篇一：X国家税务局局长绩效管理专题会议上的讲话
突出三个层面 抓好绩效管理
XXX在绩效管理专题工作会议上的讲话
刚才，H主任给大家传达了总局和市局的会议精神、提出了下一步的工作要求，绩效办的同志也以“长会短训”的形式解读了管理办法、考评指标和过程管理等内容，我觉得还是认真、务实的。绩效管理是一项系统性工程，面广事细，做得好，能够成为实施管理创新、改进工作作风、加强队伍建设的助推剂，推动各项工作迈上新台阶，反之，就可能会流于形式、止于不善，陷入绩效考核和各项工作“两张皮”、机关基层“两个增负”的困境。我结合分管这项工作以来的学习和实践，谈谈我个人的一些看法，供大家参考。
我认为，要做好绩效管理这项工作，目前至少要突出抓好三个层面的九项重点内容。
第一个层面就是要抓学习。大家都知道总局在大力推动这项工作，但至于推动的根本动因以及战略部署，特别是推动到什么程度，我们需要应对的任务清单，将来会产生什么样的结果，可能不一定完全了解或掌握，怎么办？那就是要靠认真学习，一要学精神，将我们的税收工作与总局的绩效管理工作紧密地结合起来，合二为一，最大限度地发挥促进工作持续改进的终极作用，与总局部署保持高度一致，二要学文件，绩效管理是一项长期性工作，文件是指导纲领，是做好绩效管理的依据，总局也多次强调要学习意见、办法、实施方案等基础性制度。不认真仔细学习，可以说是不可能做好绩效管理工作的。三要学经验，总局绩效期刊、中国税务报都刊发了很多有益的经验做法，特别是试点单位的经验，我们要充分借鉴、少走弯路，这就是所谓的后发优势，我们内部也有一些好的经验和做法，可以互相学习、共同提高。通过学习，至少要实现三个转变，一是绩效管理认同感变强，切实把绩效管理和工作目标结合起来，脑中有绩效的“弦”，二是勇于担当责任感变强，切实把绩效管理转化成尽职履责的动力，心中有绩效的“魂”，三是创先争优荣誉感变强，切实把绩效管理当成激发正能量的有效途径，手中有绩效的
“牌”。
第二个层面就是要抓责任。做好绩效工作需要自上而下全员参与，如果仅仅依靠几个领导或绩效办，肯定行不通、至少办不好，必须要集思广益、群策群力，互相信任、通力合作，反复交流、交叉论证，充分考虑各种潜在因素，充分调动各方积极性。如何落实责任呢？一要落实“一把手”责任，从总局到市局，再到机关处室和基层局，都需要我们各级“一把手”的鼎力支持，我理解，这既是压力更是动力，说压力，你们也知道，征求绩效管理办法意见时，结果运用部分我们一开始是写考核虽达标但在末位的机关处室和基层局要提交整改报告、约谈、取消评优资格、转非、调整岗位等，但是你们觉得压力大，建议设个最低分数线，经权衡后予以采纳。但是要知道，总局落在我们市局党组和“一把手”身上的压力是一点都没有减少，我们也没办法请总局设个最低分数线，所以，在这里我要郑重地拜托大家，即使使出浑身解数、也要争取在总局的考评中拿个好名次，25日的局长办公会上，朱局长也明确提出了我局的奋斗目标，就是在全国处于中上水平，在5个计划单列市中不能低于第3名，希望大家齐心协力、共同实现这个目标；再说动力，有了“一把手”的重视和指导，我们何愁绩效工作不好开展？何愁没有坚强的后盾？从某种意义上讲，绩效管理也是我们抓好抓实各项工作的重要契机和工具，会将压力变成无穷的动力，希望大家能辩证地看待这项工作。二要落实考评事项责任，要将考评事项落实到机关处室和基层局两个主体上。机关处室身份比较复杂，集考评单位和被考评单位于一体，既是总局“考评赛区”的参赛运动员、也是市局“考评赛区”的裁判员，一岗双责。这就要求我们的责任处室要真正负起责任来，勇挑“两副担子”，一方面要抓业务，开动脑筋、想方设法研究出好的落实总局考评指标的办法，把自身的被考评内容理清楚、办到位，尽量不失分，失分了也要找出原因、提出改进办法，避免重蹈覆辙，让组织放心、让“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作为承接部门时，要突破部门利益的藩篱，站在全局利益的立场上，从提高厦门国税局考评总成绩的角度出发，科学设置延伸考评项目及标准，主动承担牵头责任，将自己与协办部门和基层局紧紧联系起来，同呼吸共命运，
通过设计出好的责任担当机制和协调运转机制，向管理要生产力，向管理要分数。相对总局考评事项而言，基层局属于考评事项执行层面，这有利于基层局集中精力落实好基础性的工作。有些处室向我们反映过，某些指标归根结底还是基层局决定的，基层局要出错，处室也无能为力、只能干瞪眼干着急，因此而被扣分实在是比窦娥还冤。处室这样说，也是有一定的道理，但我们基于管理体制及工作项目化运作的考量，还是要求机关处室承担管理及连带责任，需要说明的是，这不意味着由此而减轻了基层局的责任，我们实行的是责任倒逼制和追究制，基层局因自己的问题而出了问题，还是要被打板子的。同时基层局为了完成市局下达的考评任务，为了更好地落实基层局其他重要任务及职责，也肩负着对科室、对岗位实施绩效管理的重任，做好这些工作也是具有相当的有难度和挑战性的。三要落实人员责任，虽然目前总局尚未严格要求将考评延伸到个人，但这是可预期的，只是个时间的问题罢了。虽然没有同步考评到个人，但是每个人的职责并没有消失，你爱或者不爱，责任就在那里，不增不减。在这里，我只是想提请大家都要珍重手中的职责，做好自己的分内事、热心集体中的分外事，不要在你的手中“掉链子”，这种压力是巨大的，要帮助同事“补台子”，这种荣耀也是巨大的。通过落实责任，力争实现“三无”，即责任无盲区、责任无缝隙、责任无推诿。
第三个层面就是抓方法。俗话说“磨刀不误砍柴工”，方法对了，自然会事半功倍，方法不对，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重视工具价值，时间上，统筹兼顾、整体规划，从启动准备、全面实施、分析总结等阶段制定工作方案，按照倒排工期等方法明确各阶段的路线图、时间表；目标上，清分工作内容和责任人，任务分解到岗、具体到人，长计划、短安排，短计划、细安排，形成环环相扣、长短结合的目标实现路径；机制上，在对已有制度办法进行摸底的基础上，着力配套诸如工作规程、流程图、创新项目评选办法等，为全面实施绩效管理打好制度基础，增强绩效工作的规范性和可行性；二要重视内生动力，要结合系统实际，着重做好指标的编制辅导，绩效执行的跟踪督导等，发挥指标导向作用和执行力的推动作用，要把规定动作与自选动作结合起来，既完成工作任务，又要积极尝试，大胆创新，研
