篇一：内部市场化调研报告
ERP-NC项目实施业务需求调研文档
普阳钢铁集团ERP项目 需求调研分析报告
区间成本与预测
建立日期：2011-07-08 修改日期: 2011-07-08
调研机构: 普阳钢铁财务部成本科 文控编号:
客户项目经理：日期： 用友项目经理： 日期：
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本业务流程由普阳钢铁项目组成员在用友顾问指导下撰写，需要相关领导审阅确认并签字。 1. 本业务流程主要描述普阳现行业务流程，其中如果涉及多个部门及岗位，可由相关人员共同商讨确认。
2. 本业务流程将尽量做到准确、详细、全面，报告中如有错误、不当、或遗漏的问题，请客户方予以纠正和补充。
3. 此报告将作为实施方案设计的重要依据，需要项目组双方最终确认，如果需要更改或添加内容，则必须由双方共同协商同意后才可。
4. 此文档一式两份，用友和普阳各保留一份。
1. 调研相关
1.1 调研对象
普阳钢铁财务部孟雷平
1.2 调研时间及地点
2011年6月30日上午 普阳钢铁办公楼六楼项目组办公室
1.3 调研人
张帅、袁永强、张苗苗
2. 需求描述
在一个核算主体内,存在不同的利润产生单元,在实际成本计算及资料归集过程中，采取的方式是按工序分步结转计算，无法体现假设独立数据单元情况下的利润产生能力 。所以有以下区别成本管理的需求产生，具体描述：
明细考核核算主体下各生产单元利润创造能力，其本质相当于将每一个生产单元独立核算，此出发点与实际组织架构设置相悖。作为一种企业内部模拟市场化目标。
3. 需求分析
内部市场化考核其基本组成为市场成本和市场利润计算，其中市场成本为核心。市场成本的计算方法为每月实际成本表出具后，市场成本计算节点调用实际成本表数据，将自制半成品价格替换为“预测用存货价格信息表”中对应存货的价格，以新的价格参与后续市场化成本计算。内部利润计算节点调用“预测用存货价格信息表”产成品价格信息，根据产品当月产量计算本月市场化利润。以上模块功能需通过二次开发完成。数据流程图如下：
1） 市场价格录入
每月上旬销售部门在“预测用存货价格信息表”节点录入自制半成品和最终产成品上月的平均市场价。作为计算内部市场化报表的取数来源。 2） 市场成本计算
调用系统中上月已出具实际成本表，除自制半成品单价外，其他信息保持不变。将自制半成品单价信息都替换为“预测用存货价格信息表”中物料属性为半成品的对应存货信息。计算市场价下产品成本，并根据“预测用存货价格信息表”中该产品的市场价信息，根据市场售价减去市场成本得出此种产品的利润信息。
“生产分厂：内部市场化”成本表
单位：XX分厂
产品：
当期产量：
月份：
篇二：东滩煤矿部市场化建设经验交流材料
东滩煤矿部市场化建设经验交流材料
尊敬的李总，尊敬的各位领导：
下午好！我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。
一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建设
今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化建设作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建设“四个示范矿井”的主要内容，在起步晚、基础弱、时间紧的情况下，强化“五个到位”，利用5个多月的时间，构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形成以“链式”模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。一是组织领导到位。面对“补课”和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新”的双重任务，我们把内部市场化建设作为一把手工程，矿主要领导与分管矿领导和副总一对一进行安排布臵；分专业听取基层单位专题汇报，深入现场调研指导，监督整改推进过程中的问题。相继召开启动动员会、深化提升推进会，总结工作经验和做法，安排部署50项重点任务，通报嘉奖11个重点推进单位，营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚氛围。同步健全内部市场化组织机构，抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建设；形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。二是目标明确到位。我们把推进内部市场化建设定位为：“企业管理的革命性变革，管理创效应对危机的关键举措”。按照公司深化提升重点推进要求，形成
