篇一：如何营造团队氛围
小赵你好:
请准备以下答辩问题:
1、对于富奥这样的改制企业,提高员工的积极性有哪些比较有效的措施
2、根据提供的员工积极性的测量框价，具体实施的过程中的方法如何
3、如何营造团队氛围
如何营造团队氛围
沟 通
1.思想上的引导。
让团队中的所有成员都能深刻理解企业文化。企业文化不只是领导团队的性格，在团队
建设中，必须成为每一位员工及整个团队的性格。
2.理解员工，寻找差距。
深度了解员工，明白员工近期做的、想的。肯定其成绩、明确其差距，并帮助他解决工
作中的困惑。
3.建立多方位的沟通平台。
让沟通形式多样化，让员工感受到关怀和重视无处不再，鼓励员工发“牢骚”。通过沟
通平台的建设，让员工的日常工作和思考积累与企业发展同步前行。
带 动
1.提高自身要求，做到“身体力行”
作为连锁店店长，应具备企业的性格，应是核心价值观的执行范本！并能让团队中的每
个人深刻理解并运用企业文化！
２.团队氛围的再认识
氛围的营造 （ 业务的理解与执行 对企业文化的理解）
３.学习氛围的营造，鼓励共同思考、共同学习
鼓励团队内深度思考的风气和不断进步的进取心。团队的快速发展带动了一部分人快速
成长，同时也让另一部分人看到了差距，通过营造团队共同向上的氛围，激发员工“主动超
越”的意识与决心。
４.注意激发员工“潜能”
转变思路，多方位建设团队、多方面理解业务，让员工得到充分的锻炼机会并看到自身
的差距，鼓励员工创新、为员工提供创造平台，从员工心理上规避格式化的乏味操作，提高
操作新鲜感！
推 动
1.明晰战略目标、明确考核机制
战略清晰、目标明确，树立大家共同的目标。在不断加深对企业文化理解的基础上，制
定清晰的考核机制。
２.强调团队“正气”，明确“对”的感觉。
公司标准化的各项制度是我们的行为准则，对违反核心价值观事件的零容忍态度，在企
业中让每个人找到“对”的感觉。“统一思想，纠正偏差”，让我们对事情的判断变的简单
和直接。
激 励
1.树立愿景。
在日常工作中要为我们的每一位员工描绘我们的发展愿景，描绘我们的未来和希望。
2.充分的信任和放权
在团队中给予每一名员工绝对的权利和绝对责任，给每一个人提供没有“天花板”的发展空间。“团队要求员工做什么，而员工主动思考怎样做。”在此过程中员工主动思考的意识与解决问题能力将被激发，形成勇于创新的团队氛围。
3.明确“主人翁”定位，树立“共赢”意识
“共同的事业、共同的家 我们荣辱与共 我们共同发展”团队中的每一成员只有岗位的差异，没有高低贵贱之分。把信任并尊重的文化氛围深入人心，不要把员工当作管理对象，把他们当作合作伙伴，树立“共赢”意识。
可以在三个问题中选择你熟悉的,选择还以后请通知我,我在答辩的过程中就选择这个问题.祝工作顺利.宋秋红
团队氛围对员工工作积极性的影响
2007-05-24 [大 中 小]
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。 本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要
的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
最佳领导创造最佳雇主
2008-07-11
在企业组织中， 领导团队对组织的效率和成功的影响是最大的。领导人预见和描绘未来的
远景和发展方向， 制定战略并把握机会去实现目标，从而使企业可以持续地在市场上成功。
所谓领导人是领导“人”而非“物”，不是资产或负债平衡表， 而是领导具有七情六欲的
人；这样， 就要求领导者最重要的工作之一就是要把员工的动机和行为与组织的目标和战
略有机的结合起来，同时引导和培育好组织的氛围。因此，就涉及到员工对企业组织的认可、
投入、承诺和贡献的程度，也就是翰威特公司所表述的敬业度的概念。我们知道员工敬业度
受到众多因素的影响，但是翰威特多年来最佳雇主研究的结果表明领导团队的品质与员工敬
业度得分存在很强的正相关关系， 以下是翰威特2007 年在中国地区最佳雇主研究的结果，
从员工的角度比较最佳雇主的领导团队和一般雇主的领导团队的区别：
a. 领导团队把员工当作最宝贵的财产：最佳雇主得分为76％，而一般雇主只得42％；
b. 员工观察到领导团队的有效的领导行为：最佳雇主得分为73％，而一般雇主只得43％；
c. 领导团队能够合理地平衡好员工和组织的利益：最佳雇主得分为76％，而一般雇主只得41％；
