篇一：管理的基本要素及定义
管理的基本要素及定义
————李建和
2010年03月29日
一、管理的定义
所谓管理，就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。
二、现场管理的要素
5M1E （人、机、料、法、环、测） 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：
a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。
[编辑本段]5M1E各因素分析及控制措施
1、操作人员因素
凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。
防误可控制措施：
（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；
（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；
（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；
（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；
（5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。
2、机器设备因素
主要控制措施有：
（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；
（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；
（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。
3、材料因素
主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；
（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；
（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；
（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作
三、现场管理的目标：
Q、C、 D、P、S、M （品质Quality、成本Cost、交期Date、效率Purpose、安全Safe、士气Morale）
四、管理的五大功能
1、 计划：为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法，这就是计划。
缺乏计划的管理工作：不是人在推动工作，而是工作在推动人。
5W2H：why whatwherewhen whohow to dohow much/many 5W2H分析法又叫七何分析法?5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首
创。简单、方便?易于理解、使用?富有启发意义?广泛用于企业管理和技术活动?对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助?也有助于弥补考虑问题的疏漏。
?1? WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么??2?
WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作??3? WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手??4? WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜??5? WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责??6? HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样??7? HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问?发现解决问题的线索?寻找发明思路?进行设计构思?从而搞出新的发明项目?这就叫做5W2H法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人?都具有善于提问题的能力?众所周知?提出一个好的问题?就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高?可以发挥人的想象力。相反?有些问题提出来?反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时?常常提出?为什么?Why??做什么?What??何人做?Who??何时?When??何地?Where??如何?How??多少?How much?。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构?就是一种设问?设问需要更高的想象力。
在发明设计中?对问题不敏感?看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底?有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说?学会发明首先要学会提问?善于提问。阻碍提问的因素?一是怕提问多?被别人看成什么也不懂的傻瓜?二是随着年龄和知识的增长?提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励?反而遭人讥讽?结果在人的潜意识中就形成了这种看法?好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼?最好紧闭嘴唇?不看、不闻、不问?但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
下面说明5w2H法的应用程序
1、检查原产品的合理性
?1?为什么?why??
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色?
为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
?2?做什么?What??
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
?3?谁?who??
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?
谁会受益?
?4?何时?when??
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
?5?何地?where??
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
?6?怎样?How to??
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
?7?多少?How much??
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
2、找出主要优缺点
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击便可认为这一做法或产品可
取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点则可以扩大产品这方面的效用。
3、决定设计新产品
克服原产品的缺点?扩大原产品独特优点的效用
2、组织：个人的合力11+10+9=30 组织的力量：11*10*9=990
职务分配原则：集中：使同性质的工作尽量集中到一个部门或个人
责任：应指定具体的负责人员
内容：职务分配应使工作内容明确具体
任务：职务分配时，应注意工作量的平衡，尽量切衡每个部门或部属的工作。调整：应根据适才适时的原则进行必要的职务调整
组织扁平原则：精简组织层级
简化间接人员
精简人力、优存劣汰
3、训练：岗前的训练——应知应会 在职的训练——一专多能 教导的四个步骤： 口授：说给他听 表演授：做给他看试做：让他做做看查核：查看结果
4、控制：（预防错误）控制的主要目的是确定实际所完成的工作是否与最初的计划尽可能相符，也就是说，控制是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。
5、调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊，随机应变，游力有余的魅力下，展露无遗。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。
五、管理循环：
P、D、C、A（计划、实施、检查、调整）
PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所
篇二：5W2H法
分析问题与解决问题的技巧
