篇一：采购总监个人总结报告
仿真综合实习
实习报告
院 系： 中华职业学院
专 业： 市 场 营 销
学 号： 201105006464
姓 名： 李映坤
指导教师： 胡良书
提交日期： 2014 年 6月 27 日
实习公司/机构编码：___制造1______
目 录
一、公司基本情况介绍?????????????????????2
(一)公司概况???????????????????????2
(二) 个人职责?? ????????????????????2
二、个人工作情况总结 ??????????? ?????????2
三、岗位自评 ???????????????????? ????3
四、个人能力认识及职业规划??????????????????4
五、收获及建议 ???????????????????????4
个人总结报告
一、公司基本情况介绍
(一)公司概况
制造1（智造工厂股份有限公司）是一家位定位高端的电子产品制造股份有限公司，优秀的团队是我们公司的核心。（团队成员——总经理：李如松 财务总监：冯序 会计主管：罗青云 人力资源总监：阮晓红市场总监：赵金选 生产总监：赵治钧采购总监：李映坤）
公司文化：用心和智慧去制造每一个产品
(二) 个人职责
1、岗位：采购总监
2、个人职责
（1）制作原材料与设备市场供求形势分析报告。
（2）撰写年度采购计划与总结。
（3）年度采购决策方案与执行情况分析报告。
（4）采购订单分析报告。
（5）采购成本计算表。
（6）供应商评估报告。
（7）原始合同及票据的管理。
二、个人工作情况总结
基于我们学校“学中做，做中学”的教学理念，在这短短的五天实训课里我学到了很多来源于课堂却又高于课堂的东西，在这里我感觉到了公司与课堂的差异。“商场如战场、物尽其用、各取所需、没有永远的敌人只有共同的利益、所谓的忠诚只是因为背叛的筹码还不够”在这里不再是虚无缥缈的空话，在这里没有学霸也没有学渣，只有智慧的比拼；智者，运筹帷幄决策以千里之外；庸者，只顾当下、惜指而失身。
做为制造公司我们的终极目标是盈利，而我的职位（采购总监）是联系公司内部和公司外部的重要纽带，处理好两者之间的关系也就成了必然；低成本意味着盈利，一单单的采购合同意味着需要很高的谈判能力，要在十家供应商组成的供货市场上买到物美价廉的材料意味着必须具有一定的决策能力。在这六个月的模拟运营中我做到了：
(一) 在公司开始正常运营前，对原材料与设备市场供求形势做了比较深入的分析，制定了一到六个月的采购计划和第一个月的详细采购计划，并很好的执行了采购计划的大部分内容，后期根据市场的变动情况做了合理的调整。
（二）在对由十家供应商组成的供货市场进行了全面的市场调查以后，对未来六个月原材料的价格走势和需求趋势做了合理的推测，决定了最佳的合作伙伴，并在后期的经营过程中与供应5建立了长期良好的合作关系，减少了采购费用、节省了开支，降低了生产成本，提高了公司的信誉度。有效的满足了公司所有生产的需要，在出现紧急缺货的情况下能及时与其他供应商谈判买到物美价廉的原材料，使得公司的生产能高质、高效、按时完成。
（三）在采购原材料时根据公司的财务状况合理的安排帐期，将公司资金的机会成本降到最低；在公司财务宽裕的时候，尽可能的以现款换取性价比更高的产品；在公司出现财务危机的时候，能及时的与供应商协商，保证了原材料按时到位，生产得以正常进行。
（四）认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部和物流部，并协助相关部门完成相关工作。任职期间，本人严格履行本岗位职责，廉洁自律，做好采购部全体工作人员的表率。定期向公司汇报本部月、季统计工作，并提出好的建议，提高工作效率、缩短采购周期，提高经济效益，为公司下一季度的经营创造更大价值。
三、岗位自评
经过这段时间的实训，我对自己的工作有了一个简单的评测（0-3分）
应变能力( 自评___2.5___ 分)市场的不可控因素很多，在出现价格剧变，生产
调整时，能及时、高效的完成采购任务。
战略管理能力( 自评__2.7__ 分)能在采购行动进行之前，对原材料与设备市场
供求形势做出比较全面的分析，制定一个完善
的采购计划。
团队领导能力( 自评__0__ 分) 做为采购总监主要是服从CEO的领导。 商务谈判能力( 自评__2.8__ 分) 能应用所学理论和日常经验与供应商进行
