影响企业集团信息化规划的重点因素 本文关键词：企业集团，信息化，因素，重点，规划
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影响企业集团信息化规划的重点因素 本文内容：
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影响企业集团信息化规划的重点因素
■天津/刘希智
摘要：成功的信息系统建设来自成功的信息化规划，而成功的信息化规划来自成功的规划组织。企业进行信息化规划时，如何组织好信息化规划成为一道难题，谁来规划，把握哪些原则和重点，如何保障规划的科学性、实践性?结合集团企业信息化规划的实践，提出影响集团企业信息化规划的重点因素是信息化规划的组织、分类、应把握的四个关键。
关键词：信息化规划;问题;主体选择;分类原则;四个关键
一、前言
国内很多大中型企业或集团企业的信息化已走过很长的路，没有上过信息化应用系统的应该不多，没走过弯路的更是绝无仅有。对于国有企业集团，从组织上来讲，领导认识是“天花板”，信息部门人员的事业心和专业度是“发动机”，业务部门的应用需求是“牵引器”，信息系统的成功建设离不开这几类人员的密切配合。从系统上来讲，网络安全平台是“基础”，技术标准是“砖石”，应用系统是“房屋”，但要建好一个安全可靠、整齐规范、科学高效、预留发展的信息系统，必须要有一个精心规划的“蓝图”。否则，一块地开发平整不好，基础不实，随坡就势的建设工程，会盖出来散乱无序、质量难保的房屋建筑。随着家庭“人口”和“单元”增加，有些“房子”越建越乱，各自为政，甚至重复建设。信息化规划缺乏全局观念，管理体系和管控关系不明晰，技术标准不统一，信息资源综合利用与协同共享水平低，系统之间的数据逻辑关系日益复杂，导致新的信息化需求无法实现，信息化建设的路越走越窄，而这就是一些企业信息系统建设的现状。为使企业战略管控体系有效建立和落实，最大限度地避免形成信息孤岛和重复建设，保证集团系统内信息系统的良好集成，必须科学组织好信息化规划。
那么，一个快速发展的企业集团，如何组织好信息化规划，谁来规划，把握哪些原则和重点，如何保障规划的科学性、实践性?
二、信息化规划前的常见问题
一些国有企业集团的信息化建设，受领导认识和管理体系变化的影响，愿意花钱以正式项目组织信息化规划的并不多，但为解决单一功能采购的信息化软件并不少。部分企业在信息化规划前，或多或少存在着一些共性的问题。
(一)缺乏总体纲领和信息化总体规划
缺乏一个总体纲领，有效地指导企业信息化工作科学、有序、高效进行。未从集团战略发展的高度，考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，也未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，缺乏信息化总体规划。
(二)集团及成员企业信息化基础差距较大
企业集团及成员企业信息化基础差距较大，造成在行业、规模、管理基础、专业人员、认识水平等方面差别很大。成员企业有的包含了多个行业领域，信息化建设模式和思路各不相同，相互之间缺乏业务协作和信息沟通，数据标准不统一，极其容易形成“信息孤岛”。企业信息化应用水平参差不齐，专业人员及安全、硬件、网络、软件等信息化基础相对薄弱。
(三)缺少既懂管理又懂技术的复合型信息化人才
