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绩效管理实际上“等于”沟通 本文简介：绩效管理起源于20世纪70年代的美国，90年代传入中国，绩效管理倡导将管理的PDCA循环运用于对员工绩效的管理当中，通过完善的体系、流程和持续改进的良性循环来实现对企业员工绩效的有效管理和控制，受到管理界的普遍认同，得以迅速广泛地推广。实际上，一方面绩效管理理论和实际应用和以快速发展，另一方面绩效管
绩效管理实际上“等于”沟通 本文内容：
绩效管理起源于20世纪70年代的美国，90年代传入中国，绩效管理倡导将管理的PDCA循环运用于对员工绩效的管理当中，通过完善的体系、流程和持续改进的良性循环来实现对企业员工绩效的有效管理和控制，受到管理界的普遍认同，得以迅速广泛地推广。实际上，一方面绩效管理理论和实际应用和以快速发展，另一方面绩效管理的有效性问题也日益突出。原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时曾说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上，随着绩效管理理论在中国企业中的普及和应用，绩效管理也逐步成为鸡肋，陷入尴尬的境地。企业满怀热情地在绩效管理上投入大量的人力、物力，结果却收效甚微，久而久之，大家对于绩效管理的信心渐失，对绩效管理有了质疑声。
究竟绩效管理在实践中有无效果？企业是否有必要对员工的绩效进行有效的管理？答案是肯定的！人作为企业中重要最活跃的生产要素之一，对其进行绩效管理是决定企业绩效的最重要的管理活动。但同时不可回避的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理。
之所以大部分企业在实践当中，认为绩效管理效果不明显，究其原因，除了绩效管理的理论仍处于发展阶段以外，国内绩效管理的实践与理论结合本身也普遍存在一些问题，主要问题有：
第一，对绩效管理本身存在“误解”或认识不足。把绩效管理等同于考核，没有将其视为一个系统，从系统上搭建绩效管理体系和管理员工的绩效。
第二，沟通缺陷。绩效管理是围绕目标，对员工的工作行为、工作结果进行管理的过程，在这个过程中的每一个环节都需要充分的沟通来实现。然而，大部分企业的绩效管理工作停留在纸面上，沟通与反馈机制不完善，企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通，缺乏管理技巧，至使员工对目标模糊，对结果及不足也含糊不清，不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导作用。绩效考核找到了问题却解决不了问题。
第三，绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，导致绩效管理与战略目标脱节。
第四，绩效指标设置不科学。往往面面俱到却没有抓住或突出关键业绩指标，导致太多、太复杂的指标增加管理难度、降低员工满意度，适得其反。
由此可见，绩效管理对于企业发展至关重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的达成；而与企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法则可能会成为各级管理者的负担；不公平的考核结果还会挫伤员工的积极性；缺乏沟通的绩效管理则会给绩效管理造成更大的问题，模糊了组织前进的方向，带来考核者和被考核者的对立情绪，影响团队合作热情，严重降低组织绩效。
在优秀的绩效系统应具备的基本特征中，“注重沟通”被认为是其中一项重要的特征。绩效管理过程中的沟通被称为绩效沟通，绩效沟通是指考核者与被考核者围绕目标，就绩效目标的制定、绩效实施过程、绩效考核、绩效改进等方面进行沟通的过程。
绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，是绩效管理的灵魂，缺乏绩效沟通，企业的绩效管理不能称之为绩效管理。通过沟通将有助于管理者和员工在绩效目标上达成一致，确定合理的考核指标，及时发现企业内外部管理上存在的问题，降低企业的管理风险，有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建，优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的沟通的助推作用。由此可见，绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。绩效沟通出问题，往往是导致绩效管理不能真正发挥其价值的真正原因。因此，从某种意义上来说，绩效管理实际上“等于”沟通。
然而，绩效沟通却一直是绩效管理的难点。主要原因在于主管人员和员工都想回避绩效沟通，主管人员认为把绩效评估的结果提到桌面上来讨论会给自己带来麻烦和不快；员工认为进行绩效沟通就是意味着自己受批评和训斥等等。
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