究如何优化指标体系，增强绩效考评的科学性，要用好考评结果，尽量将组织绩效与个人评价结合起来，探索建立横向与纵向相结合、组织与个人相结合的考评结果科学运用，实现组织绩效和个人绩效的共同提升，要注重绩效文化建设，力争把绩效管理变成一种自觉行为；三要重视信息技术，虽然目前我们还没有用上总局的绩效管理信息系统，但是绩效办要组织好加大信息系统应用的宣讲力度，各责任单位和部门也要坚持通过人机结合的办法，通过专人盯、系统查、软件考等多种方式，加强节点管理和日常监控，持续改进绩效管理的运行质量。总局信息系统应用后，我们要尽量结合绩效管理的新变化，提出需求，不断探索改进数据收集、提取、监控和比对等的方法，以匹配绩效管理考核的现实需要。通过方法应用，力争牢固树立三种绩效意识，即绩效管理的时间意识、效率意识和发展意识。
这三个方面，虽然是老生常谈，但我还是希望能有那么一点新意，抛砖引玉，为大家做好绩效工作提供一点灵感，激发大家更好的思路，共同来开创绩效管理新局面。
谢谢大家！
篇二：关于2013年度年终绩效考核情况的报告
关于2013年度年终绩效考核情况的报告
办公室：
根据《萍乡市国税局2013年度绩效指标体系》要求，我室对绩效管理完成情况进行了年终考核，现将完成情况报告如下：
（一） 工作效率：
上班时间工作作风情况：1月30日，我室与办公室/机关服务中心组成两个检查组深入各县（区）国家税务局、直属行政单位机关、办税服务厅及部分农村分局进行了明查暗访；（萍国税函?2013?13号）9月26日，与纳税服务科组成联合检查组，深入各县（区）国家税务局、直属行政单位机关、办税服务厅及部分农村分局、当地宾馆、酒店、娱乐场所进行明查暗访；（萍国税函?2013?100号）均未发现迟到、早退、工作时间上网聊天、炒股、看电影、玩游戏等不良行为。10月9日、12月18日，分别对市局机关科室人员上下班纪律情况进行了抽查，发现部分人员迟到早退。（通报已发）12月17日，市局邀请2名特约监察员组成暗访组，实地抽查了4个县（区）国税局机关、2个农村分局和5个办税服务厅，同时，以电话咨询办税事宜的方式抽查了2个税源管理科、1个办税服务厅。12月18日，由市局监察室、纳税服务科、机关党办、政策法规科抽调人员组成2个察访组，对照“三察”工作的范围和内容对全市国税系统开展实
地察访，发现湘东区局人员工作时间聊天，开发区局存在工作电脑显示器上留存游戏界面、个别办公室锁上门办公的现象。（已发督办单）
会风会纪情况：7月18日上午省局组织召开了全省国税系统党的群众路线教育实践活动动员视频会议，发现开发区局参会人员过少，莲花县局个别人打瞌睡，上栗县局个别人在看报纸、玩手机。（赣国税群教组办发?2013?2号）
材料报送情况：未出现问题。
（二）受理和办理效能投诉：10月14收到萍乡市省（市）长手机信箱受理中心转来编号2013101104来电转办函后，立即责成征收局成立调查组赴该企业核实反映情况，并于10月21日写明调查情况送交萍乡市省（市）长手机信箱受理中心。12月19日省局发出《江西省国家税务局关于正风肃纪专项整治活动明查暗访》（赣国税监便函?2013?39号），通报了上栗县国税局办税服务厅干部存在未着税务制服上岗或税务制服不合规定的现象，我室督促上栗县局针对问题认真整改，进一步自查自纠，有关情况和材料已于12月27日向省局报告。12月25日收到萍乡市机关效能建设领导小组办公室转来的督办函（萍效能办督字?2013?87号）后，迅速组织人员赴经济开发区国税局及相关企业进行了调查核实，并于12月27日向市效能办递交了调查情况报告。
（三）改进工作作风、密切联系群众八项规定落实情况：
制定具体落实措施：制定了《中共萍乡市国家税务局党组印发<关于改进工作作风、密切联系群众的具体措施>的通知》（萍国税党字?2012?4号）、《萍乡市国家税务局关于印发<萍乡市国家税务局关于开展优化税收环境集中整治的实施方案>的通知》（萍国税发?2013?102号）、《萍乡市国家税务局关于印发<萍乡市国家税务局正风肃纪专项整治工作实施方案>的通知》(萍国税发?2013?107号)。
对落实情况开展督导三次：1月30日、9月26日、12月17日和18日开展明查暗访三次，检查国税干部是否存在违反中央八项规定、省局党组《关于改进工作作风、密切联系群众的具体规定》、市委办、市政府办《关于改进工作作风、密切联系群众的若干规定》的行为。（萍国税函?2013?13号、萍国税函?2013?100号、通报）
（四）群众满意度测评情况：该项工作尚未完成。
（五）县（区）领导评价情况：该项工作尚未完成。
萍乡市国家税务局监察室
2014年1月2日
篇三：基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径
基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径
绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。这是因为：绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员年度考核，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。
一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题
(一)对绩效考核工作缺乏清醒认识。实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式，在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”；加之，由于对绩效考核
的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离，看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。
