篇一：现场改善到底是什么
【精益·培训】现场改善到底是什么?
现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。
那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：
当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。
当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。
当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持？
维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。
站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。维持什么？
维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。
如何维持？
当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：
1、 实施日常监查活动
对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。
2、 异常管理及变化管理
异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。
变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。
如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。
3、 教育宣传及考核
现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。
讲座是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。
辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。
纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准
只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。
自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。 维持常用的工具：
SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）
将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）
QC7工具
SPC什么叫改善？
经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”
其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。
如何改善？
有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。
作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。
当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。
通用改善的7大步骤：分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。
改善常用的工具：
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
SPC
5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）
3问（为什么为什么为什么的追究根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
812浪费理论
4M1E
5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））
ECRS（取消、合并、重排、简化）
作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。
不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧！
篇二：现场改善八大方面
现场改善八大方面
1、工艺流程查一查
即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
2、平面图上找一找
即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
3、流水线上算一算
即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
4、动作分析测一测
即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
5、搬运时空压一压
即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70－80%，搬运的费用约占加工费的25－40%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
6、人机工程挤一挤
即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
7、关键路线缩一缩
即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
8、场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
篇三：改善心得体会
现场改善之旅心得体会
昨天我们进行了一次现场改善及目视化管理的改善分享之旅，通过此次分享学习，我从中学到了许多，具体总结分享如下：
1、 通过此次的分享学习，提高了现场人员的工作积极性和现场改善的热情，从现场员工及每个工序班长的表情就能深深的体会到，通过分析并且增加了大家的团队意识和协作意识。
2、 每个工序的改善不尽相同，出发点不一样，所以改善可以说是涵盖了提高质量、提高产量、便于操作、提高效率、生产安全等各个方面，从中也学到了许多改善的点子或改善的灵感，获益颇多。
通过学习，结合自己现场的实际状况，今后工作中也做了调整，具体工作如下：
1、 在成检工序分享的过程中，发现成检对合格证的分类管理做的比较不错，避免了现场合格证混乱的发生，结合自己工序，可以对现场的记录和表格进行分类管理和存放，以便于后续的拿取和管理方便，节省拿取的时间。
2、 在改善中，发现装配的目视化比较多，再结合自己的现场，有些可以目视化管理的东西没有发掘出来，下一步重点对现场的镀液的添加和检测上进行目视化的改善。
3、 在打扁工序分享的过程中，发现打扁的变化很大，尤其在看板的改善上比较有效，下一步对车间内的看板进行改善，重点突出异常处理和安全预防管理。
改善永无止境，希望我们的现场越来越好！
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