d. 领导团队积极与公司内部各个级别的员工建立联系：最佳雇主得分为75%，而一般雇主只得39%；
e. 领导团队寻求公司在各个方面不断的提升与完善：最佳雇主得分为81%，而一般雇主只得48%；
f. 领导团队值得员工的信赖：最佳雇主得分为79%，而一般雇主只得46%
从以上的数据对比中可以看出，最佳雇主的员工比一般雇主的员工能够更好地感知到领导团队成员促进员工敬业的行为，得分相差30分到36分不等；在翰威特敬业度模型中，“人“的因素尤其是”领导团队的因素是排在首位的，这是被全球数以万计的样本所验证。让我们用一个简单的逻辑关系图直观地阐明领导团队与员工敬业度的关联：
根据上图，领导团队首先必须明确正确的事情和正确的策略；其次培育、挖掘和调动全体员工的敬业承诺，产生动力之源；第三鼓励和构建高绩效的文化氛围；并通过有效的沟通和团队合作引领全体员工创造卓越的公司业绩。那么，随之而来的问题是领导团队应该如何营造高敬业度的氛围，从而实现高绩效组织这一个梦寐以求的境界？
管理领域从来没有放之四海而皆准的标准答案，但是有一些路径可供借鉴。这里，让我们用3C＋E 的方式来归纳最佳雇主中领导者或团队的一些最佳实践：
1、 Commitment——承诺
承诺是指对企业利益相关者的发展和利益一定要尽最大的努力去兑现，即使在竭尽全力不能完成的情况下，应当主动及时地向所承诺的人沟通，从而尽可能成为一个可以信赖的人。这是作为一名领导人员每日每时必须修炼的品质或行为习惯之一。首先是对员工的承诺。高敬业度组织中的领导者有着强烈的个人激情发展其员工，并由衷地为员工的成长感到欣慰。这些领导者坚信每一位员工都可以对组织的成功发挥不同的作用，他们身体力行的发掘、培养高潜能的人才，并鼓励和构建团队合作的机制；其次才是对股东、客户以及其他合作伙伴的承诺。没有高敬业度的员工，就没有高绩效的组织，就没有满意的客户和业绩，当然就不存在满意的股东，股东撤资导致企业平台不存在，也就没有合作伙伴可言了。所以，最佳雇主的领导团队是践行以人为本的原则，首先是以员工为本的。
承诺不仅仅意味对远大目标的实现，同时可能更重要的是日常的一言一行，从而感染员工的敬业热情和行为。我们知道而且经常看到周边一些具有相似能力的领导人员，却有截然不同的成就，这主要区别于他们能够十年如一日地对组织成功和员工成长的激情与执着的追求。一旦有了这种激情，你就能够愉快地面对各种管理问题与挑战，举重若轻，尽情享受解决管理问题及业务增长和员工成长所带来的成果。“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”。这就是承诺。一旦这种激情和行为能够有效地感染每一位员工并使其承诺表现在日常工作的每一个细节中，可以想象这将是能够提供怎样的优质服务或产品的公司啊！
2、 Communication——沟通
沟通绝非简单听、说、写，而是全身心倾情的聆听、反应、理解，并有效准确地让别人理解你。有多少情况，尽管所追求目标是一致，但却可以形成水火不相容的局面？问题是什么？你没有拿掉心中的“自傲”，从而把有效沟通的窗口密密实实地封起来。沟通的有效性关键取决于你是否真正关心人，而技巧只是辅助性的。
作为一名优秀领导人员，他们热衷于直接的双向的沟通，关注在沟通中建立互相信任，他们注重沟通产生结果，根据沟通中的信息采取行动，力求把公司的目标和战略与组织和员工的努力方向有机地连接起来。最佳雇主的最佳实践一再验证，当员工充分理解公司的发展方向、策略和计划，相对来说，员工更愿意付出更多的努力。
那么，领导者应当如何提高沟通的有效性？这里分享一个最简单又有效的沟通方式：每个月至少能够有一次与你的每一位下属进行“海阔天空”的一对一的谈话，简单回顾上个月度所做的事情，评估结果，讨论下个月或未来90天的计划，最后一定要有时间让下属谈他（她）最想谈的事情，任何题目，只要有助于你更好地了解他（她），从而帮助他（她）成功。 信息就是力量。领导者应当尽可能让第一线的员工充分了解公司的目标，策略，并掌握他们为做好工作而必须具有的信息，这样他们可以及时作出判断，采取措施，把日常的工作与公司目标和战略有效衔接起来。有效的领导者每当拥有或寻求到信息时，经常会问“谁需要这种信息，从而可以把工作做得更好？”主动分享所拥有的信息，主动寻找所缺少的信息，作为这种行为的副产品，加强和基层员工的沟通。
3、 Compatibility——亲和
