篇一：董事会办公室年度工作计划书
复地地产集团董事会办公室年度工作计划书
谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况），跳出自己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提出董事会企业办公室2007年工作计划，供参考!
认清企业所处的状况，我公司从2007年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务：
1、建立起专业性房地产集团管控模式。
需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。
2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。
一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。
3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。
企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。同时新招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。
4、建立起绩效管理体系和评价体系。首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。
第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责
在明确工作目标职责前要思考几个问题：
①为什么要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠？如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？
②董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是全方面的问题？如果是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的融入企业吗？既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？
③我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？问题多吗？严重吗？企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制？
在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。
所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的
问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、一个问题的解决。
怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？ 这方面可以给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。
房地产企业存在那些问题，和害怕问题：
1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。
2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。
3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。
4、销售方面主要怕销售不好。
5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。
6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。 第二部分：机构的设立
根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是：
1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。
2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟上企业的发展变化，工作改变面貌。
一、机构的具体人员设置
在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中心，和各个公司的高管领导都是委员之一。而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求。
现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能力较强的员工2-3个人先临时组成。成员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一。
二、机构设立的时间表
机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，需要隆重推出。
第三部分：工作方法
一、第一阶段工作（2007年1月-农历年前）
给企业确定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。
二、第二阶段工作（2007年农历年后全年）
逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问题进行解决。通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度。
三、第三阶段工作（2007年农历年后全年）
重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价，并上报董事会申请一定的奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。
四、第四阶段工作（2007年农历年后全年）
建立起绩效管理体系和评价体系。按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。
五、第五阶段工作（2007年农历年后全年）
到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。
六、第六阶段工作（2007年农历年后全年）
全面建立企业的风险防范和控制体系。
第四部分：专业型房地产集团管控模式
随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。
一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。 企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。 在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。v集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。
二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。集团将项目定位集权在开发中心非常正确，可大大提升效率。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性，这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。 在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。 在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。
最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务
操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。
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篇二：董事会2012年工作计划
董事会2012年工作计划
一、 成立专业委员会
董事会在2012年2月份之前成立四个专业委员会，并完成修改、完善各委员会工作条例，各专业委员会成立后，要按照条例规定和董事会要求开展工作。
成立的委员会如下：
董事会发展战略委员会 董事会发展战略委员会条例、委员会名单 董事会薪酬与考核委员会 董事会薪酬考核委员会条例、委员会名单 董事会预算管理委员会 董事会预算管理委员会条例、委员会名单 讨论是否需要：
董事会改革改制委员会 董事会改革改制委员会条例、委员会名单
二、 制度建设
董事会除了修改、完善已建立的工作条例和议事规则外，还要建立下列制度并讨论修改各项规则、条例、管理办法等。
委派出资人代表管理办法（经营相关）
控股公司和参股公司管理办法（经营相关）
预算管理条例
三、 董事会工作实施
研究批准生产经营计划大纲，中、长期发展规划，公司财务预算、公司财务决算，监督、检查、落实董事会决议实施情况，重大投资、融资项目等工作，《公司法》、《章程》、《议事规则》明确的工作，集团公司文件及制度规定的董事会应做的各项工作。
1、 报审资料管理
董事会应参与审议下列事项，并备好资料，由董事长上报集团公司审批。
1） 董事会议案；
