有关公司规章制度

篇一：关于规范公司规章制度制定的规定

关于规范公司规章制度制定的规定

集团所属各单位：

为了使公司各项规章制度的制定能够达到格式统一、流程标准、制定规范，构建一个通畅、清晰的管理工作环境，现将规章制度的制定标准规范如下：

一、标准

（一） 制定的简易流程图及流程说明

1、简易流程图

制定部门---征集相关部门---管理部门（总裁办或综合办）---终审领导

2、规章制度（草案）行文的流程说明

（1）行文部门起草所下发的文件、规章制度；

（2）向相关部门征集意见；

（3）报管理部门（总裁办或综合办）按规范、标准审核；

（4）报于对此报告具有终审审定的（区域经理、总监、总裁、董事长）领导，签署意见下发。

（二）规章制度（草案）行文制定过程的简易流程图及流程说明

1、简易的流程图

立案---调查---拟文---讨论(征集意见)---报批---颁布---执行（监督）---修正或废止

2、规章制度（草案）行文制定流程说明

（1）立案

A、首先应简述制定的背景、原因；

B、要求相关职能部门及人员必须要达到的工作要求和标准；

C、要求上级指派专门人员或主管职能部门来指导完成的工作。

（2）调查

立案部门要对建立规章制度做出充分的分析调查：

A、所涉及的事项范围以及环境调查；

B、已发生的和预见将要发生的问题调查。

（3）拟文

立案部门根据情况和目的制订出详细的条文：

A、条文要涉及到事项的含义、范围、时间、区域、程度、标准、惩罚手段；

B、对各种权限的拟定，包括批准权限、修改权限、解释权限、执行人、监督人等。

（4）讨论（征集意见）

A、规章制度力求做到取得积极效果或减少消极效果；

B、通过征集相关部门意见,减少在执行中可能出现的不合理现象，或避免出现无法执行的情况

C、在征集意见时，制定部门应认真与发表不同意见的部门进行充分沟通，把最终达成的意见呈报终审领导处；

D、对未最终达成的意见，制定部门呈报时，应注明沟通的结果并把双方异议写清，以便终审领导签署正确批示意

见；

E、制定部门对一些认为具有前瞻性、独创性、高技术含量、核心竞争力的规章制度，由公司总裁或董事长签批可以采用针对相关人员（部门）讨论、宣讲等方式征集意见。

（5）报批

报终审批准的规章制度要着重标明（说明）以下几点：

A、制定规章制度的草案；

B、该草案有可能引起的正负面影响相关讨论情况明示并报告；

C、相关部门提出的意见答复及解决方法；

D、执行工作中的布置、落实和监控(方案)办法； E、管理部门对呈报的资料的完整性、规范性、合理性签署意见。

（6）颁布

正式颁布时要考虑传达的方式：

A、应让规章制度的执行和监督部门的所有人员都知晓和了解；

B、规章制度下发后的三个月内为试用期；

C、在适应期内全体人员要积极主动地学习、不折不扣地执行，尽快适应其标准要求。

（7）执行(监督)

A、公司授权的执行部门;

B、颁布部门负执行落实职责；

C、所涉及的相关执行部门都应负监督职责；

D、公司授权的专职执行(监督)部门;