中国儒家思想的精髓提倡“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，这是说必须是一个品格高尚的或者是有良知的人才能成为一个有影响力的领导人，而作为一个优秀领导者，更应当通过“个人影响力”而非“职位影响力”来感召周围的员工和群体达到组织的目标。 西方管理学将经济人划分为：X型：人是懒惰的，尽可能逃避责任，需要严厉鞭策；Y型：人是勤奋的，愿意承担责任，勿须扬鞭自奋蹄；Z型：人是混合的，既有休闲倾向，也愿意做贡献，只要有良好的工作“软环境”与有效的激励机制。笔者倾向于“Z理论”，认同“人
篇二：论企业氛围及其营造
论企业氛围及其营造
授课教师：陈大柔 （管理心理学 周一班）
摘要：众所周知：一个好的氛围可以使人身心愉悦、效率提高。
一个不好的氛圈可以使
人消沉、烦闷、效率下降。在企业经营中亦是如此，良好的企业氛围对企业发展有着重要的作用。通过资料查找与实例分析，结合管理心理学课程内容，本文想探讨一下良好企业氛围的重要性以及其营造方法。
关键词：企业氛围 重要性 营造方法
正文：
一、企业氛围的重要性：
i. 定义
团队会通过共同的经历或事件发展出共享的态度、行为模式和情绪反应, 并进而影响团队成员的行为和绩效。团队成员的共同经历以及曾共同经历的某些事件, 使团队成员产生了对团队情绪以及团队中情绪交换的共享感知, 这种感知能代表团队的特征, 并对团队和团队成员具有重要的影响(Liu et al., 2008), 这就是团队情绪氛围。
而企业氛围是企业内部团队中的情绪氛围，是在特定环境下形成的,它是一种柔性的行为规范,换言之,企业氛围是在特定的时间和空间内形成的一种软环境。良好的企业氛围是一个工作得以开展的平台,是企业能否吸引人才的条件。企业氛围好坏会对多方面带来影响。 ii. 企业氛围对创新绩效的影响
根据 “团队情绪氛围对团队创新绩效的影响机制”（心理学报 2012, Vol. 44, No.4, 546? 557），团队积极情绪氛围( 团队内部的积极情绪交换) 对于团队效能感有促进作用，提高团队的创新绩效。企业中积极的情绪氛围能促使企业员工进行积极的情绪劳动，从而激发出员工的创新意识，促进企业创新绩效的提高。
以苹果产品的发明商与制造商——苹果公司以及富士康公司进行比较，苹果公司内部氛围是积极轻松的，李开复在回忆自己在苹果公司的工作时说：他们经常把宠物带到办公室来,你写程序的时候, 不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚, 有一次, 一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的手上。这种企业氛围使团队敢于冒险，自由创新的空间；而对比之下，富士康公司实行军事化管理，内部阶级制度明确，整个企业在沉重，压抑的氛围之下，致使企业不仅只能乏味得执行商品的生产，而且在商品生产这一单一工作上也绩效低下，问题层出不穷。
可见，良好企业氛围对于企业创新绩效有着重要的意义。
iii. 企业氛围对员工情感性归属感的影响
员工对企业的归属感指员工对企业的认同与投入程度，包括以下3 个组成成分：①员工相信并接受企业的目标和价值观念；②员工愿意努力为企业工作；③员工强烈地希望保持自己的企业成员资格（波特（Lyman W. Porter ）），在“组织氛围对员工情感性归属感的影响”（林美珍 北京第二外国语学院学报）的研究中部门的支持型领导氛围既会直接影响员工的情感性归属感，又会通过部门的凝聚力，间接影响员工的情感性归属感。及在一个企业中如果领导具有良好的支持型领导氛围，则将直接增加员工的情感性归属感，并可提升整个企业的凝聚力从而间接增加员工归属感。
以我自身加入的两个社会团体为例：在A团体中领导风趣幽默而充满活力，使整个团体氛围积极而融洽，其中的成员都乐于去做事，不怕麻烦，肯吃苦，觉得在其中是自己的一份光荣，所以很多有其他兼职的成员在大二都辞去了其余职位而留下来跟着A团体继续努力；而相反，B团体的领导严肃而不懂变通，每次工作没有事先安排，每次任务都很急很赶，内部氛围也并不融洽，导致组织才成立不久，就有很多成员想要退出。
二、企业氛围的营造：
i. 营造原则：
a.以人为本的原则
企业氛围的培养和形成,要尊重人、尊重人的发展规律，特别是心理活动规律。企业氛围应当给人一种士气高昂、关系和谐、目标明确、荣辱与共的积极影响,这样才有助于更好地实现目标。因此,要把表现企业氛围的特征性描述、标志性事件、典型案例、代表性人物品格、企业运营思想、行事风格等等运用恰当的方式和途径传达给全体员工,使他们能够理解并融入这种整体氛围。因为员工接受与否,是企业氛围形成的关键因素。
