篇一：华为学习感想
华为学习心得
声明：
※、以下所讲的话仅仅是在深圳华为原三位高管所讲，不能代表华为；
※、以下所讲仅靠个人记忆和笔记，不一定准确、全面，甚至有个人理解偏差； ※、以下只谈华为，不作为企业今后管理政策和措施，只作为学习和借鉴；
企业特征：
高科技产业；
高利润；
产业单一；
期权激励；
高薪；
人员密度大、知识要求高；
产品更新换代快，颠覆性随时发生，危机感强； 工作节奏反应速度要快。
一、管理灵魂：灵活运用毛泽东思想来指导企业管理。
二、管理定位：思想权和企业文化是最大的管理权。
三、企业价值观： 以客户为中心，以生存为底线，确保企业持续发展。任何长
期发展的企业文化必须是利他性，有利他性才有存活下去的
理由。否则企业不能长期存活。
企业文化：以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗，自我批判；
①狼性企业文化；
②倒逼机制；
③一票否决；
④ 淘汰制；
管理的核心是：计划与控制。效率和效果为衡量标准
（向前看，不看历史）；
（企业是一个公立组织，不是同患难共富贵）；
①员工态度和行为；
②客户态度和行为；
③商业成果；
原因：
①知识只能认识世界；
②技术只能改变世界；
③文化却能适用世界；
④很多人有知识而没文化，所有很难成功，反而有文化没有知识的人 更容易
成功；
⑤以客户为中心，站在客户需求的角度考虑问题，以客户要求来完善自己的各
项管理（如若站在自己的角度就是吃力不讨好）。
⑥员工满意度结果；
A、舒服的过程，有舒服的结果。??不可能！
B、舒服的过程，不舒服的结果。??不能接受！
C、不舒服的过程，舒服的结果。??可以接受！
⑦员工价值观：对奋斗者的认同就是最大的公平，以奋斗者为本。
A、成功的背后都是苦难。
B、以结果为标准，而不是尽力。
⑧员工奋斗特点：员工所有的业余时间都投入到工作中来，所有的资金全部投入到
企业购买期权；
A、让员工投入所有精力和时间；
B、让员工思考、学习、信息都是工作相关的；
C、让员工在拼搏中产生附价值；
D、让员工在奋斗中得到提高和肯定。
⑨三个人干五个人的活，拿四个人的钱。
⑩大力弘扬雷锋精神，宣传好人好事。
11看问题一分为三。 ○
文化抄不来，
文化买不来，
文化想不来
文化说不来；
资源是会枯竭，唯有文化生生不息！
四、激励机制：是超出贡献，不是分享成本；
①鼓励大多数人，孤立小部分人；
②生存是最大考核；
③狼性文化，优势互补，分工合作，胜利举杯共庆，败则拼死相博！ ④欲望越大，机会越多，企业发展越快。
⑤高管每年向全体公司员工宣誓，接受员工监督，保证收入合法。 ⑥奖励很大部分是采取即有经济价值，更有荣誉感，方式：一般不直接
发现金；
⑦上一年度在第二年中期发放，辞职的奖金减半。
⑧使命感与责任感、内驱力是最高的激励方法
五、干部队伍管理理念：放在明天的需求上。
干部的使命：A、担负起企业文化价值观的传承；
B、洞察商户需求和商业机会；
C、带领团队实现目标；
D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；
E、站在全局改进组织架构和业务流程；
F、开展组织建设，帮助下属成长。
干部四力：
A、高层干部决断力；
B、中层理解力；
C、基层执行力；
D、全员与人连接力。
不武断评估品德：只看关键事情；长期的保持品质：才是真品质 狼狈组织：
一把手要狼性，二把手要“狈”；
矩阵式组织架构，
10个人九个板凳；
公司的最底线目标是活下去，
最终目标是商业成功。
①高层要有使命感和危险感，基层要有饥饿感，不过分强调组织认同。决
策是拍出来的，不是算出来的；
②干部能上能下，薪酬随岗而动；
③人才培养顺序是：选人、用人、留人、育人；
④不给任何员工职业发展规划承诺；你能战领多大江山，就做多大官。 ⑤将军是打出来的，只有通过实战得到经验、证明解决问题的能力。如何
没有通过新项目、或者没有去过困难地方工作的员工，一律不予提拔； ⑥保持人才密度，具备扭转败局的能力，才可以考虑做高管资格； ⑦品德是底线，不是选择人才标准，任何人碰到底线全部归零；
⑧360度测评不予承认，老好人就是不敢认真的结果。结果不好的不一定是
坏人；
⑨衡量领导干部的业绩分为：短期、中期、长期效益来评估；
⑩干部试用期为6一9个月，试用期间职级、薪酬是原岗位不变，试用期
满合理才任命、提薪酬；
11衡量领导力的方式是：洞察力、连接力、决断力、执行力。使企业时刻○
保持具有敏锐捕捉机会的能力，为团队生存创造生存条件；
12人才发展理念是：选拔制和淘汰制，而不是培养制； ○
13发挥人的长处，弥补人的短处，但不去培训完善短处； ○
14提拔人才和推荐人才，使用后不能胜任负连带责任； ○
15把企业当成部队，把员工培训成士兵，能吃苦耐劳、能冲锋陷阵，纪律○
严明、步伐一致，具有高度的荣誉感和团队精神。具有必胜的信心、决心和斗志；
16中层干部重点考察理解能力、执行能力，业绩上等的人选（业绩不一定○
是最好的）；
17组织和人员要不断折腾，保持企业活力。人挪活，树挪死。通过不断调○
整发现自己的不足，完善自己；
18不派人出去学习，只请进来培训； ○
19各级领导每年有授课任务，未授或少授课严惩； ○
20忠诚、听话、长期即无功又无明显业绩的干部不留； ○
21愿意奋斗，接受企业价值观、希望晋升和发展的，写出承诺：奉献加班，○
接受组织安排到任何地方??