信息化管理的本质是管理问题，很多企业往往从计算机管理的角度选择信息化负责人，不能充分发挥信息技术对管理的推动作用，信息系统建设呈现出低水平发展的态势。信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。信息标准化体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息安全保障体系无法满足应用系统发展的需要。这些问题都需要专业的组织对企业集团的管控体系和信息化基础加以梳理、规划，建立相应的信息技术和管理的基础架构。信息化不是一朝一夕能够实现的，需要通盘考虑，通过规划可在最大程度上避免未来大量信息孤岛的产生，避免重复投资建设，避免数据不集中、不共享，避免未来标准不统一而导致信息无法集成。如果信息化建设已具备一定规模后再作规划，企业的前期投资可能会损失较大，前期花了很多钱，“食之无味，弃之可惜”，让企业决策者骑虎难下。总之，“补丁”上打“补丁”，用小布头做成的衣服终不如总体设计裁剪的一件成衣。经验证明，小布头接成的衣服反而更昂贵。主动规划可以尽可能避免日后的被动投入，多一些管理上的主动性，所以说信息化统一规划动手越早，损失越小。
三、信息化规划主体的选择
信息化规划的内容实际来源于管理需求，管理需求的来源在哪里?是企业发展战略、管控体系、各类角色、业务运转流程。从这个角度可看出，IT规划实际是属于管理咨询的范畴。很多企业都要借助外脑辅助信息化规划，在“外脑”的选择上，不拘泥于是大型软件公司，还是管理咨询公司，只要有较强的规划专家团队和较好的信息化规划实战业绩，均可纳入考虑范围。但要防止的是软件公司以卖软件为导向的咨询，咨询公司以“写文章”为交付目标的咨询服务。企业要解决的是实际问题，因此需要注意通过付费模式的设计，确保规划项目的质量和落地效果。
在制定IT规划中，优化组织工作，让参与项目的各个角色找好定位至关重要。企业领导、信息化部门和各业务部门应参与始终，并明确各自的角色和责任。在整体规划组织上，企业主要领导负责确定战略和方向，CIO(首席信息官)是组长，各业务部门是副组长，CIO应在充分理解企业战略发展需求和业务管控模式的基础上，在咨询公司的协助下，承担起整体信息化技术框架和基础架构的搭建责任。在各个业务应用系统规划的组织上，应由业务部门负责人任组长，信息部门(或CIO)任副组长，业务部门作为应用系统的最终使用者和数据维护者承担起本系统的主要责任，拥有决策权，但信息化部门(或CIO)要从技术框架的可行性、支持度和数据标准匹配度等方面把关，以保证规划不会是“空中楼阁”，拥有否决权。在咨询公司的专业指导下，只有业务部门与信息技术部门两者的良性互动、各负其责、深度交流达成统一后的规划，才是符合企业实际需求的规划。为确保信息化规划的成功，需要强化“两个主动到位”，即咨询公司的主动到位和企业参与人员的主动到位。
一个优秀咨询公司的能力水平最终体现在咨询项目能否成功实施，能否成功地为企业解决管理中的实际问题。咨询公司不能基于某个系列的产品做规划，要能够基于对企业需求和软件产品的全面了解来帮助企业做好业务和软件的匹配，以及软件间的集成。IT规划既要有以文档为代表的成果交付，更要做好富有成效的过程沟通和碰撞，特别是要有对甲方人员的培训和企业真实需求的挖掘。
对企业参与人员来说，企业信息化成功的关键在于企业自身，在于企业员工的认识、经验和技能是否足以实现管理与信息化的同步提升。各级参与人员要认识到自己才是项目实施的主人，不能把成功的希望完全寄托于“咨询公司”身上，对咨询公司要依靠不依赖，抓住机遇、主动学习、深度参与。要特别抓好对业务需求的分析，抓住业务管理的本质，实现推动管理提升的目标。企业信息化规划的主体最终是企业自身，但要用好“外脑”，同时组织和调动好企业内部各个角色，共同完成一个符合实际管理需求的信息化规划。
四、企业集团信息化规划的分类原则