2） 公司重大经营决策（投资、融资、产权变动）；
3） 公司财务预、决算预案、草案；
4） 公司中长期规划和年度经营计划；
5） 公司内部重大结构调整方案；
6） 公司重要人事任免方案。
2、 报告资料管理
1） 董事会纪要、决议、决定；
2） 集团公司授权的经营决策（投资、融资）；
3） 公司发生的重大事项。
3、 基础管理建设
1）
2）
3）
4） 建立被投资公司的大股东资料库 被投资公司的股权证、出资证明、股东名册等登记管理 建立被投资公司资料库 建立董事会管理档案（董事会会议记录、纪要、决定、决议），并按要求跟踪执行情况。
5） 按照《董事会工作条例》和有关规定做好日常工作。
篇三：学校董事会工作计划
2010合作办学、董事会工作计划一、2010合作办学、董事会工作总体思路 2010学校合作办学、董事会工作的总体思路是：全面落实学校第二届董事会会议精神，
以落实已签订的合作协议为重点，以在董事合作单位中开展工程硕士、法学硕士、mba等专
业学位为突破口，进一步强化产学研联合办学执行力度，加强与新增董事单位的联系沟通，
积极寻求与新增董事单位合作的切入点，进一步深化产学研联合办学的各项工作。 二、2010合作办学、董事会工作重点
1、落实合作协议，组织相关学院梳理并提出与签订协议的合作董事单位可开展合作的领
域和方向，分别到相关董事合作单位进行交流，加强与董事单位的高层互访工作，进一步拓
宽合作领域。
2、加强学校工程硕士、法学硕士、mba等专业学位的宣传，提高学校工程硕士、法学硕
士、mba教育在董事单位、合作单位的影响力，了解和掌握董事单位mba教育人才需求状况，
积极探索联合培养中高层管理人才的有效途径。
3、加强对文科学院开展对外合作的组织，充分利用学校文科优势，积极开展与董事单位
的法律咨询、文秘、外语等方面的人才培训，力争文科学院对外合作有新的突破。
4、进一步加强与董事单位在人才培养、科研合作、技术开发、成果转化等方面的交流与
合作交流活动，特别是加强与核心董事单位、国防、军工董事单位的合作，推进学校学科建
设的发展。
5、积极开展与董事单位之间的文体活动，增进职工之间的相互了解和友谊。积极开展“企
业文化建设”工程，利用学院的音乐、艺术设计专业优势，为企业设计宣传手册、产品介绍、
企业徽标、歌曲乃至产品包装、外观设计等工作。
6、召开董事会执行委员会会议，发挥董事会执行委员会的作用。 7、加强对城市学院的
联系和沟通，协调好城市学院与学校部门之间的关系，积极支持城市学院增强办学活力、提
高办学水平。 1
8、以西南科技大学组建成立10周年系列纪念活动为契机，在校内和董事单位、合作单
位中加大合作办学宣传力度，宣传合作办学取得的成就，宣传合作办学的双赢机制，推进董
事单位、合作单位加大与学校的合作力度。
9、围绕学校组建成立10周年的纪念活动，董事办和各学院广泛联系相关的合作单位，
届时邀请有关董事单位领导参加，配合做好10周年有关庆祝活动。
10、在10周年纪念活动前后，组织有关单位和学院进行学术交流，营造气氛。
三、 2010年落实合作办学工作实施方案 2注：请相关学院将拟订的合作项目等内容做成ppt文档于3月15日前交董事会办公室 董事会办公室、合作办学办公室2010年3月9日
3
篇二：学校董事会章程--范本学校董事会章程
第一章：总则
第一条：临淄区竞翔教育培训学校是一所根据国家、省、市有关民办学校的政策精神，
创办的民办培训学校。运用民办的机制，依法办学，满足社会对教育的需求。
第二条：宗旨为建设高标准规范化民办教育而不懈奋斗。
第二章 职责
第三条:董事会是学校办学的协调、监督和策审议机构，是帮助学校多方筹措办学资金的
参谋和后盾。
第四条：学校董事会行使下列职权： ㈠聘任和解聘校长；
㈡修改学校章程和制定学校的规章制度； ㈢制定发展规划，批准年度工作计划；㈣筹集办学经费，审核预算、决算； ㈤决定教职工的编制定额和工资标准；㈥决定学校的分立、合并和终止； ㈦听取校长的工作报告或专题报告，评价校长业绩，确定对校长的奖惩；㈧设立董事会基金，校长奖励基金； ㈨决定其他重大事项。
第三章 董事
第五条：董事会成员的组成 董事长：王衍祥
副董事长：李海敏
董事：李晶玉，张悦民，刘继美
第六条 董事成员单位的权利和义务
1、 权利
（1）参与学校重大问题的讨论；
（2）有视察学校工作，检查董事会决议执行情况和向校长提出质询的权利；
（3）成员单位享有培训、实习与用人的优先权；
2、 义务
（1） 为学校提供旅游业的发展信息和人才需求信息。
（2） 加强与学校的联系，为学校安排教学实习、生产实习和社会服务活动提供方便。
（3） 关心和支持学校教育、教学改革，为学校专业教师提供学习和实践的机会。
第四章： 组织
第七条：董事会由王衍祥董事长，由李海敏任副董事长。聘请李晶玉为名誉董事长。
第八条：董事会设立常务董事会，由董事长、秘书长及董事组成，常务董事长在闭会期
间履行董事会的职责，讨论董事会的重大工作及接纳新的董事单位等有关事宜。