b.目标导向的原则
企业氛围的构建需要有一个明确的目标,即要明确将要形成一种什么样的氛围以及为什么要选择这样的氛围。企业氛围的构建要以能更好地实现本组织的目标为指导方向,企业本身的发展目标和发展方向,需要什么样的工作环境和工作氛围,必须进行研究,然后加以实施。要实现目标,必须加强领导者对企业氛围构建的重视,从上级到下级共同努力形成本组织的工作氛围。
c. 相对稳定的原则
企业氛围一旦形成,就会在相当一段时间内保持相对稳定的状态,要改变企业氛围不是一件非常容易的事情。而且企业氛围的经常改变,也会让员工感觉无所适从,因此,应当遵循其自然规律,保持企业氛围的适当稳定。因此,这就要求组织在构建本企业氛围的时候一 定要慎重选择,构建适合本组织的企业氛围。但是,企业氛围是在组织发展的过程中在一定的条件下形成的,条件变化,企业氛围也会发生一定的变化,因此它也应当要随着社会环境的发展变化而做适当调整、要根据组织本身的发展规律做适当的调整和完善,适时实现从量变到质变这一过程。
d.协调一致的原则
企业氛围的各方面:如舒适、实惠、归属、成长、成就、紧张、自由??等都应当是相互协调的,不能相互矛盾而应当是协调一致的。不要让员工感到无所适从,要让他们能够找到自己的正确位置和努力方向。另外企业的管理制度、企业文化、领导风格等应当协调一致,配合形成企业氛围的一部分。最后,要注意各种软、硬措施的配合使用,达到构建良好企业氛围的目的。
e. 持之以恒的原则
氛围的构建不是一朝一夕能够实现的,领导层必须对本组织的氛围进行持续的、不断地努力付出。企业氛围建设工作的长期性,在于它伴随着企业建设和发展的全过程,要使这样的文化理念化为职工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备
ii. 营造方法：
a.明确本企业的目标,选择企业氛围
一个企业总是在某个行业领域、处于发展的某个阶段。不同行业和不同发展阶段的企业的发展方向和目标是不一样的,因此,要围绕实现企业目标来培养和形成企业发展所需要的企业氛围。比如高科技行业可能更注重的是企业的创新、劳动力密集型行业可能更注重的是如何激发劳动者的劳动效率、人才流动相对较小的行业可能更要注意员工的稳定性、归属感等等.而处于成长期的企业可能更注重优胜劣汰机制的作用,处于相对稳定发展时期的企业可能更加注重人才的稳定性及优秀人才的引进、需要革新的企业可能更注重竞争机制的导入等等。总之,不同企业在不同阶段都有不同的追求目标,这就使企业氛围表现出不同的形式来。
因此,企业氛围的构建首先要企业管理者明确本企业的目标和需要,根据目标和战略计划来选择本企业在构建企业氛围方面的目标。
b. 激发员工士气,营造企业氛围
企业管理者们都知道,提高员工的士气,营造一个良好的企业氛围对于企业来讲有多重要。通过员工集体积极参与和配合,可以更好地实现良好企业氛围的建设目标。实践中,每个企业的具体做法也不一样,但是总结起来,我们可以下几方面去努力,第一,企业应有能鼓舞和激励员工的远景目标,以此激发员工内心有意义的价值,提高工作热情,并通过与员工共享利益,使员工感到自己的命运与企业的命运息息相关。第二,使员工了解自己工作的价值,不管是处于技术岗位、管理岗位或行政后勤岗位,都有其独特的价值,企业管理者应首先让员工充分了解自己岗位的价值,使员工意识到自己是在做有意义的工作。第三,鼓励创新,鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新,从而对原有工作进行改善,增添工作新鲜感。第四,建立一种相互信任、融洽沟通的氛围,在相互信任的前提和基础上通过沟通协调各个部门、各个岗位的力量共同完成任务。第五,企业应重视人性化管理,了解员工的需求、员工的生活、员工的兴趣爱好。第六,给员工以一定的自由度,让员工进行自主管理,通过适当的授权,发挥员工的主观能动性,使员工对工作充满热情
c. 加强领导者作用,促进企业氛围营造
领导者犹如放羊的牧羊人,羊群中的领头羊,他们的决策和行动影响着整个团队。如果领导者不能够为企业氛围建设以身作则,这样的工作团队就会失去方向,形成种不好的企业氛围。一个懒散、无计划、犹豫、懦弱的领导者是不可能拥有一个雷厉风行、和谐一气、积极进取的团队的。因此,领导者必须把自己的表率作用、领导作用正确地发挥出来,深入理解本企业的企业氛围建设目标和要求,以身作则,把自己的言行融入企业氛围当中去,培养和形成良好的企业氛围。
参考文献：
组织氛围对员工情感性归属感的影响林美珍（华侨大学旅游学院 福建泉州 362021）