大型企业集团，通常会有很多信息系统，其规划设计、建设和维护的工作量巨大。为实现战略管理目标，集团要做到从“战略分散”到“战略一致”，从“流程分散”到“流程优化”，从“信息分散”到“信息集中”，从“资源分散”到“资源共享”，从“文化分散”到“文化统一”，努力向流程规范化、资源一体化、管理精细化、决策科学化、服务专业化的方向迈进。这些没有信息化的支撑是不可能实现的。在规划建设初期，一般采取“整体规划、分步实施;自成体系，重点集成;安全第一，实用为主;面向需求，管理提升”的思路，组织好集团的信息化建设工作。信息化应用系统的大致分类原则是：
(一)公共应用
公共应用是指集团及成员企业在公共沟通和基础保障方面都共同使用的应用系统，具有公共基础设施类的功能属性。包括企业门户、OA协同办公、视频会议系统、基础网络系统、数据设备管理系统等等。这些系统应由集团信息部门和总部行政部门共同规划，围绕行政体系科学高效运转来设计和部署，各成员企业按集团要求统一行动，并共同遵循各公共应用系统的使用要求和管理制度。集团及所属企业共同在这些平台上协同工作，实现高效沟通协作，提高集团整体效率。
(二)垂直应用
集团总部设有归口业务管理部门，且垂直管理到所有成员企业的业务，如集团人力资源管理、资产管理、财务管理、预算管理、审计管理等业务系统，都应是“一竿子插到底”的应用系统，这类业务的管理系统称之为垂直应用。这些应用系统的规划应由集团归口业务部门作为组长单位牵头规划，统一一套软件系统，各所属成员企业可以参与规划和建设，但不能独立于这些垂直应用之外另搞一套。这既是集团管控的需要，避免各自为政，防止结构和标准不统一，数据统计困难，同时节省成员企业的规划成本和实施、维护成本。各个成员企业要按照总部就该应用系统制定的管理制度和使用要求来使用和汇报相关信息，也可以根据企业自身需要，在垂直应用的基础上扩展个性化的某些应用。
(三)专业应用
专业应用是集团各成员企业基于自己的生产和服务特点建设的应用系统。企业集团一般按某个行业的上下游产业链布局，包含规划设计、生产制造、建设咨询、金融服务等不同业务属性。因为业务不同，成员企业根据内部业务特点、管控模式，建设自己的专业信息系统。这类应用和具体业务的结合很紧密，只对本企业业务开展和管控有影响，因而要求供应商属于专业领域应用软件的提供商，集团总部没有必要对其过多干涉。
集团企业的信息化规划遵循分类原则，对纷杂的信息系统分类管理，既强调各企业的重点应用与公司总部的集成，避免各成员企业信息化建设各自为政、重复投资，又提倡各企业根据自身业务特点和需求，保留特色、自成体系，应该能够在集团管理上做到“管而不死，放而不乱”。
五、信息化规划应把握的四个关键
信息化建设是“三分技术，七分管理”的系统工程，在明确信息化规划的主体、做好信息化的分类、进入实质的信息化规划时，一般应重点把握好四个关键因素：规划要落实战略，充分考虑企业现状，做好需求调研，合理安排好实施步骤。
(一)落实战略
企业信息化系统是管控体系的载体，组织和管控体系承接集团战略的落实，因此，企业信息化系统要落实并服务企业的整体发展战略。信息化规划要根据企业的整体发展战略有目的、有计划地进行。对IT需求进行梳理并统筹规划，保证企业的信息化建设不偏离企业的发展方向。企业发展战略不清晰，方向不明、路径不清、重点不明确，不可能制定出清晰的信息化规划。
不同发展战略的企业，其核心竞争力不同，内部管理的重点也不一样，对信息化的需求差异也非常大。比如，以节约成本为战略的制造型企业，信息化系统就应该以进销存、生产管理、成本管理为核心。而以优化工程建设为战略的建设单位，信息化系统就应是以优化设计、管控质量、缩短工期为重点的项目管理。此外，战略还决定企业的组织方式，单一企业注重的是效率，而多元化集团企业多注重协同和控制。同是财务管理，投资型公司对资金集中管理比较关注，实业型公司却对预算管理更重视一些，显然战略不同，信息化的重点不同，企业战略决定着信息化规划建设的方向。
(二)考虑现状
一个好的企业信息化规划一定是基于企业现状基础上可实施、可扩展的规划，如果不审慎考虑企业的人员基础、管理基础、软硬件基础，就会不切实际，成为空中楼阁。