（二）对绩效考核指标缺乏筹划设计。缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言，主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”，而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项，囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、不着边际。就后者而言，所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略（指导思想、工作思路）相连；有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效，考核缺乏最基本的理念，绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。
（三）对绩效考核过程缺乏把握控制。主要表现有三：一是随意性大。作为一项重要的干部考核制度，绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设臵容易发生以下问题：目标设臵太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，
业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题，更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，分级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门，一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定，缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象，根据自己掌握的情况进行评分，带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。
（四）对绩效考核结果缺乏系统运用。仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准，肯定有违绩效考核的本意。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，致使人们过分关注考核分值，以致极个别单位和极个别同志急功近利，大做表面文章。
二、优化基层国税部门绩效考核的途径
绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将职工与单位远景连结，明确奋斗目标，为员工提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有职工都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究。其四，找出职工优劣分等和个人特征，优化人力资源配臵。其五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:
（一）建立适合系统实际的绩效考核指标体系
以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。
绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。因此，国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则，做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于收入指标，不能只考核收入水平、增减幅度，还应考核收入质量，尽量考虑现实情况对税收收入的影响，确保依法收税，避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态：“能力持有态”（能力水平）、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”（工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。
（二）建立操作性强的分级分类考核体系
1、明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范，但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。 2、按照管理权限，完善分级考核。即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别，一级考核一级，上级考核下级。一般干部职工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核，上级主管部门把关。这样，将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性；一级考核一级，上级考核下级，又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求，可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。
3、实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如申报率、稽查率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。
（三）建立绩效考核管理支持体系
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