第九条：董事会由学校校长任秘书长，由张悦民任副秘书 长，组成秘书处负责贯彻落实董事会的各项决定，经常保持与董事会成员的联系，定期
向董事会或董事长汇报工作。
第十条：董事会全体大会每年例会一到两次，董事大会闭会期间由秘书处处理日常事务。第十一条：本章程如有修改须经董事会全体大会通过。 注：董（理）事会章程应对董（理）
事会的办学宗旨、董事（理）会的资格、董（理）事及董（理）事长的产生办法、董（理）
事会的职责、会议制度、决策制度、董（理）事长及董（理）事的权利与义务等作出明确规
定。没有董事会、理事会的学校要有相应的校委员会，也要制定相应的规定。具体格式、内容可由各学校根据自已的情况，进行制定。篇三：学校董事会章程
【学校董事会章程】某私立学校董事会章程
第一章：总则
第一条、单位名称：张家港***学校
第二条、单位性质：租用非国有资产，经费上自收自支的民营教育机构。
第三条、单位宗旨：在遵守国家法律法规和各级行政与教育主管部门文件精神的前提下，
解决张家港市的外来务工人员子女入学问题，同时按当地物价部门规定标准收取来校就读学
生费用。
第四条、隶属关系：本单位的登记机关是张家港市民政局，业务主单位是张家港市教育
局，内部管理权归本董事会。
第五条、单位地点：本单位一校两址，本部驻在***学校，分部设在***小学，董事会办
公地址设在***学校。
第六条、本章程的各项条款如有与国家法律法规不相符的，以国家法律法规的相关规定
为准。
第二章：组织
第七条、本董事会设董事长一名、董事会成员共五名，为学校管理的决策机构，学校的
法人代表由董事长兼任。
第八条、董事长由投资股份最大的董事担任，董事会成员由全体董事会议选举产生。任
期为四年，任期满后连选可以连任，连任期不限。
第九条、董事会的具体职权是：
1. 修改董事会章程;
2. 审定学校各项业务活动计划;
3. 审定学校资金预算、决算方案;
4. 决定学校的分立、合并或终止;
5. 提名聘任与解聘本校校长、副校长、中层管理人员及财务人员，审核校长提供的本校
教师及各类人员的聘任方案;
6. 罢免与增加董事，决定学校内部管理机构的设置;
7. 审定内部各项管理制度;
8. 决定学校各类从业人员的工资待遇。
第十条、董事会每月召开一次会议，研究决定学校各项工作。特殊情况需召集会议时，
由董事长临时决定安排，会议地点一般设在绿丰本部董事会办公处。董事会的每次会议必
须留有记录，并派专人保存备案。第十一条、全体股东会议每年召开一次，特殊情况需要提前或推迟召开的由董事会提前
10天通知各股东。每次会议股东出席人数必须超过成员总数的三分之二方可举行。 第十二条、全体股东会议的内容安排一般为：
1.董事会向全体股东通报一年来学校的董事会管理工作、学校的教育教学工作、学校的
财务管理盈亏等情况，安排下一年度学校人事任免、班级编制、资金支付及其它各种办学管
理工作计划。
2.如前一年学校资金有盈利的话，则安排在此会议上向全体股东公布盈利数额，并按照
各自股份的大小向股东下发红利。第十三条、董事会的重大决策需经股东会议成员总数1/2以上人员表决通过方可实施。
重大决策方案由全体到会人员签名存档，如因决策错误造成损失的，全体股东不仅不得相互
抱怨，而且自愿承担该决定所造成损失的相关责任。第十四条、董事长与法人代表因不可
抗拒的原因不能继续任职时，由原董事会成员中股份最大的一名成员临时主持董事会工作，
待下期全体股东会议时再选举产生新的董事长和更换法人代表。第十五条、受董事会聘任校长的职责
1.组织实施董事会的决议，主持本校教育教学的各项日常工作;
2.拟定学校教育教学工作计划，并组织实施;
3.拟定和修改学校内部各项管理制度;
4.拟定全校教师聘任方案，待上报董事会审议后组织实施。
5.负责教师课务分工、后勤各部门人员调配及全校各项常规管理工作安排与检查工作。
第三章：资金资产
第十六条、本学校2008年8月20日开办时的启动资金最高限额为300万元，开办时暂
定股金数为：
2.5万元/股。
第十七条、学校运行一年后(2009年上半年)，董事会根据学校实际投资运营情况核准投
资总数与每股股金的精确数额,并于第一次股东大会上向全体股东通报。 第十八条、董事会每年安排一次分红，第一次分红时除按照学校启动后的实际投资股数
计算红利外，同时退给所有股东每股精确数与暂定数的差额部分资金和该部分资金按月息1%
标准的利息。
第十九条、本董事会原则上不再吸收新股东，如有退股的一律于每年的8月20日办理退
股手续。退股时扣除股东每年每股本金的20%作为学校固定资产折旧费;退股人的本金由留下
股东按股数分担，但须经董事会集体研究批准后方能退给;如遇学校运营不景气或亏损情况时
任何人不得退股。
第二十条、董事会按上级主管部门会议要求，每年拿出学校总收入的10%用于改善办学
条件(如因其它因素影响学校正常收入造成运营亏损时除外)此款不得用于股东分红。第二十一条、学校执行国家规定的会计制度，依法进行会计核算，建立健全内部会计监