“12396”运作架构，明确以转换经营机制为核心，以流程再造为手段，以岗位货币化为目标，以二季度全面推开为时间节点，建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系，争当集团公司内部市场化建设的排头兵。三是宣传培训到位。悬挂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管理理念；在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专栏，动态发布工作任务、通报进展情况和各类问题，增强了各级市场主体的压力感和使命感。利用党委中心组专题授课的方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本知识、建设流程和运行机制。分管矿领导和副总每周通报各单位内部市场建设情况，有针对性进行纠偏，明晰工作重点和难点。专题培训基层单位负责人和业务人员，熟练掌握方法和步骤。四是典型带动到位。在推进过程中，按照试点推进、规范提升的思路抓落实。井下选取综采一区、掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位，实行上道工序为下道工序“链式”结算，实现了班清班结、日清日结。地面选取生产服务中心、修缮中心、物业管理中心、党委工作科、综合办公室5个单位，依靠市场机制促进服务质量和工作效率提高。运行初期，针对制定市场价格存在偏差的实际，建立价格调整机制，确保职工收入分配科学合理。五是政策激励到位。建立周调度、月通报、季考核和单位负责人汇报制度，实施“三个嘉奖、三个末位”激励机制：嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责人、嘉奖先进个人；对行动迟缓完不成任务的单位，给予分管矿领导年薪兑
现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位，取消本年度评先资格；形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。选煤厂在抓好技改的同时，按生产节点和产品种类设臵原煤输送、重介精煤生产、重介矸石等18个结算点，制定工序单价22342项，材料单价10263项，形成了市场化链式结算流程体系。
二、注重软硬件建设，奠定内部市场化运行坚实基础
（一）强化硬件建设。重点抓了结算中心和区务服务中心建设、计量体系完善两个方面的工作。一是高标准建成1个内部市场结算中心和3个区务服务中心。设备、人员全部到位（共10人），从5月1日起开始试运行，满足了全矿结算服务需求。目前，已制定区务服务中心核算员、物流配送员、超市管理员的市场工资结算方案，以上“三员”工资全部由被服务单位根据服务数量和质量结算支付。二是分两批完善计量体系建设。第一批购臵风表26块、水表87块（其中智能型61块）、智能型电表137块，7月上旬全部安装投用到井下9个单位（综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区）和地面5个单位（洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面），所有电表和地面水表集成一个信息平台，实现智能化网络传输。第二批计划购臵风表120块、水表140块、电表615块，9月30日前计量器具覆盖所有生产、经营和服务场所，确保实现“三个目标”：一
是实现一级市场对二级市场（矿对基层单位）计量；二是实现产品链式单位之间计量结算（例如：采煤→皮带→运转→选煤厂→发运科）；三是实现链式单位二级对三级市场（区队对班组）计量结算。为提高计量核准统计质量，井下采掘单位每班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员，现场交接记录风、水、材料和配件等消耗量，升井后录入结算系统，实现班清班结；井下用电和地面用水用电全部实现网络智能化传输。经测算，计量体系健全运行后，仅供电系统一项预计年节约电费35.8万元。
（二）强化软件建设。一是制定价格体系。逐级测算价格和定额，制定一级对二级市场综合价格4952项；二级对三级市场综合价格5734项，单一价格34404项；三级对四级市场综合价格26349项，单一价格158094项，形成了覆盖全矿的价格体系。如井下一线掘进工区结算价格全部测算到工序，迎头职工每打一个眼12元（其中点眼3元、打眼9元）；每放一次炮800元（其中扫眼0.5元/孔，背运炸药5元/包，装药1元/孔等）。再如地面物业管理中心，每清洁一平方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被单每件0.4元、被罩每件0.6元，职工们人人心中有本帐。二是上线运行软件系统。新开发的“链式”结算软件系统已经上线运行。6月26日，30个单位将各级价格和定额全部录入系统，实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询，覆盖率达到100%（改制后设臵45个单位，其中15个机关后勤单位适用绩效考核）。探索实施综合单价到工序、到个人的结算模
式，做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结，通过价值链条充分体现职工干与不干、干多干少、技能高低收入差异大，实现了真正意义的干什么活拿什么钱。以这间屋子清洁为例：原来打扫这间屋子卫生结算20元，然后4个人按系数分配。现在，谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿多少钱、擦地拿多少钱一目了然。三是健全内部市场化管理制度。制定全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全员业绩考核等管理机制，形成18本79项内部市场化管理制度，为内部市场化规范运行提供了可靠保证。特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的目标，健全配套机制，突出抓好全员业绩考核制度落实。1.开展综合评价。