篇一：招商局的历史与发展
招商局的历史与企业文化论文
招商局百年传奇:几度荣枯终成2.2万亿帝国
——百年招商局企业研究
一．招商局概况
招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期，由时任清廷直隶总督兼北洋通商大臣李鸿章向朝廷上奏并获清廷批准成立(早期名称“轮船招商局”)。招商局是洋务运动流传下来硕果仅存的血脉，130余年来，招商局几经沉浮，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家商业银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业和其它许多近代经济领域，在中国近现代经济史和社会发展史上具有重要地位。
伴随着国家政局的震荡,招商局在诞生之后的六七十年之间,几乎经历过所有的产权形态,多次被不同的政权收归国有。而在1949年后的30年,这家公司只剩下微弱的一支在香港的港口旁边艰难维持。几乎为公众遗忘。
二．招商局的研究意义
个人感觉招商局之所以值得研究，不仅仅因为其130余年的厚重历史，也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模，而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值。招商局是一个典型。近代招商局的发展可以说和新中国的厉害发展紧密结合在一起的，伴随着1978年改革开放的步伐到1998年亚洲金融危机爆发再到中共17大；“复苏—繁荣—危机—重组—再度焕发生机”。另一方面，招商局不同于电信、石油等巨头的发展，不具有垄断性，它是国企却不是位于本土，践行者国家战略不依赖于国家过多的政策支持，从一出生就已经股份制、国际化、市场化、多元化，多次改革却没有过多国企的矛盾。
招商局就是这样一个典型，也许通过研究我们能为今天的国企巨头提供一些发展的建议。
三． 招商局系的公司
如今招商局旗下的上市公司已达25家之多，几乎涵盖了招商局集团的战略性产业布局，并为招商局战略性产业的整合和扩张提供了一个天然的平台。
从图表可以看出做实招商局，实现规模、质量、效益的均衡发展是招商局一直坚持的战略性理念，而企业外延式资本运作在招商局的战略中更多的是为着做实招商局而服务。
招商局集团旗下上市公司大概可以分两大类：一类是从上市到接下来的资本运作都是招商局集团主导的，比如招商银行、招商证券、招商国际、招商轮船、招商地产等都是如此；而另一类是划拨到集团的时候已经是上市公司了，但这部分公司招商局集团大都没有控股。
四．招商局的发展战略
1.从多元粗放散乱外延式增长到集约收敛内涵式增长
从多元粗放散乱外延式增长到集约收敛内涵式增长，招商局开始将相关资产加以整合归并，在选择的战略性产业板块中统一由一家战略业务单元实施专业化经营，开始从一个多元、不相关的资产、业务结构，向一个有若干战略性资产和业务的结构收敛。“企业的发展尤其是持续发展和竞争力的持续提高，更多的是依赖内涵式的增长模式”，秦晓发动了一场从战略到运营管理模式的深度变革。
由生产经营和经常性投资所带来的经常性利润因其有后劲和可持续性，有稳定性和抗市场周波的能力，而被招商局人认为是决定企业竞争力的要素之一。 2.产融结合
招商局产业版图中涉及金融和实业板块，随着各个产业板块的成熟和发展壮大，招商局内部的产融结合运作日渐显现出来，而招商局旗下招商银行与招商地产的“地产+金融”的结合模式就是这一理念的体现。
在招商局集团整合下，“产业资本”和“金融资本”强强联手，招商银行和招商地产联姻，在天津开创了银企合作的全新模式。 3.产业组合
2001年2月，招商局确定了“重组调整纲领”：重点发展战略性产业、改善集团财务状况、加大资产重组力度、调整组织架构实现扁平化管理、加强内部管理并改善激励约束机制。正是采取了这些富有针对性的措施后，招商局集团进行产业调整，从原来将航运、地产、港口、物流、旅游、酒店、科技、贸易、通讯、工业等17项业务，通过合并、退出、转让，最终确立了交通、金融、地产三大战略性业务，并分别统一由一家战略业务单元实施专业化经营。 4.横向战略
多元业务的招商局集团，在各产业板块内部和产业板块间，在各子公司之间，在层与层之间存在着复杂的内部协同关系，构筑了多种横向战略。在招商局的产业布局中，金融业和实业的互动和关联性日益加强，起到相互强化的作用。招商局无论是实业发展，包括交通基础设施的建设，包括土地开发房地产业，都获益于金融产业的提升和布局。
在产业板块内部构筑横向战略，比如在基建与交通物流板块，招商局就进行了一系列设计。招商轮船被正式纳入了主业之后，招商局尝试将船运、公路、港口、物流业务打通，连成一片，逐渐形成一个“大交通”产业版块，实现优势互补。比如，招商局拥有港口，要港口经营得好，就要有业务，有货物流通；货物抵达港口之后，有配套的公路、物流可以提供全套服务。
