，来代理厂家促销活动、商业谈判、公关传播等，成立专门策划服务部门。
卖信息：搜集情报、提供调研信息等；
卖物流：利用自身配送能力为上下游客户服务等；
总之，经销商的前进道路是“路漫漫，其修远兮”。不同的经销商可以根据自己目前所处的阶段，目前具备的能力，目前发展的需要，选择适合自己的转型思路，让自己发展更好、更强、更具备竞争力。
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