督制度，保证会计资料的真实、准确、完整。 接受税务、会计主管部门依法实施的税务监督和财务审计。第二十二条、本单位在更换法人代表之前必须进行财务审计。 第二十三条、本单位的用工一律按国家有关法律法规的有关规定执行。
第四章：终止及终止后的资产处理 第二十四条、本单位有下列情形之一的，应当终止：
1. 完成本章程规定宗旨的;
2. 无法按照章程规定的宗旨继续开展活动的：
3. 发生分立、合并的;
4. 股东自行解散的。
第二十五条、本单位如果终止，应当在董事会表决后15日内报业务主部门审查。 第二十六条、本单位在注销登记前，应当在登记管理机关、业务主管部门和有关机关的
指导下成立清算组织，清理债权债务，处理剩余财产，完成清算工作。剩余财才应当按照有关法律、法规的规定处理,清算期间不进行清算以外的其它活动。 本单位在完成清算之日起15日内，到登记管理机关办理注销登记。 第二十七条、本单位自登记管理机关发出注销登记证明文件之日起即正式终止。
第五章：附则
第二十八条、本章程经股东大会表决通过并签字后即生效。第二十九条、本章程的解释权归董事会。篇四：学校董事会决议(样本) 章丘市嘉恩教育培训学校董事会决议 年 月 日，xxx学校董事会（或者其他决策机构）在xxx地点召开第 次会议，对 进行研究。董事会（或者其他决策机构）组成人员共 人，实到 人，同意 人，不
同意 人，符合有关法律法规的要求。董事会（或者其他决策机构）形成如下决
议： 。
董事会（或者其他决策机构）组成人员签字并按手印： 年 月 日篇五：学校学年工作计划 学校学年工作计划
学校学年工作计划
>学年****学校>工作计划
一、指导思想 以科学发展观和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》为指导，认
真落实《****实验学校第二个五年发展规划》，以全面推进素质教育、全面提升教育教学质量
为宗旨，以促进学生综合素质全面发展为目标，以科学管理为手段，以改革创新为动力，坚
定不移地深化课堂教学改革，全力打造**优质教育品牌。
二、工作目标
1．行政管理目标：（1）推行工作首问责任制，抓行政干部工作的执行力与表率作用。理
顺各部门及层级的管理工作，确保高效不内耗：（2）加强工作过程的监管、抽查，建立畅通
的信息渠道，及时调控与导向；（3）落实各级目标考核制度，完善行政追责制度。
2.队伍建设目标：加大校本培训力度，借助专家引领、同伴互助、人才引进等方式，打
造一支有责任心、有担当意识、创新意识和团队意识、学习力强的结构合理的和谐稳定的教
工团队。
3.德育工作目标：努力培养学生自理、自治、讲文明、有礼貌、讲卫生、有强烈集体荣
誉感的团结合作、阳光自信的学生团队。要求各级管理①抓实常规，确保校园平安。②以“学
生发展共同体”为载体，以实践体悟活动为平台，拓展学生学习、活动视野，进一步探索“课
内向课外延伸、智育渗透德育”的育人模式；③以培养学生干部、提升学生自主管理能力为
抓手，探索、创新德育新渠道。
4.教学教研工作目标：以教科研引领教师专业成长。抓实各学部教研行政、教研组长、
备课组长教研活动主题活动的研讨活动如：课堂学习单的操作与评价等，教学问题诊断、调
研等座谈会，发挥榜样的示范作用、领导蹲点帮扶作用为一线教师质疑解惑，做到：①抓实
常规，确保各项工作有序、落实、规范、高质量；②全面深入推进“以学定教，开放生成”
的课程改革。
5.生活部、总务处工作目标：进一步强化业务技能的学习与帮扶，努力开展行内业务培
训与技术比武。不断增强为全校师生服务意识、提高服务水平和服务质量，让师生们感受到
家的温暖与味道，打造高水平、高质量服务团队，让家长、师生更满意。
6.招生工作目标：主管部门领导要有危机和争先意识。研究政策、优先抢占发展先机，
开辟新途径，不断创新招生机制，做好择优、留优、培优工作。
7.团工目标：健全教代会制度，保障教职工参与学校民主决策、民主管理和民主监督的
权利。关注校园民生，关心教职工身心健康，特别关注青年教师的成长与成才。
三、重点工作：
1、学校常规管理方面：
（1）逐级严格考核，完善追责制度。学校将进一步督促落实对各层级的学月、学期工作
考核，对不认真执行考核工作的行政干部要及时追责；
（2）改革会议形式，提高会议效率。各部门要定期召开民主生活会、疑难工作分析会、
主题工作研讨会，董事会、校长室安排专人参会，共同研究、给予指导，及时排难解困；
（3）进一步完善学校管理制度。
2、教研教改方面：
（1）坚持深化课改工作，9月开始启动“课改免检申报活动”；
（2）精心组织第九届“**杯”高效课堂教学大赛活动，指导教师积极参加县局组织的课
堂教学大赛；
（3）结合学校课改推进情况，鼓励教师积极撰写专题教研论文并结集成册；
（4）进一步加强与各级教研部门及兄弟学校的联系，开放办学促提升；
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