有目的的谈判，最后达到预期的目的。
询价能力( 自评__2.8__ 分)生性活泼开朗的我，在所学理论的支撑下，能很好
的掌握市场上的价格。
决策能力( 自评__2.5__ 分) 在面对一些条件相差不大的合同时，不能果断
的做出决定。
成就导向( 自评__2__ 分)我觉得我还有很多的地方需要去不断的提高和完善。 风险防范意识( 自评__2.5___ 分)我是一个风险爱好者，因为风险和收益总是成
正比的，但我不会做没准备的事，在决策之前
我都会搜集很多的信息来支撑整个决策。
敬业精神( 自评__3__ 分) 每天都能坚守在自己的岗位上，服从领导，懂得
合作，认真、高质、高效的完成本职工作。
责任心( 自评__3__ 分)完成本职工作的过程中，只要是在我的职权范围内出
现的任何失误我都会勇敢的承担起所有的责任；当
然，我会竭尽全力的做好我的本职工作，尽可能的不
出现差错。
成本意识( 自评__3__ 分) 低成本就意味着盈利，我采购时的一个重要指标
就是物美价廉。
纪律性( 自评__3__ 分)认真遵循市场运行准则和公司的规章制度，按时上下班。
四、个人能力认识及职业规划
通过这次实习，我知道了自己有许多的不足，在今后的学习生活中我要注重实践能力的培养与锻炼。对于学习市场营销的我，很擅长和他人交谈，而且思维也很活跃，所以我更喜欢市场总监这种有挑战性的工作。现在的任务是认真学习专业知识，多拿几个有用的专业资格证为以后从事这方面的工作打好基础，毕业以后争取找一个能提高自己的综合能力，能把专业理论知识很好的应用到实际工作中的岗位。
五、个人收获和建议
(一)收获：这五天的实训课让我真确的体会到了“学中做，做中学”的真意，体会到了工作的不易与完成工作时的喜悦。平日里好的生活习惯在这里如鱼得水，坏的生活习惯在这里雪上加霜；我平日里就喜欢制定日程，在工作的时候制作采购计划就变得很简单了；而我平日里就不太守时，时间观念不太强，最后这个坏习惯在这里产生了蝴蝶效应，结果就是要跟上组员的节奏很费力。这次实训课最大的收获就是改掉了不守时的坏习惯，养成了制定计划的好习惯，明白了团队、合作的重要性。作为采购主管，面临最大的问题就是处理好公司内部
篇二：采购总监工作总结
作为采购总监的主要任务是需要在年初制定出采购计划,决定采购的原料的品种及数量。要注意的是原料订单一旦确认，也不可以修改。所以下原料订单时更要确保订单的准确性。避免计算失误。因为P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采购提前期也不同。PI的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为2R2+R3，P4的原材料为R2+2R3+R4。而且原材料采购的采购规则中， R1和R2是提前一个季度订购的，而R3和R4是提前两个季度订购的。要根据订单的提前期确定订购的时间。保证原材料满足产品的正常生产
与其它部门要做好交流，和生产总监交流确定生产线的增减情况，及时获知生产线预测要用来生产什么产品的信息，和财务总监商讨用来购买原材料的资金情况。从而对产品生产所需要的原材料进行预测和预定，在沙盘经营过程中，有很多不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P3，但因为公司转变产品市场，或者市场对商品需要的变化，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。以保证产品能正常生产不出现问题。否则要采用材料的紧急采购，以两倍的价格购买原材料，会给公司带来不必要的损失。在公司经营到第六年时，因为生产线在下完订单后临时进行转产，没有事先考虑原材料可能不足的情况，导致生产无法继续。差了一个原材料，最后用两倍的价格进行紧急采购，造成不必要的损失。因此在计算过程中，采购总监必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，既保证原材料满足产品的正常生产，又不产生库存积压。
采购总监的其它工作，就是协助生产总监生产计算产能，协助营销总监交货，选择订单，协助财务总监登记采购材料的费用等等。在我们的公司Dream的电子沙盘中我还担任操作电脑的工作，对一年度的公司运营进行电脑操作，让我觉得当任这个简单的操作工作也是需要细心和冷静的，才不会出现操作失误。当时第一次操作因为我的大意没有让产品进行生产，错过生产机会，用掉了一次重头开始的机会。我心感惭愧。但团队仍旧包容我的错误，鼓励我。但我个人在沉稳冷静方面确实还要多做锻炼，不能遇事慌张。