这种横向战略的搭建在金融板块同样有所设计，招商局旗下保险公司在替轮船办理保险时，同时询问客户是否有贷款的需求；而招商银行在为客户做按揭时，还咨询其是否有保险需求。这样，通过招商金融内部的业务协同，为客户提供整体解决方案，提供包括银行、证券、基金、保险、保险经纪在内的一揽子服务。招商证券也在不断为招商系企业搭建融资平台。
篇二：招商地产案例分析
招商地产案例分析
个人作业
招商地产案例分析
招商地产简介
招商局地产控股股份有限公司（简称“招商地产”）是央企香港招商局集团三大核心产业的主营上市公司平台之一，是中国最早的房地产公司之一，国家一级房地产综合开发企业，是具备综合开发能力、物业品类丰富、社区管理完善的大型房地产开发集团，总资产达1092亿元。公司总部设于深圳，公司A股、B股在深圳证券交易所上市，B股在新加坡证券交易所第二上市。
招商地产因倡导“社区综合开发模式”、“绿色地产开发理念”、“全程服务体系”，被誉为中国地产界“城市运营”、“可持续发展”最早的实践者和成功典范。公司因合理的业务结构布局所带来的丰厚经常性利润，被誉为“最具抗风险能力的开发商”。
招商地产拥有的园区配套产业：招商局物业管理有限公司、招商供电公司，通过专业优质的服务能力，将产业链条延伸至房地产开发的其他领域，并不断追求对社会和客户的承诺，完善社区综合服务。
招商地产现已形成自身发展的核心价值体系：可持续发展的绿色生态开发理念、综合的社区资源整合开发能力、租售并举的产品结构形态、完善的全程服务体系，同时以优良的资金运作保证及招商局集团的大力支持，使招商地产不断赢得市场认同。
凭借公司治理模式与经营业绩，招商地产收获系列荣誉：2002-2012年连续跻身中国房地产上市公司TOP10，2004-2010年蝉联中国蓝筹地产企业称号。2010-2012年荣膺“年度中国最佳企业公民大奖”，2010年获评“中国绿色低碳 地产领军企业”、“低碳先锋企业”，入选“巨潮南方低碳50指数样本股”，并荣登中国最具社会责任的房地产企业G20等权威榜单；在2012年获评“沪深A股综合价值TOP10”、“中国房地产可持续发展品牌典范”、“中国房地产公司品牌价值TOP10”和“中国责任地产TOP10”。
2012年，招商地产在18个城市有46个项目在售，实现销售额363.86亿元，同比增长约73%；净利润同比增长28%达33.18亿元；总资产首次上千亿元，约1092亿元；实现了15.19%的净资产回报率。招商地产累计出租物业面积876万平方米，在管物业管理面积1913万平方米。截至2012年底，累计开发面积逾2700万平方米。
2012年，招商地产抓住市场机会积极扩充具有区位及成本优势的项目资源，通过合作、收购等多种方式在深圳、天津、北京、上海、佛山、青岛等11个城
市新增18个项目，获取项目资源391万平方米，其中权益面积304万平米。2012年，包括新增城市毕节、常州和哈尔滨，公司已进驻城市增至19个，项目数量达到75个。
招商地产在业界首倡绿色地产，开展绿色产品、绿色行动、绿色社区的系统规划和建设，同时关注社会发展、关注邻里友爱，努力推动社区文化建设，在所有社区内形成和谐、健康、具有深厚邻里亲情的社区氛围，并积淀为具有强烈归属感的“家在情在”居住文化。
招商地产发展历程
经过26年的发展，招商地产已成为一家集开发、物业管理有机配合、物业品种齐全的房地产业集团，形成了以深圳为核心，以珠三角、长三角和环渤海经济带为重点经营区域的市场格局。
截止到2009年末，招商地产总股本达17.17亿股，总资产超过479亿元。分别在深圳、北京、上海、广州、天津、苏州、南京、佛山、珠海、重庆、漳州、成都、惠州、哈尔滨等13个大中城市拥有42个大型房地产项目，累积开发面积超过1639万平方米。
在20多年的实践中，招商地产总结出一套注重生态、强调可持续发展的"绿色地产"企业发展理念，并成功开创了国内的社区综合开发模式。凭借公司治理模式与经营业绩，招商地产收获一系列殊荣：2002-2009年连续跻身中国房地产上市公司综合实力TOP10十强，2004-2009年蝉联中国蓝筹地产企业称号，以40.71亿的品牌价值荣登"中国房地产公司品牌价值TOP10"，2009年，招商地产还成为了联合国首届人居企业最佳奖的国内唯一获得者，全球仅有五个项目获此殊荣。招商地产是中国国资委首批重点扶持的5家房地产企业之一，并因旗下租赁、供电等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为"最具抗风险能力的开发商"之一。
企业文化
招商地产的愿景为：百年招商·家在情在。招商愿意成为基业长青的房地产企业，永续人性关怀。企业使命：筑造绿色家园，推动社会进步。传承百年招商局历史使命，筑造绿色和谐的工作生活新空间，持续稳健经营，回报股东。关怀员工成长，肩负社会责任，成为中国最受尊敬的企业之一，推动社会进步。以人为本，以客为先，稳中求进，均衡发展。时间就是金钱，效率就是生命。贴近市场，贴近客户。标准先行，精细管理。激情做事，狼性精神。恪尽职守，勇于担