营造快乐工作氛围助推企业和谐发展赵红月 王宝华 赵小倩
团队情绪氛围对团队创新绩效的影响机制 刘小禹等（心理学报2012, Vol. 44, No.4, 546? 557）
团队氛围对团队绩效影响机制的实证分析 刘 冰，谢凤涛，孟庆春( 山东大学 管理学院，山东 济南 )
变革/交易型领导对团队创新绩效的权变影响机制——团队情绪氛围的调节作用刘小禹等（管理学报Chinese Journal of Management）
篇三：国有企业中高层管理者领导风格与组织气氛关系研究
中国在加入WTO之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。组织气氛是影响组织绩效的重要因素。传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。
一、国有企业中领导风格及组织气氛现状
中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据HEY集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。
二、领导风格及组织气氛的定义
1、领导风格的定义
国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。Goleman及Hay、Mcber咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。
总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（Hay Group领导力开发工具）。本研究在问卷设计时，参照Hay（合益）集团的领导风格测量工具。
2、组织气氛的定义
Lewin（1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（Psychologicial Atmosphere），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。Litwin与Stringer合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。James和Jones（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。Stringer于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。
本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬
度：灵活性，即没有不必要的规定、程序、政策或惯例，新设想很容易被接受;责任性，即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;工作标准，即为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标;激励，即员工因出色的工作表现而受到认可和奖励;明确性，即组织中的每个人都了解组织对自己的期望;团队承诺，员工对属于这个团队十分自豪。
三、管理者领导风格与组织气氛的关系
1、样本情况
本研究的样本来自广州的一家大型国有企业，该企业是一家多元化的产业集团，包括房地产、金融、交通基建、造纸等七个非相关产业板块。该企业从2008年开始更换了领导班子，并进行了大刀阔斧的改革，由一家产业布局不清、主业不突出、上市平台不健康的企业，逐步面向市场化进行了改革。在此过程中，集团逐步形成了“集团―板块―子公司”三级管控模式，并相应的配备了分层分级的职业经理人团队。企业逐步推广职业经理人队伍建设，倡导契约化、市场化的用人方式，不仅大力培养内部的管理团队，更加注重从外部引入行业领军人才。管理人才队伍呈现多样化、高层次化、高影响力等特点。本研究的样本量是该企业集团的93个中高层管理者，其中，12人是集团公司高层领导，19人是板块公司高层领导，即高层管理者共31人;20人是集团公司中层领导，42人是板块公司高层领导，即中层领导共62人。这93个管理者基本情况的介绍：年龄在30-40岁的个体占比51%;个体学历以本科为主，占比52%;有2年以上管理经验的个体占72%。与被测评人的工作接触时间长于6个月的占100%，这说明被试主要是与被测评者熟悉度高的偏中年的知识型的管理者。
