篇一：邮储银行网点转型工作动员大会行长讲话
同志们：
网点转型是总行为提升邮政储蓄银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作动员大会，目的是进一步落实《推进网点转型工作指导意见》（粤邮银发〔〕552号）以及《关于启动网点转型相关工作的通知》（粤邮银发〔〕597号）两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以
来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。
一、网点转型的意义
（一）网点转型是邮储银行城乡协调发展的基础。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融服务，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的发展中利用较低的成本取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通服务显然不能够留住客户，如果客户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、服务等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特色的金融服务网络至关重要，这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。
（二）网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行来看，网点平均利润水平都在万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的基本条件下，通过在营销能力、服务能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是邮政储蓄银行在市场中立足的重要举措，也是下一步发展的关键环节。
（三）网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务发展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省邮政储蓄银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为的一半。要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、服务、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理基础，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升邮政储蓄银行效益的重要保障。
二、网点转型的内容
网点转型工作涉及面广，核心是推广“两个模型、两个标准、三大机制”，加强网点营销能力、服务能力、管理能力建设，同时网点转型各项支撑工作基本到位。具体包括以下四方面工作：
（一）推广两个模型，增强营销能力。网点向营销服务型转型，要针对不同区域网点特点，重点推广两个模型。在城市中心区域，按照总行示范网点建设思路，推广网点销售标准模型。按照数字管理、“大堂制胜”、交叉销售等理念及相关要求，建立一批规模、收入、利润等达到商业银行标准的网点。在其他网点，推广“好邻居”营销模式。重点是在现有基础上，酌情增配资源，在销售管理上统一标准、统一理念，探索邮储银行在社区、商贸市场等的发展模式。
（二）坚持两个标准，提升服务能力。要重点统一两个标准，一方面是统一网点建设标准，要不断完善vi形象设计，优化网点设计和功能配备，满足多层次客户服务与深层次营销的需求，打造邮储银行新形象。争取3年内，完成重点区域支行形象标准化建设。另一方面是统一网点服务标准，要按照“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流”的理念，提高现场管理技能，增强非现金业务区的服务能力，并按照网点规范化服务礼仪要求，为客户提供一
个清晰、高效、安全、舒适的服务环境。
（三）完善三大机制，提升管理能力。要使网点能力得到提升，必须从以下几个方面狠下工夫，使支行管理水平得到明显提升。首先是强化支行长管理机制。要根据支行盈利状况、业务规模等对支行长实行分类管理、要建设支行长人才梯队、建立支行长准入机制、退出机制以及相应培训制度，使支行长能力得到明显提升。其次要建立起支行资源配备和使用机制。通过推行支行损益核算，在成本费用支配、绩效考核指标、投资配置等方面核定网点的不同类别标准，给予支行长成本费用支配权和人员绩效考核权，对业务发展好的网点优先给予能力建设的支撑，建立网点成本标杆和盈利模式，发挥支行经营的主动性，实现网点由收入中心向利润中心转变。最后要完善支行绩效考核机制。按照商业银行模式，以收入、利润、发展水平为主要考量因素对支行的考核。