当。勤于思考，乐于分享。相互尊重，和谐共赢。快乐工作，幸福生活。 房地产行业近况
招商地产固然具备良好的企业文化与实力，但近年来受到国际金融危机的影响，以及面对国内严厉的房地产调控。招商地产必然也将受到较大的影响。
从其在A股市场上的表现就可以看到地产行业受到了严重的影响。
市场总量及发展前景
1.房地产行业是国民经济支柱产业，2012年占GDP比重达13.8%。
2.2012年房地产业增速降到了10年来的最低点，但仍然有16.3%的增长速度。
3.从短期来看，房地产的增速减缓主要四严格的房地产调控政策的影响所致。长远来看，随着城镇化概念的提出在未来的10年里，房地产行业还将保持着一个较高的速度发展。
从图4可以看到房地产业的增速一致维持在20%以上，而且与西方发达国家相比，
我国房地产业占GDP的比重还存在发展空间。并且随着18大对于新型城镇化进一步的阐述，可以预见我国的城镇化进程必定将在未来10年保持较快的速度增长。
图5 行业其它分析
从行业全局来看，虽然近年来不断受到房地产调控政策的打压，但是房地产的快速发展是社会所处发展阶段的必然要求。
篇三：招商地产和恒大地产职业生涯管理对比
招商地产和恒大地产职业生涯管理对比
图1 招商地产的多重晋升制度模型
图2 招商地产的员工职业发展规划流程
图3 恒大地产的员工培养计划
图4 恒大地产的员工职业发展与晋升流程
公司简介：
本次作业选取地产行业中具有代表性的的两家企业进行对比，即国有性质的招商地产和民营性质的恒大地产。 招商局地产控股股份有限公司（招商地产）是招商局集团下属企业，是中国国资委首批重点扶持的5家房地产企业之一，并因旗下租赁、供电等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为"最具抗风险能力的开发商"之一。经过26年的发展，招商地产已成为一家集开发、物业管理有机配合、物业品种齐全的房地产业集团，形成了以深圳为核心，以珠三角、长三角和环渤海经济带为重点经营区域的市场格局。公司坚持“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”的用人标准，坚持“自我实现、自我完善、自我创造” 的员工发展理念。
恒大地产集团（恒大地产）由许家印于1996年在广州创立，是以民生住宅
产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在人才战略上，恒大在2004年决定向全国拓展之前，就通过高标准、适度超前的人才引入机制和科学、完善的内部培养机制储备了大量优秀人才。恒大充分发挥薪资保障和绩效考核双重作用，实现人才结构优化配置。
结论：
1、通过对两家公司的对比可以发现，两家公司在职业生涯方面既有相同点又有不同点，其不同源于公司对员工的管理制度和企业文化的不同。
2、相同点：两家公司都比较注重员工的职业发展，制定了较为完善的职业生涯发展规划和晋升制度。同时，根据地产行业的特点，两家公司都实施了双通道的职业发展机制，即根据管理人才和技术人才的不同特点和工作的不同性质，实施不同的管理序列，以达到发挥员工才能，使员工获得充分发展的作用。
3、不同点：
（1）招商地产比较注重层级的划分，员工需要按照公司设置的层级一步一步的向上发展，采取循序渐进的发展模式。而恒大地产在员工的晋升方面，不太注重层级和阶层的划分，而是实施唯贤论的晋升机制、开放式的竞聘选拔以及人性化的调配机制，采取基于能力和素质的晋升模式。
（2）招商地产在职业生涯发展的过程中，偏重于员工的管理和控制，员工在进行职业生涯的规划时，需要首先与主管沟通，在得到计划沟通和批准的前提下，员工才能获取发展资源和机会。而恒大地产在职业生涯发展过程中偏重于对员工的开发，公司制定了完善的培训体系，并将职业生涯发展中需要的技能、素质通过培训加以提升，促进员工素质的发展。
4、原因分析：
（1）招商地产作为国有企业，本身带有国有企业的一些作风，即层级设置、等级鲜明等问题。其次，招商地产作为国资委首批重点扶持的5家房地产企业之一，在市场竞争方面享有许多有利条件，其市场竞争压力较小，对于员工的职业发展偏重于管理和控制，而不是开发。
（2）恒大地产作为民营企业，需要面对激烈的市场竞争，因此必须充分发挥员工的才能和能力，因此需要重视对员工能力的培养和开发。其次，恒大地产更多的受到市场经济竞争环境的影响，在人员的晋升和发展方面也是在基于员工能力和素质的基础上优中选优，采取绩效导向型的竞聘选拔，以促进员工提升自身素质和绩效。因此为员工创造不唯资历、唯贤是举的晋升机制对于提高员工积极性，
充分发挥员工才能具有重要导向作用，也使公司能够在激烈的市场竞争中获得优势。
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