企业的人员基础包括领导的认识、技术人员的专业能力、员工的应用能力。第一，领导和员工对信息化的认识程度至关重要。企业领导和员工是企业信息化的积极推动者还是企业信息化的被动适应者，是企业信息化成败的原动力。第二，企业信息部门关键技术人员的水平和所选技术队伍的技术能力、经验和管理组织能力，均直接关系到信息化推进的效果。第三，各应用系统相关岗位人员的应用能力和操作水平，也是企业信息化规划能否落地的关键因素。要把信息化的工具与企业运营中的实际问题相结合，以问题为导向，把信息化变成各个业务部门都喜欢的工具，才是成功的信息化系统。企业的管理基础包括管理的系统性和制度化、规范化，企业内部管理的现状决定企业信息化管理的程度和范围，要借助信息化规划进一步划分好集团管控的范围、内容，层次，清晰总部与成员企业的管理界面，通过明确信息的流转关系来梳理好业务流程。要结合重要决策节点的分布，为企业管理运营过程中的重要决策提供及时的、正确的信息支撑。不顾企业的管理基础，仅是照搬先进管理软件，很可能使企业无谓地提高管理成本，且容易造成员工的反感。因此，应在最容易上手的地方和最有改革积极性的业务系统和部门人手实施信息化。软硬件基础包括服务器、网络、终端、数据库、应用系统状况等，企业信息化规划，应首先评估企业拥有的这些硬件基础，分析这些设备和应用系统对所规划业务的匹配度。企业的信息化建设规划应包含软硬件基础投资的规划，企业需要根据实际的财力、物力，合理规划信息化阶段性目标，避免资金预算不足，或规划落后而导致低水平采购。
(三)需求调研
一旦明确了发展战略，清晰了方向，在分析了信息化现状后，接下来的问题就是确定实施信息化的需求。需求一般由使用者，即管理人员或操作岗位的负责人提出，但往往因为管理工作的不规范和从业者的个人业务水平差异，造成使用者提出的信息化需求往往具有非规范化和易变性的特点。因此规划组织者应培训相关人员怎样提需求、如何把需求提得准确、规范、可落地。信息化需求一般从替代繁琐的手工作业、实现高效协同，管理透明、挖掘数据价值和辅助决策三个层次进行分类。咨询机构或信息中心如果提前设计好需求框架和标准模式，再组织调研，则可以收到事半功倍的效果。而很多咨询机构或企业信息化部门在需求调研的方法论上研究不够，导致效率较低，调研得出的需求对信息化的支持度不高，未深挖管理本质，层次不清，标准难以对接，还容易引起业务部门与信息化组织者之间不必要的分歧。
(四)合理排序
信息化规划是一个企业未来逐步完成的系统工程，规划完成仅是信息化的开始，企业还要科学安排规划实现的步骤，即要确定先上什么、后上什么。实施信息化规划应优先实施效果明显、效益高，实施复杂度低，能够给大多数人带来益处的应用，然后再实施效益一般但实施风险较低的应用。实施过程中，要优先搭建基础架构和安全保障体系，注意模块或应用之间的依赖关系，逐步升级实施。
信息化规划还要具备较强的前瞻性。信息系统不仅仅是管理业务的支撑，也能够对管理业务起到规范和固化的作用。要根据该业务领域的政策法规要求、制约条件和发展情况做出判断，避免因为业务的不断变动而对信息系统产生大量的变更。
六、结论
企业能否制定出系统、科学且符合实际的IT战略规划，决定信息化建设的成败。企业信息化规划的组织者在分析企业需求和基础现状的基础上，科学选择信息化规划的主体，成功把握住信息化规划的方法、分类原则和工作重点，就能够最大程度地保障规划的科学性和实践性，为成功实施信息化规划奠定良好的基础。
参考文献：
[1]田俊国，谈集团企业信息化规划原则.博客文章，2013
[2]田俊国.信息化规划五步法.博客文章，2013.
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