2、调研问卷情况
在变量测量上，研究者主要参照著名咨询公司Hay（合益）集团开发的领导力、组织气氛测量问卷，保证了问卷的信度和效度。领导行为、组织气氛问卷举例见表1。此次问卷调查一共发放了105份问卷，回收96份，回收率达91%;剔除3份无效问卷，共获得93份问卷数据。问卷情况：
领导风格――指令型风格， 题目数3， 问题举例： 当遇到挑战时，领导直接给出解决思路，请下属遵照执行
领导风格――愿景型风格， 题目数3， 问题举例： 领导强调团队共同的力量来实现富有意义的目标
领导风格――亲和型风格， 题目数3， 问题举例： 领导擅于协调组织内部的各种矛盾领导风格――民主型风格， 题目数3， 问题举例： 领导擅于倾听下属的声音，倡导员工在决策时发挥的积极作用
领导风格――领跑型风格， 题目数3， 问题举例： 领导者认为个人的价值较大，团队的能力不足
领导风格――辅导型风格， 题目数3， 问题举例： 领导者循循善诱，帮助员工共同完成任务
组织气氛， 题目数18， 问题举例： 您是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败
3、过程分析
本文采用概率统计方法，选取SPSS软件分析收集到的数据，该软件在进行T检验、方差分析、回归分析等方面简便易行，帮助研究者获得可靠的数据分析结果。
为探索六种领导风格与组织气氛的关系，本研究对数据进行了相关分析，研究发现，指令型领导风格与组织气氛无显著相关性。愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格与组织气氛显著负相关。领跑型领导风格与组织气氛显著正相关。
四、结论
指令型领导风格与组织气氛无显著相关性。愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格与组织气氛显著负相关，也就是说，以愿景型、亲和型、民主型、辅导型领导风格之一为主领导风格的管理者，其下属感受到的组织气氛与下属期望的组织气氛之间的差异较小。领跑型领导风格与组织气氛显著正相关，这表明以领跑型领导风格为主领导风格的管理者，其下属感受到的组织气氛与下属期望的组织气氛之间的差异较大。
在管理实践中，团队成员更加希望管理者为自己的未来勾画美好的图画，并激励自己不断朝目标努力，因此采用愿景型领导风格的管理者更加受到团队成员的接纳;团队成员也希望领导是亲和的、友善的、可以沟通的、平易近人的，因此在企业中，具有亲和型领导行为的管理者更加受到欢迎;在实现团队目标的过程中，团队成员愿意站在专业的角度发表自己对问题的观点和看法，希望在领导决策过程中自己可以发表意见并对结果产生影响，因此在管理实践中，采用民主型领导风格的管理者更加容易被团队成员接受;团队成员希望管理者可以帮组自己的实现绩效目标，同时希望管理者可以不断帮助自己拓展知识、提升能力，因此在管理实践中，采用辅导型领导风格的管理者一般会被员工当成师傅，获得更多的尊重和支持。
管理者的领导风格不应是一成不变的，而应根据情境调整领导行为，这些情境包括团队经验、下属的特点、任务的复杂程度、任务的时间压力、风向因素、可用的资源等情境。例如，指令型领导风格适用用于相对简单的工作时;危机时刻;当不服从会导致严重问题发生时;面对问题员工，当其它方法都失效时。指令型领导风格不适用的情形：复杂的工作时，指令型领导风格效率就越低，甚至可能激起不满情绪;长期使用：员工能够自我激励，能力较强时。
After China's accession to WTO, state-owned enterprises is faced with more intense and complicated competition environment, the traditional resource advantage is gradually being challenged. Contemporary China's state-owned enterprise managers more need a cooperate with each other, ready to deal with changes in the leadership and management echelon. Organizational climate is one of the important factors affect organizational performance. The traditional state-owned enterprise leadership style in the new competitive environment still