一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题显现出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。那么，当问题显现出来时，又是如何去解决的呢？
我们常用的技巧有：5W2H法、鱼骨图、流程图、查检表等。
（一）5W2H法 1、作用
全面考虑问题的一种基本方法。通过充分地考虑人、事、时、地、物来分析问题产生的原因，避免遗漏某些因素，为未来的路理出一条坦道。
2、内容
WHY（为何）：为什么有必要？为什么要如此做？有其它方法替代吗？ WHAT（何事）：要准备些什么？做些什么？什么事可能成为障碍？ WHERE（何处）：在什么地方进行最好？配合的工作在何处最好？ WHEN（何时）：什么时候开始？什么时候要完成？ WHO（何人）：由谁去执行？由谁来督导控制？需要哪些人配合？ HOW（如何）：如何做准备？如何去做？如何进行检查？对异常如何处置？ HOW MUCH（成本如何）：需要多少资金？需要多少物料？ 3、范例
假设：你要交待领料员去领料。你就得给予他明确的工作指示： 要做什么（WHAT），为什么要领（WHY），何时去领何时完成（WHEN），到哪里去领（WHERE），找谁领（WHO），需要领些什么（WHAT），如何点数、检验、包装、搬运等（HOW TO DO），领多少（HOW MUCH），要注意什么（WHAT），为什么要注意这些（WHY）等等。
若领料员是个熟手，你可以省去某些方面的交特。
（二）查检表 1、作用
以记录代替记忆，有效解决问题，避免直觉、经验、胆识的管理方式。 2、注意事项
观察必须深入，避免收集资料时遗漏数据；
叙述时不可渗入情绪文字或模糊词语（如合理、足够、尽快等）。
3、种类
一种是点检表：主要注记“有/没有”、“好/不好”、“√/×”等。
一种是记录表：收集计量或计数资料，通常使用划记法（如△、|、正）。 4、设计步骤
①明确目的——需要了解哪些问题等（以便确定采用何种形式） ②决定层别的角度——如原因别、不良项目别等
③决定查检项目——问题点的原因或特性（即各层别所含的内容） ④决定查检表的记录格式——如以符号还是数据
⑤明确查检履历——对执行检查时的一些相关说明，一般附在表格的下面。主要包括：查核人、查检单位、查检期间、查检频率、查检方式、记录方式、判定方式、查检数量等。
⑥在栏外将注意事项记下。
5、范例
工序教工点检表
单位：型体： 受训人数： 查核人：
说明：正常划“√”，异常划“×”。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
品质状况记录表
说明：次数以“正”号表示。
（三）鱼骨图 1、定义
鱼骨图又称“要因分析图”、或“特性要因分析法”。
所谓鱼骨图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果（特性）与原因（要因）之关系。因其图形象鱼骨，故称鱼骨图。
某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称“石川图“。
鱼骨图可用在管理及工程改善的各个阶段，特别是树立问题的初期。它在近代管理及工程上应用甚广，效果相当好，是一种简单而实用的管理工具。
2、作用
问题产生的原因里有重要原因与非重要原因，利用图解法逐项分析，找出重要原因，对症下药，问题才能获得解决。
3、编制程序
A.先确定要探讨的特性(结果或成果)[用矩形框表示]，再由左向右画一条线(此线称作主骨)，箭头对准特性，代表造成特性之原因。
B.找出大方向原因[用矩形框表示]，通常是：人员、机器、材料、方法、管理、环境。画一条线(此线称作次骨)，与主骨成60°,箭头指向主骨。
C.找出大原因形成之小原因。画一条线(此线称作小骨)，与主骨平行，箭头指向次骨。
D.逐步过滤，圈出主要原因(为了引起注意，最好用红色圆圈)。
4、范例
面一线生产#78500，生产效率一直偏低，连续三个月均在65-75%之间，试用特性要因分析法，分析其要因，并采取改善对策。
分析步骤如下：
步骤一：确定特性为[生产效率低]；
步骤二：找出大方向原因[可从人员、机器、材料、方法等方面着手]； 步骤三：找出形成大原因之小原因；
步骤四：找出主要原因（假设为人员缺乏训练），并把它圈起来（如图）；
步骤五：主要原因进行再分析
步骤六：依据提出之原因拟定改善对策(略)，逐项进行，检查执行状况，
直至问题解决、取得成果。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
[总结一]：管理要获取最佳的绩效，关键在于是否依照既定的计划和作业标准彻底地执行，这就决定了查核的重要性和必要性，查检表为此提供了一种便捷的工具。
[总结二]：任何问题的产生均有其原因，管理者可以运用5W2H法来考虑并分析它。
[总结三]：问题产生的众多原因中，一定有其关健因素，将其找出来并采取相应的措施，使问题获得彻底地解决，鱼骨图为此提供了一种便捷的工具。
[参考资料]
1、为何要用特性要因图？
①有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 ? 自我限制
? “想原因”与”作判断”同时进行 ? “思考”与“记忆”互相干扰 ? “想原因”与”想对策”混杂 ? 未系统化而无法专注 ②联想力互动以激发想像
③深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因 ④互相讨论使对问题原因的看法趋向一致
2、如何画特性要因图？
步骤1：明确问题的评价特性
评价特性——能具体衡量事项(含事和物)的指标、尺度。
步骤2：记上背骨。由左向右划一箭号并于右侧写评价特性图以“□”号 步骤3：记上大骨（大要因）。
? 大骨个数以4～8较适当，常以4M（人员、设备、材料、方法）来分类，并可依工程（流程）别来分类。
? 大要因以“□”圈起来，划箭号到背骨。大骨与背骨相交一般取60°较适当（为避免要因遗漏，可加其他项）。 步骤4：各大骨依序记入中骨、小骨。 ? 反覆追问“为何？为何？为何？”，追至较具体之要因。 ? 应用脑力激荡术（Brain Storming）简称B.S.法。
步骤5：挑出影响目前问题较大的要因为主要因（红笔圈选） ? 全员参加与圈选。
? 主要因以4～6项为宜,经大家磋商后,对认为影响较大的圈上红色圈,对认为最重要的可再上两圈、三圈。
篇三：5w2h解析法的好处是什么
5w2h解析法的好处是什么
方法简介 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明
5W2H分析法
思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
（1） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
(2） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（3） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（6） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
提问的重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，
5W2H分析法分析实例
提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着
年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
5w2H法的应用程序
检查原产品的合理性
步骤（1）做什么（What）？
条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
（2） 怎样（How）？
怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎
5W2H分析法
样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？
（3）为什么（why）？
为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形
5W2H分析法
状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
（4）何时（when）？
何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（where）？
何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（6） 谁（who）？
谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（7）多少（How much）？
功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
找出主要优缺点
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
决定设计新产品
克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用
5W2H法的优势
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有