最后我觉得沙盘极需要团队具有合作精神，手工盘时我们分工不明确，经验缺乏，导致成绩不理想。电子盘我们吸取教训，早早进行计划，各司其职，先规划好下一年的经营，再根据现场随机应变。终于取得班上第二名的成绩。对于采购总监的职位，虽然看似很无足轻重，但也在公司生产与经营中发挥了很大的作用。一旦采购出错，公司生产就会问题。公司也会因此蒙受重大损失。所以不论什么职位都要认真做好自己的工作。团结完成，成功就不会遥远！
篇三：采购总监个人总结
个人总结
在本学期的九月份，我们进行了一场ERP沙盘模拟对抗赛，经营时长为6年。在这6年的经营过程中，我体会了一家企业是怎样开展生产运营的，更学会了如何做一名采购总监，明白了一个合格的采购总监要做什么、该怎么做。
经过6年的经营，我们公司最终是取得了第四名的成绩。老实说，我们对这个结果还是比较满意的，因为我们整个团队，8个人，都没有参加过ERP沙盘的相关比赛，可以说是一点经验也没有，所以我们最初的目标只是“保证不破产、力求不亏损”而已。不过，我们也有些失落，因为在第5年的时候，我们以1208万的权益排在第三名。本以为会以第三名的成绩结束比赛，但是没想到，竟然在第6年的时候，被第一组以1851万的权益逆袭成功，我们最终以1515万的权益排在了第四名。不过，不得不承认，第一组的增长非常迅猛，从第四年开始增长幅度极大，劲头十足。当然，这与我们两家企业各自的经营战略有关。
因为大家都没有经验，所以我们从一开始就采取了比较保守的发展战略，只研发了P2和P3，并打算以P2、P3走完6年。这是因为我们觉得P2、P3的需求量大，利润也相对客观，属于中档的、比较安全稳定的产品。一开始我们发现研发了P2的小组极多，多达8组，而研发P3的仅有5组，所以我们决定把生产重心放在P3上，因为它竞争者少而且价格呈上升趋势。但是后来，有越来越多的组研发P3，出现了僧多粥少的局面，使得我们即使在P3的市场投放了高额的广告费（我们的广告费基本上都是排在前三位的）却仍拿不到足够的订单，利润反而渐渐被压缩。但此时比赛已经进行到第4、5年了，想改也来不及了，我们只能坚持用P2、P3走下去。如果我们一开始就有研发P4或P5的计划，或者能早些察觉P3市场在不断饱和而竞争太过激烈的问题，从而改变策略去研发其他产品，那么我们就有可能在后几年从竞争没那么激烈的P4、P5市场中获得较大的利润。除了这个问题以外，还有一个问题。我们前几年一直忽视了生产力的发展，没有加紧投建生产线，使得我们后来生产力吃紧，在接单上的受到掣肘。总而言之，无论是在产品研发上还是在生产线建设上，我们公司都持着比较保守的战略，而且没有及时改变战略，所以导致后来的发展后劲不足，最终被他组赶超。至于团队合作方面，我觉得我们组表现得很好，每个人都各司其职，尽心尽力，没有存在浑水摸鱼、投机取巧的人。就我负责的采购方面而言，因为我和生产总监、营销总监共同合作，一同探讨每年的生产、采购、营销计划，所以能够保证“原材料采购——产品生产——产品销售”链条的不中断。
作为公司的采购总监，我主要负责原材料的采购。我要保证在公司的经营过程中原材料的供应是及时的、充足的。因为一旦原材料短缺，公司的生产就会中断，货物产出不足，无法交货，最终导致要支付高额的违约金，会给公司带来极
大的损失。一开始，我有些不知所措。因为我认为应该是营销总监先根据预测表，拿出营销计划，然后我和生产总监按照她的计划计算所需生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果（主要是反映所需成本），如果资金上可行，则可以继续，若不行则从营销总监那重新计划。但是营销总监却认为应该是我和生产总监先计划好每年所需的生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果，确认可行后再告知营销总监，由她确认所需投放的广告费即可。所以，由于认知上的不同，我和营销总监在一开始都浪费了不少时间，因为我们双方都在等着对方拿出计划方案。在发现这个问题后，我和营销总监进行了一次详谈，把自己的想法都说了出来，发现大家的想法都存在着一些不足之处，最好的解决办法就是我们共同决定每年的生产、采购、营销计划，然后再各自演算，互相对比，最后再把结果反映给财务总监和首席执行官。