（8）修正或废止

A、规章制度颁布之后应有一定的时期；

B、立案部门应根据情况变化提出修正案或废止案，但一样要经过以上程序。

（三）制定原则

1、系统性

（1）任何规章制度都不是独立存在的；

（2）所有的规章制度都应在整个公司管理系统的框架之内，然后再分层次、分部分的完成具体的管理细节；

（3）规章制度制定之后还要放到一起进行拼接实验、试行，经过一段时间的磨合，达到在执行的力度、尺度的松紧等各方面互不矛盾时，才能作为一项制度正式颁布实施。

2、权威性

（1）一项规章制度的批准者和颁布者必须是被授权的人；

（2）已经制定下发的规章制度就必须执行；

（3）对违犯者无论何人都不能放弃规章制度中的尺度。

3、强制性

（1）任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款；

（2）给予执行部门强制执行的方法、权力。

4、平等性

任何规章制度都有无例外原则。

5、持续性

（1）规章制度颁布后在任何时间段内，其尺度、标准应该相同；

（2）对在某段时间内发现原规章制度中尺度和标准已不适用时，应重新制定并颁布新的规定，而不是去下发补丁的规定。

6、可行性

（1）任何条文都必须是可以执行的；

（2）对不能执行的规章制度应明文立即废止；

注：不能执行的条文在实际工作中，只能对规章制度具有破坏性，也就丧失了它的权威性，所以一定废止。

7、监督性

（1）任何规章制度在制订时都必须确定监测手段，使得规章制度有灵敏准确的反馈机制；

（2）任何规章制度可监督性应强、力度要大。

8、衡量性

（1）有尺度、有标准；

（2）能够清晰判别具体行为或事项是否符合规定；

（3）指标尽量要量化、可衡量性。

9、弹性度

（1）弹性是有限的，是积极的；

（2）便于提高工作效率、增加解决问题的可能（可执行）性，而不是为了与规章制度的目的相对抗。

10、新规章制度否定旧的原则

新、旧规章制度混杂将会使管理失去统一标准，是制造

篇二：关于通过公司各项规章制度的决议

关于通过各项规章制度的决议

全体职工：

为了保障全体职工的福利，遵守国家相关劳动的法律法规，经公司全体职工集体讨论后，一致同意如下各项规章制度： ① 员工转正管理规

② 绩效考核制度

③员工离职管理规程

④员工职务任命、职务异动、岗位调动管理规程 ⑤员工出勤管理规程

⑥员工休假管理规程

⑦员工福利暂行规定

⑧员工培训管理规程

大会通过以上规章制度后，公司全体员工自觉遵守，接受规章制度所规定的约束，接受公司规章制度所规定的奖励与处罚。

以下空白

全体职工签字：

篇三：关于公司管理制度梳理方案

关于公司管理制度梳理方案

1．梳理原则

公司管理制度梳理实行归口管理原则，谁主管谁负责。

2．梳理目的

对照JAC宪章和TS16949相关管理要求，重新梳理、完善公司现有管理制度和流程。

3．梳理范围

除公司TS16049文件、环境体系文件和安全制度以外所有管理制度。

4．梳理方式

3.1已有的相关管理制度，进行修订完善。

3.2需要新增的管理制度，要重新制订。

5．梳理要求

5.1规范性：按照公司《公司制度管理规定》要求，分系统梳理公司各类管理制度，分管领导参加。

5.2可行性：文件内容如跨系统的，要征求意见并会签。

6.梳理步骤

分三个阶段对公司各类管理制度进行梳理。第一阶段：分系统梳理讨论，形成办法；第二阶段：跨系统研讨，对文件进行再次修订；第三阶段：对文件统一按管理文件编号，网上发布执行。（具体见附件）

7.其它

本方案由企业管理部负责解释。该项工作纳入关键事项考核，请各单位严格按时间进度推进。

企业管理部

2010年3月21日

各类管理制度梳理安排表

企业中的制度系统和如何进行基础管理的梳理和整合

一、企业中的制度系统，一般分为三个层次：

1、治理结构：包括股权结构（董事会）、监事会、经营管理层（领导班子）。一般以企业

章程中加以明确。

2、组织结构：含组织结构及部门设置、岗位结构及设置（定岗定编）（岗位说明书、岗位

日常工作计划、岗位工作说明）

2、运作制度：包括公文系统（公司红头文件、部门通知等）、一般意义上的制度系统（人事、行政、财务、品质、计划、生产、采购、技术、销售等内部制度）、产品整个运作流程（包括子流程）及其信息流（含各种记录和报表）。（制度手册、流程手册、表格簿等） 人事：岗位说明、招聘配置（含调动、轮岗）、培训培养、绩效考核、薪酬福利、员工关系

管理（保险、沟通、工伤处理）、企业文化（康乐、内刊）等制度系列；

行政：会议、内刊、内审、车辆、宿舍、档案管理、印章管理、合同管理、花名册管理、假期管理、出差、请假、加班、文明办公等。（员工手册、组织结构、工作流程）以及销售、

方案、技术、生产、采购、品质、资财、综合计划等部门职能制度。

3、工作指南：包括各种作业指导、操作规程、操作规范、工艺文件、技术标准等。

二、制度建设周期：大建设阶段-----整合阶段-----自我修复阶段。

三、制度建设方面的几点思考：

1、如何使制度建设的作用、优势、效果从企业发展、经营指标中显现出来？这是值得深入

研究的课题！

2、制度为什么成为一纸空文？有一个什么样的整体执行系统？当制度被员工无视、讨厌时，

其原因是什么，怎么解决？（很容易陷入“钱穆制度陷阱”，制度整合与宣贯。）

3、 制度系统结构化，总结分析数据化、思维化。

走专业化管理之路，要完善三方面：数据基础(计划、制度、流程、信息、统计、分析等)+

人文(沟通\会议\跟踪\检查等)+全面均衡(战略\营销\财务\生产\采购\品质等) 对企业的管理进行梳理时,一定要有”魂”,即要有主线\精神,要形成系统\体系.一定要有清晰的思路,通过这种思路去固化它,去用结构把它稳住.当然,对企业很熟悉了解(企业的软

肋在哪,怎么治?),这样去梳理才有适应性,而不是一纸空文.

