篇一：阿里巴巴绩效考核的方法论
阿里巴巴绩效考核的方法论
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，
马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即
文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%
。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，
因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴的内部倒立文化
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
2009年阿里巴巴员工大会
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
篇二：阿里巴巴绩效考核制度
阿里巴巴《绩效考核制度》
第一章 总 则
第一条 概念
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；
第二条 考核的目的
一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；
二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；
三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；
第三条 考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导；
二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；
三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事
异动提供依据
四、作为联系其它人事管理制度的依据；
第四条 适用范围
本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章 职 责
第一条 决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；
第二条 总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；
二、负责考核分管部门负责人；
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；
四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所
管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；
第三条 部门负责人职责
一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；
二、负责本部门考核工作的具体组织工作；
三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负
责部门互评评分；
四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；
第四条 人力资源部
一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：
二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；
四、负责收集、统计绩效考核的结果；
五、依据考核的结果核算绩效工资；
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩
效面谈反馈的落实情况
第三章 考核的原则
第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及
各部门本职工作的一部分；
第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客
观的评价，不得凭主观印象判断；
第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；
第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考
核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；
第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮
助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章 考核的分类
根据考核主体，分为个人考核及部门考核
根据考核时段，分为年度考核和季度考核
第五章 考核的程序和方法
第一条：个人年度考核
一、考核的时间：
考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
二、考核的形式
1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，
采用不同的考核方式；
2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；
3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。
三、考核的流程及操作方法
1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法
1．1流程图：
1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下
年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；
1.2.2述职对象：
由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；
1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；
1．3 年度考核成绩:
个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%;
1．4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；
1．5结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员
会（直接上级为总裁）审核
1．6绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责
进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上
篇三：阿里巴巴绩效考核制度
《绩效考核制度》
第一章 总 则
第一条 概念
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；
第二条 考核的目的
一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；
二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；
三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；
第三条 考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导；
二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；
三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等
人事异动提供依据
四、作为联系其它人事管理制度的依据；
第四条 适用范围
本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章 职 责
第一条 决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；
第二条 总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；
二、负责考核分管部门负责人；
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；
四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人
及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；
第三条 部门负责人职责
一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；
二、负责本部门考核工作的具体组织工作；
三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；
负责部门互评评分；
四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；
第四条 人力资源部
一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：
二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；
四、负责收集、统计绩效考核的结果；
五、依据考核的结果核算绩效工资；
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、
绩效面谈反馈的落实情况
第三章 考核的原则
第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工
及各部门本职工作的一部分；
第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而
客观的评价，不得凭主观印象判断；
第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有
关；
第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被
考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为
的考核偏差；
第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导
帮助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章 考核的分类
根据考核主体，分为个人考核及部门考核
根据考核时段，分为年度考核和季度考核
第五章 考核的程序和方法
第一条：个人年度考核
一、考核的时间：
考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
二、考核的形式
1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，
采用不同的考核方式；
2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；
3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。
三、考核的流程及操作方法
1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法
1．1流程图：
1．2年终述职制
1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其
他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；
1.2.2述职对象：
由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；
1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；
1．3 年度考核成绩:
个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%;
1．4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；
1．5结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委
员会（直接上级为总裁）审核
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有