自此，我们解决了最大的矛盾点，从此团结合作，共同探讨我们的计划。所以说，成员间的相互交流与共同合作是解决问题的重要途径。当我第一次计算原材料订单时（即计算第二年生产所需的原材料订单），我是想得很简单的，我认为，第二年有3条生产线，1条生产P3，2条生产P2，全年共生产4个P3和8个P2，因为4P3+8P2=4(R1+R3+R4)+8(R2+R3)=4R1+8R2+12R3+4R4，所以共需要4个R1、8个R2、12个R3和4个R4。又因为R3、R4需要提早一季订货，所以我第一年所下的订单是：第一季、第二季不下订单，第三季下12个R3和4个R4的订单，第四季下4个R1和8个R2的订单。到了第二年第一季，第二年全年所需的原材料均已到达入库，支付原材料费用280万。在我打算按此方法继续算接下来的其他年份的订单计划时，财务总监和营销总监突然提出，其实我应该按每一季度所需原材料数量来下订单，而不是像我这样一次性把全年的订单都下了，导致每年第一季的时候都要支付大笔的原材料费用，不利于充分运用资金，使公司的财务状况更紧张。以第二年为例，当第一季领用材料后，剩余的三个季度的原材料都会被压在仓库，就等同于压着210万现金在仓库里，不利于充分运用资金。（具体可查看下图中第二年的相关数据）因此我改变了我下原材料订单的方法。然而此时，我变得很紧张了，因为这样做有一个很重要的问题。按季度下原材料订单的整个计算过程并不简单，P2、P3的原材料不同，而R1、R2、R3、R4采购提前期不同，所以同一个季度生产所需的原材料我要在不同的季度下好订单。我既要确保原材料供应不会短缺，也要尽量不产生库存积压。而且，因为有不确定因素的存在，比如现金回笼时间与预期相差较远、现金量不足等，我们常常需要临时改变决策，这时采购原材料的个数和下原材料订单的时间也必须随之改变。记得在第六年经营日前一晚，由于订单、资金、生产线建设等方面的变化较多，我们临时改变了好几套方案，我整晚都在不断地算，要及时算出所需的原材料及其成本，
以供财务总监和首席执行官参考方案的可行性。不过因为第五年的订单已经下达，无法改变，所以最终还是产生了4个R3和4个R4的库存积压。（具体可查看下图中第六年的相关数据）为了确保计算的正确性，我常常对同一份计划进行多次演算，更和生产总监同时计算，相互检验，甚至还与营销总监一起对比计算结果。当然与生产总监、营销总监的合作也能在一定程度上减轻我的压力。慢慢的，演算次数多了以后，我就比较自信了，每年的采购计划在心中均有一本账，对每条生产线所需的原材料、每一季度要下的原材料订单都清清楚楚的、心中有数。
要说让我评价自己的表现，我认为还是不错的。至少在这6年的经营里，我承担起了自己的责任，圆满顺利地完成了自己的责任，能与全组成员一起制定合理可行的企业战略、经营战略，能正确计算原材料、避免不必要的原材料短缺或库存积压、管理好原材料的进和出，基本实现了“原材料供应充足，零库存零积压”的目标，没有因为计算失误而导致生产中止，确保了生产的正常开展。还有，我发现要想做好一个采购总监，懂得合作很重要。采购与生产、营销，甚至是财务都密切相关。营销总监要卖多少产品，我就要买多少原材料；生产总监有多少条生产线，我就应该要买多少原材料；购买原材料要多少钱，我就要和财务总监进行探讨，看公司的财务是否能支持我的采购需要，等等。总之，只靠自己的采购总监，做不成一个好的采购总监；全组成员只懂得自己干活而不懂得合作的团队，也形不成一个好的团队。
最后，关于ERP沙盘模拟对抗完善的建议，我觉得，是不是可以考虑把企业的可持续发展也纳入评分标准呢？到了第六年，我们可以看到许多组都纷纷大量贷款，全力购置固定资产，完全不用考虑下一年，因为没有第七年了。就像我们组，到了第六年，为了节省资金购买厂房和建设生产线，我们只把需要交货的产品生产出来，然后就陆续把生产线都停产了。可以想象得到，如果还有第七年，我们一定会破产的。我认为这样不符合现实情况，难道企业都准备6年后破产清算的吗？即使在赛末，我们也应该保持企业的可持续发展性，而不是破釜沉舟地用尽所有资金去购买资产。所以，我建议把企业的可持续发展也纳入评分标准，或者是把这点作为比赛的要求之一。
（后附原材料进出和库存记录表）
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