exists and plays an important role. How to realize the state-owned enterprise the relations between the leadership style and organization atmosphere, what kind of leadership style is more conducive to shape the organization atmosphere, is China's state-owned enterprise leadership issue to consider.
Leadership style in one, state-owned enterprises and the present situation of organizational climate
China since the reform and development, continuous rapid economic growth makes China's state-owned enterprises internal management problems be despised, especially the leaders of China's state-owned enterprises are less care about leadership issues. Many state-owned enterprises adhere to the "paternalistic leadership style", and, according to research on HEY group "paternalistic leadership style" is the most typical characteristics more instructions, superior tend to be more strong, because "I than you experience in life", so "sure, I said you do not wrong", generally USES the "guidance" the leadership of the thinking and employee communication; But at the same time, the leadership of the general state-owned enterprises will be idiomatic "love soldier as child", as long as the subordinate obey the command, leadership will love and take care of the subordinate. But such leadership style is more difficult to arouse the enthusiasm of staff, staff will think that person will take responsibility for their actions, therefore in the process of working is very depend on the decisions made by the superior. Go down for a long time, organizations are relying on the "engine", the entire organization can't has strong ability of organization, so "paternalistic leadership style" will become the enterprise runoff in the future more sufficient capacity bottlenecks in the market competition.