一\我把企业梳理的模式概括如下:

(1) 企业文化与战略:使命\愿景\盈利模式\用人理念\客户价值观\市场战略\销售策略\

发展战略等.(定战略)

(2) 组织结构与人事任免.(建班子)

(3) 制度\流程整合,加强工作计划性,构建报表体系和沟通体系,梳通信息流.(保证内部

运转顺畅)

(员工手册\制度手册\流程手册:业务\行政\人事\财务等,特别是盈利模式)

(4) 激励与考核机制构建.(带队伍)

二\分公司基础管理整合方案(见范本)

三\其它:

1\岗位职能重组、机构重组：（1）战略需要；（2）问题解决需要。

2\总结出的企业发展的几个规律（支撑点）：

（1）要素投入；（劳动力、劳动资料、劳动对象，即人、财、物等）

（2）要素组织；（资源配置）

（3）结构升级；（资源整合、优化配置）

（4）技术升级；（设备改造、更新；研发与技术创新等）

（5）战略选择/安排。

....................................

以下是我做的一个分公司管理整合方案.

★分公司管理整合工作思路

一、整合目标

结合分公司实际情况，充分考虑分公司管理与总公司管理模式的匹配性，制定出一整套既适

用分公司发展又顺利对接总公司管理模式的具有分公司特色的基础管理体系。

二、主要任务

1、建立分公司文化

分公司的文化（战略、文化、理念），要与公司文化对接，同时体现分公司文化的独立性和发展要求（集商务、方案、技术、售后服务、信息管理等职能于一体，向打造常规产品销售、

设计集成方向发展）。

2、梳理分公司组织结构

明确总公司与分公司的组织关系，明确分公司相关权限，突出分公司经理在分公司内部管理

中的权威性。

3、编写岗位说明

对一级分公司根据需要配备分公司经理1名、经理助理1-2名。编写分公司经理、经理助理、商务人员、文员、销售工程师等岗位说明书。（1）体现职责分明、分工明确、利益均衡的原则；（2）分公司成员相互监督，对损害公司利益的行为可直接向总经理投诉、举报（具

体见相关文件）。

4、梳理规章制度

从行政、业务、人事、财务等四方面进行规范，以总公司制度为前提，同时根据分公司实际

情况作出规定。

5、明确工作目标

以总公司下达的分公司年度经营计划为纲，结合分公司发展规划，进行进一步分解细化，逐

月落实、总结，出台措施。

6、清晰工作方法

把计划管理、内部沟通、信息管理作为分公司基础管理的三个重要内容。总公司通过检查指

导、总结汇报等跟踪形式对分公司进行监督指导。

（1）计划管理：分为两个层次，一是分公司年度/半年/每月/每周工作计划，二是岗位日常工作计划（含分公司经理、经理助理、商务人员、销售工程师、方案工程师、文员等）。（与

年度计划、半年计划、周计划以及公司临时布置的计划等相结合）

（2）内部沟通：以会议为主要形式，会议备忘录、工作日志、信息汇总分析等为记录载体，保证分公司运作流畅。规范分公司周例会的内容，开好每次分公司周例会、销售中心视频例会和销售文员视频例会、销售办公会议。 还可拓展到集体活动开展\培训\经验交流等.

（3）信息管理：规范和管理好客户信息、销售信息、工作日志、货款回笼等主要信息，使

分公司信息记录准确、保存完整。

（4）检查指导：总公司通过分公司巡视、销售办公会议、销售视频例会等形式对分公司进

行检查指导。

（5）总结汇报：分公司每月向总公司书面汇报分公司员工思想、工作、生活状态，报区域

总经理和总经办各一份。

三、文件输出及计划安排

文件输出计划时间

分公司员工手册：6天

分公司管理手册：3天

分公司计划管理：1天

分公司内部沟通：1天

分公司信息管理：1天

分公司经营计划：1天

备注：工作模式为白天上班做方案，晚上与分公司经理和员工沟通调研，统一思想，完善方

案。

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