六、业务管理理念：开放、合作、创新
客户满意是衡量工作的唯一标准；
深掏滩、高围堰。（业务降低成本、财务人力资源防风险） ①学习日本的低成本，
②学习德国的高品质，
③学习美国的先进性；
④资源共享、优势互补，快速高效。
⑤任何一种商品都有可能变成一种服务，访问权大于所有权。
⑥制度流程都是为了提高企业经营效益，而不是为了管理而设置。流程只解决90%的问题，而不是为解决100%的问题而设。
⑦社会上证书企业不予置评，用业绩、技术能力、发明、创新为荣誉。 ⑧案例学习是最好教材，收集、整理、总结、编写教材是领导干部来实施。
七、其它：员工社区（企业内部网络平台）
①给员工一个内部交流平台。
②给员工一个发泄不公平、不合理的平台。
③给一个监督、投诉平台。
④给员工提高各种建议的平台。
篇二：华为内部人我在华为工作年的感悟
华为内部人：我在华为工作年的感悟
我在华为工作20年的感悟
作者背景：徐家骏是华为数据中心的头，技术超级牛人，一级部门总监，华为副总裁，年收入过千万，数据中心是用火山岩建的深入地下的一个大型建筑。防辐射，可防卫星的电子，雷达等手段的侦察。里面有象卫星发射中心那种超大屏幕，机房里满是三米的大型服务器和大型计算机。连接整个华为全球的每一台终端，整个华为每天三十多万封邮件，海外和全球的同步研发，内部的信息管理，内部流程，华为的国内国际IP电话都是通过出去。
上周，我正式提交了离职报告，准备给自己的职业生涯一个很大的转折，这是我长时间的思考最后所做的决定。但真的提出离职后，回想在公司的十年，还是百感交集。
1997年7月16日，我只身提着一个包从深圳宝安机场下飞机，走出机场，天是那么蓝、白云那么低、空气那么潮，仰头望天，对这个城市，对公司、对即将开展的工作和生活、对自己的前途一片茫然。到了科技园，发现是个荒凉而偏僻的地方，不过倒很安静，上学的几年中，一连串的打
击，使得我似乎有点喜欢这种安静、荒凉、在他乡的感觉。现在想想，经过十年的工作，自己的心灵真是麻木得可以了。那时候的心里，好像时时有些什么没有着落的东西在激荡，但又说不出来，只有在听德沃夏克的《自新***交响曲》时，才发现多有深处的共鸣以至落泪。
由于没赶上大批应届生的接待，我是自己一个人来到科技园1号楼的，干净整洁的大楼，很帅很靓的保安和前台，进进出出精神饱满的员工，让人的心情为之一振。象没头苍蝇一样乱走了一会后，一位人力资源的大姐，很职业、热情、耐心的告诉了我入职手续如何办理，并安排我当晚在粤海门华为之家临时居住，又安排之后的宿舍事宜，在举目无亲的异乡让人倍感亲切，至今记得。
来深圳、来华为当时确实是一种机缘，96年华为名气并不响，特别是在行业之外，偶尔一次我在同学家里看到一张华为人报，有几片文章印象至今很深：一篇是周劲写的欧洲考察心得，讲欧洲一个20－30人的小公司，所具有的那种全球化运作战略、能力和气度。一篇是唐东风写的被评为杰出员工受表彰后的感想。还有一篇名头很大“中央研究部知识产权处”，当时被这个名头吓了一跳。文中讲到华为当年研发累计投入1.8亿人民币，更让我吓一个跟斗。我想当时清华大学一年科研经费也就1亿多点，这家公司什么来头，花的科研投入比清华还多？当时就有了兴趣。
快毕业的时候，连连受挫，找工作跟当年大部分同学一样，希望留北
京，但连续被联想、方正、科海、卫通等当时大名鼎鼎的公司录取后又告知要交几万块钱才能解决户口问题之后，想到了还有华为这样一家公司，给人力资源部寄了一份简历。没几天，一个深圳的电话，说某年某月某日有个副总裁来北京，面试一下。抱着试试看的态度跑过去了，是公司原副总胡红卫，他基本上没有问我什么问题，到是介绍了一下华为的情况，然后把人力资源经理田景琦叫了过来，当场就给了我一个“录取通知函”和入职操作指导。我一肚子犯嘀咕，这是不是一家骗子公司？怎么这样就算面试通过了？连工资有多少都没有机会问。之后一直到报到前，都有点怀疑，幸好有个本科的同学，在华为工作过，在向他咨询后了解到公司还是实实在在有的，才下了决心过来。总的说来，就是被一张华为人报“骗”来的。
就这样懵懵懂懂到了华为，一开始新员工培训，纪律严明、严格，班车不会多等半分钟，之后是部门培训，大量的信息扑面而来。之后到了工作岗位上，给我分配的工作是ERP系统管理员兼DBA，虽然以前也搞过一些大系统，如兼职做过印度人的大型银行软件客户化开发，但见到我们的ALPHA 8200和我们的软件ORACLE，心里还是激动不已。IT的发展一日千里，10年前的技术与今天比，很多人可能没有体会了。那时比较落后，很多人也没有机会接触这种当时很先进的系统。我见到我们居然有2G巨大