Second, the leadership style and the definition of organizational climate
1, the definition of leadership style
Abroad for the study of leadership behavior has a long history, from the earliest of Athens in ancient Greece, Socrates to the modern famous American management scientist coontz, throughout the history of the research, compare well-known theories include: leadership trait theory, theory and contingency theory of leadership behavior, are all western scholars concluded from years of research practice. Goleman and Hay, Mcber consulting company in 1998 launched a joint investigation are influential in the industry, from all over the world more than twenty thousand senior managers of a random sample of 3871 in the archives research, summed up the six types of leadership: bullying, authoritative, harmonious, democratic, lead by example and coaches.
Generally speaking, leadership theory and practice development up to now, have been expanded to include six kinds of leadership style: instruction, vision, affinity, democratic, lead and coach (Hay Group leadership development tools). In questionnaire design, this study refer to Hay (Hay) group leadership style measuring tool.
2, the definition of organizational climate
Lewin (1935) first proposed the concept of the first in the field of organizational climate -- "psychological Atmosphere (Psychologicial Atmosphere), put forward the human behavior needs to consider the situation, is a human and environmental function. Litwin cooperate with Stringer, in 1968, the author puts forward the concept of mood or Atmosphere is (P) and environment (E) the key function of link. James and Jones (1976), summarizes the definition of organizational climate, divided into three categories: category is an organization attributes, one kind is individual, one kind is perception. The Stringer in 2002 proposed the six dimensions of
organizational climate, respectively is, standards, responsibilities, cognitive structure, support and commitment.
This study argues that organizational climate that employees think will directly affect the operating performance of the various environmental factors, including six latitude: flexibility, namely no unnecessary rules, procedures, policies or practices, new ideas are easy to be accepted; Accountability, that is, employees are authorized to complete the task without having to apply for everything, waiting for the examination and approval; Work standards, that is, set challenging but for organizations and their employees can achieve the goal; Incentives, namely the employees recognised and rewarded for good work performance; Clarity, everyone in the organization to understand organizational expectations of yourself; Team commitment, the staff very proud to belong to the team.
Three, the relationship between management leadership style and organizational climate 1, the sample situation
This study samples from a large state-owned enterprises in guangzhou, the company is a diversified industrial group, including real estate, finance, transportation, construction, paper and other seven related industry sectors. The company since 2008 to replace the leadership team, and has carried on the bold reform, by a industry layout is not clear, the main business is not outstanding, the public platform of unhealthy enterprise, facing the marketization reform step by step. In the process, the group gradually formed a "group subsidiary - plate -" three-level control mode, and the corresponding equipped with hierarchical classification of professional managers team. Enterprise gradually promote professional manager team construction, advocate the way leasing, marketization, vigorously develop internal management team, not only pay more attention to the introduction of industry leaders from outside talent. Management personnel diversified, high hierarchical and influence, etc. The sample size of this study is the enterprise group of 93 top managers, among them, 12 people is senior leadership group company, 19 people is top plate company, top managers, a total of 31 people namely; 20 people is a group company middle managers, 42 people is top plate company, namely the middle managers, a total of 62 people. The basic condition of 93 managers: individuals aged 30 to 40 years old accounted for 51%; Individual education is given priority to with undergraduate, accounted for 52%; Have 2 years experience in management of individual accounts for 72%. Work and the measurement of the contact time is longer than six months to 100%, suggesting that the subjects mainly with the reviewers familiar with high degrees of partial middle age, the knowledge manager.
2, survey questionnaire
On variable measurement, researchers mainly refer to the famous consulting firm Hay group (Hay), organizational climate survey questionnaire of leadership development, guarantee the reliability and validity of the questionnaire. Leadership behavior, organizational climate questionnaire, for example, see table 1. The questionnaires handed out 105 questionnaires altogether, recycling, 96, recovery rate was 91%; Remove three invalid questionnaire, a total of 93 questionnaires data obtained. Questionnaire:
A style, leadership style, instruction title number 3, question, for example: when faced with the challenge, leading directly to give a solution, please comply with them
Leadership style, vision style, title number 3, question, for example: leadership emphasized the power of the team to achieve meaningful goals
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