借鉴公司生产经营综合评价模式，从人员管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面，对原61个基层单位开展经营管理综合评价，高质量形成《综合评价报告》，明确整改问题、措施、时限、责任单位和人员，深严细实抓整改，为内部市场化规范运行奠定基础。2.实施全员绩效考核。制定管理人员、副总、矿党政副职、机关科室和区队绩效考核办法，对全矿730名管理技术岗位人员进行考核，将工作绩效与职级升降、薪酬增减紧密挂钩。严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训”激励约束机制，按照3：5：2的比例，每月根据职工绩效考核结果，对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职工”；对触犯12条“红线”的13人进行转岗培训。例如：供电工区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房
篇三：通风综合队内部市场化汇报材料16.3.8
通风综合队内部市场化汇报材料
为深化我队内部市场化管理，进一步在全队职工中牢固树立市场观念、竞争观念、成本观念和效益观念，充分调动广大职工的生产积极性，提高劳动效率，获得良好的经济效益，把本队内部市场化管理工作扎实有效地推行下去，现做如下汇报。
一、加强宣传教育学习，转变员工思想观念
强化学习，提高认识。我队通过班前会、队安生生产会议、支部会议等形式广泛宣传内部市场化管理的开展，并集中商讨队内部市场化管理机制的建立及执行，通过把班组员工的工资收入和区队的安全生产经营效益紧密地联系在一起。从安全生产、工程质量、工作效率等各方面进行细化、量化。制定出每道工序、每项工作任务的价格体系。职工的劳动报酬实行日公开，整个细化工作做到公开、民主、透明，让职工能清清楚楚地干好活，明明白白地挣到钱，扭转过去干多干少月底结算才知道的局面，避免队、班长有人情分配的现象。让每名职工知道自已该怎么干，干什么、干多少、挣多少，明确自己的工作目标，安心地上好每一个班，想方设法当班多挣工资。彻底转变职工的效益观念，让队内职工明确自身职责，确保在工作岗位上全心全力的去努力。
二、强化区队管理
通过建立队内部市场化管理制度，在管理上进一步体现队长、班长、组长分权经营管理的思想，从传统的生产为中心转变为效益为中心。队管理层逐步树立效益观念，以效益衡量自己的贡献，队长、班
长围绕效益，合理组织生产，形成从队长到组长、人人肩上有责任、人人肩上有担子的管理格局，增加管安全、抓质量的精力。
三、节支降耗、增效控本
1、强化通风综合队反浪费及材料管理工作，促进材料管理工作规范化，杜绝材料浪费现象，减少材料消耗，降低工程成本，倡导”节约成本、杜绝浪费”的风气。努力开展节支降耗，积极推动内部市场化运作，严格控制材料报批，全面规范材料、入库、领用、发放、回收工作，落实责任，考核兑现。
2、加强井下“一通三防”用料的回收再利用工作。加大风筒及监控设备的有效使用率控制，尽可能的将废弃或破损的旧风筒、旧监控线缆通过缝补或修整再次利用到安全生产工作当中。
2016年1月份通风综合队共计修补回收风筒1000余米，回收再利用监控电缆1500余米。
3、合理优化矿井通风系统，多方案比较选择合理通风系统，通过合理的通风系统控制及主通风机运行频率，从而降低井下局部通风系统及主通风机用电量，达到节能降耗效果。
主通风机耗电量从2015年5月份每月95216元（135991°电量；主通风机频率33HZ）降低到现2016年3月份预计每月53625元（97500°电量：主通风机频率29HZ），比照现情况下每月耗电量费用减少41591元（38491°电量）。井下局部通风系统也充分进行了优化，由原有使用的11组局部通风机优化到现5组局部通风机，用电量也跟随降低。
4、分析、收集、整理61101工作面主要防灭火气体指标情况，并与科研院校、上级部门共同推断工作面防灭火发展趋势及状况，进而掌握工作面防灭火整体状况，在保证工作面防灭火安全的状况下控制工作面注氮量，尽可能少注或不注，既能保证工作面防灭火安全，又可以有效的节约工作面防灭火费用。
从2016年3月4-10日工作面采空区停止注氮，每日节省注氮耗电费用约4950元。
5、提前规划好每月、每周及每日防爆胶轮车使用情况，严格控制使用量，每次使用防爆胶轮车都要集中运送井下“一通三防”安全生产工作用料，不可随意使用。同时井下装运材料尽可能的使用架车转运材料，节省工序时间及转运材料费用，避免造成车辆“空载过剩”的情况，将井下防爆胶轮车使用量严格考核到各自班组内部工资分配上，确保胶轮车有效使用到位。
通风综合队严格控制胶轮车使用量，已从2015-2016年单月使用最多50辆防爆胶轮车降低到2016年2月份5辆防爆胶轮车，大大的控制了防爆胶轮车使用量，做到“一通三防”井下用车更为合理化、有效化。
6、合理调剂用工，减少人力资源成本，内部市场化运作以来，我队在人员紧张情况下，还需减员12人。我们采取班组合并，发挥职工一岗多职、一岗多能，班组之间阶段性调剂用工，减少人力资源成本。
四、工资分配
通风综合队已制定工资分配方案，秉着多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则。让职工明白给谁干、与谁结算、被谁考核、干什么有什么价、干什么拿多少，员工心里有数，月底挣多少分、拿多少钱，自己按分值一算便知。避免分配上人情分所造成的随意性，使收入分配公开、公正透明。同时彻底让职工明白，现在是挣工资而不是得工资，更为积极有效的投入到安全生产工作中去，用自身实际行动去得到应有的劳动成果。
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