内存的“超级服务器”当时实在是佩服不已，为自己能做它的管理员而自豪，又为自己将来能不能玩转它而焦虑。我师傅王忠宁见到我就撂给我一本书《ORALCE ADMINISTRATOR GUIDE》，一寸半厚的英文书，愣是一周之内从头到尾看完并写了厚厚的读书笔记和一大堆不懂的问题，自此再也不怕厚厚的英文书。
当时正好是公司ERP上线没多久，业务正在推行，系统极不稳定，每天的并发程序有一半是跑错的，系统还会动不动CRASH。我看完一本书后，在刚刚成为 One Book Man时，问题单就来了，有一个重要的××引入程序有时候跑得出来，有时候跑不出来。说实话，那时候对ERP、ORALCE、操作系统一切几乎还是一头雾水，而问题却已经传过来了，只好硬着头皮，摸索了好半天，终于明白了有一批数据在倒的时候，系统准出错。几万条数据，一条条试是不可能的，我就想出了用二分法，一批一批的试，完全手工动作，笨拙、费时、费力，做了几十遍，花了整整一天中午饭都错过了，终于定位到了其中一条数据，而后发现是数据超长而数据库定义的长度不够并且校验程序有BUG没校验出来。经过又返回去重复验证，证明找到的原因是正确的。
当时真是心中大喜，几乎在完全不懂系统、不懂这个程序是做什么的、不懂程序处理的逻辑、不懂数据库的设计的情况下，
把这个BUG定位出来并交回给ORACLE处理了。这是我上班后解决的第一个问题，至今我对这个问题本身还并不明白，呵呵。这让我懂得了一个道理，工作和读书不是一回事，工作是要解决问题的，是要产生结果和输出的。不管怎么样，能找到方法解决问题、能够有好的输出结果那就是成功。读书才追求的是慢慢读，读懂为止。
那时的系统，真是岌岌而可危，公司的业务高速发展，业务也不断推行，系统的负荷越来越高，但系统却不是经常宕机，就是跑得如老牛般慢。我们的技术水平和管理水平，也是与现在不可同日而语。水平不行体力补，大家兢兢业业背负责任，闯过种种难关，终于还是挺过来了。现在想想，还真是有点后怕的，稍有不慎真有可能全线崩溃。我也能理解有些大企业，为什么倒起来那么快了。现代的组织，经常是高度复杂的组织，就象生物一样，低等的蚯蚓断成两段，照样生存。而高等的人，身上戳个小小的洞可能得毙命。高度复杂的组织，就象人体一样，内部小小一块地方如果出关键问题了，组织可能崩溃。要保证不崩溃只有两条路：1）组织本身的设计和流程的设计高度科学、冗余和足够的制度性反应机制，这是西方国家的强项，他们的公司历一百年不倒，是有强大的内在因素的。2）依靠组织内每一个最小单元的高度的负责、警觉。虽然我们多年来一直在强调第一种能力的培养，但我们天生缺少这样的土壤和基因，因此第二种能力变得十分重要，虽然这不是最好的办法。
头两年的工作中，我们水平很低，体力劳动很多，有一段时间，我一
篇三：华为学习考察心得体会
华为学习考察心得体会
2011年8月31日至2011年9月4日，由总公司吴俊副总经理带队，公司一行51人赴深圳华为电子技术公司进行了为期5天的企业管理以及企业文化培训。
初到华为即为华为所带来的感受所震撼，位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，占地庞大，分多个区域，有各自不同的运行职能，但又有机的结合到了一起，分工有序，井井有条。
团结合作是生死存亡的关键所在，通过相互评价来巩固与推动公司发展。华为公司1988年成立1999年实现销售额120亿元人民币，2000年销售额达到220亿元，2010年销售额达1852亿元人民币，公司实现跨越式的发展，成为世界通信领域的龙头企业。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
树立以“客户为中心”的华为精神，极大的提高了华为的核心竞争力。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”华为总裁任正非如是说。在华为技术不是核心竞争力，而营销则是核心竞争力，营销的核心就是“客户为中心”。
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有