（四）做好三大支撑，提供转型保障。为确保网点转型顺利进行，各分行要从网点组织架构、产品研发、信息支撑四个方面提供有效支撑。首先要参照商业银行运作理念，理顺网点组
织架构。通过打造管理、营销、营业三个团队，使支行发挥最大的销售及赢利能力，逐步形成以客户为中心的岗位配置及职责分工。其次要加大产品研发。结合基层网点意见，针对重点客户群体的特点，整合现有产品、研发新产品，形成有针对性的产品包和特色产品，为基层网点营销提供有力支撑。最后要加强网点管理。要充分发挥网点视频监控系统、营销管理系统以及即将
开发的网点服务评价系统、视频培训系统，提升对支行管理水平。
三、目前网点转型工作取得成效及存在的问题
省行在11月6日发出《关于启动网点转型相关工作的通知》（粤邮银发〔〕597号）之后，全省各二级分行均选定了试点网点，并成立了由行领导牵头的网点转型工作领导小组和工作小组。东莞、佛山、惠州、中山、广州五家分行按照省行人员配备要求为试点网点基本配齐了人员；广州、佛山、东莞三家分行还按照省行要求对试点网点员工进行了初步培训。广州分行更是在分行领导的主持下召开了网点转型启动大会，在个金部成立了三人工作小组，对试点网点人员在全行范围内进行了公开招聘，不等不靠自行联系社会培训机构对员工进行了有针对性的培训，准备了一整套销售工具并付诸实践。但从全省工作推进而言，仍然以下问题，使目前工作进度与预想还存在相当大的差距。
（一）对转型重要性认识不足。从我们了解全省各地转型工作情况来看，除少数分行，大多数分行还是停留在成立领导小组和工作小组层面，很多实质性工作都没有实质性的进展，使工作机构成为虚设机构，从侧面反映出目前很多分行对这项工作的重要性认识不足，仅作为是省行布置的一项任务，没有从战略层面认识网点转型工作。
（二）对转型与发展关系理解不足。网点转型是业务发展的基础，是为了业务更好地发展，在转型工作中，必须将转型融入业务发展整体考虑，才能实现转型的目的和意义。许多分行在处理转型与发展关系中，将二者割裂开来，为转型而转型，从而使转型与发展很难达到统一，资源也无法得到充分利用。
（三）对转型难度考虑不足。网点转型涉及到人事、财务、业务、渠道、科技等各方面的内容，是管理流程的再造，需要各部门在认识上保持高度的统一，在行动上保持高度配合，具有相当大的挑战性。部分分行尽管成立了领导小组和工作小组，但仍是业务部门单打独斗，由于缺乏各种资源性基础条件，使整个工作举步维艰。
（四）对转型关键点把握不足。网点转型的关键点，一方面是网点队伍建设上，要求试点网点必须具有管理团队、营销团队、服务团队，从而在队伍配备上达到银行网点基本要求；二是在网点管理方式上，要求在财务资源分配、人事考核等方面要有全新突破，才可能取得效
篇二：邮储银行员工演讲稿：绿色的邮政储蓄银行
邮储银行员工演讲稿：绿色的邮政储蓄银行
尊敬的各位领导，同志们：
大家上午好！
今天我演讲的题目是《绿色的邮政储蓄银行》。
在中国异彩纷呈的金融长廊里，有一道靓丽的风景。它葱绿浓郁、青翠欲滴、生机勃勃、令人向往。它就是--中国邮政储蓄银行。
新起点、新征程。年轻而具活力的邮储银行面对强势金融市场竞争，走适合自己的自我发展之路，二手房信贷、个人商务贷款、小企业贷款等信贷产品的相继推出成了一道道亮丽的风景。银行业务行为规范年活动的开展，让我们认识到“诚信敬业，廉洁合规“的重要，使每位员工清楚什么事情能做，什么事情不能做，在工作中坚决避免“撞红线“、“触高压“；增强我们的责任感、使命感，把拒诱惑、防腐蚀、保廉洁、多自爱作为对自己、对工作的郑重承诺。
强管理、促发展。作为商业银行管理的重要内容就是“以提高内部控制能力、风险管理能力、制度执行能力“为主旨开展工作，提升管理能力，把我们年轻的邮储银行推向健康的良性发展轨道，实现各项工作的实跨越。构建科学合理的内部控制结构，制定分工全理、职责明确的各部门、岗位职责和职责分离制度；不断完善操作风险内部控制制度，要按照业务品种设计标准的业务流程、手册，对重要业务风险点按岗位制定明确的控制规定；严格授权、授信制度，各项业务活动应贯彻授权控制原则，定行统一法人管理和法人授权，各部门各机构及其人员必须在得到批准和授权后才能办理各项业务，严禁越权行为；建立完善、有效的事中控制和事后监督，这是防范操作风险的关健环节；建立健全监督检查和评价、纠正机制；加强科技信自成系统管理，提高安全防范能力；
优服务、树形象。而在银行林立竞争激烈的现代社会中，一个金融集团若想立住脚跟并有所发展，除了必须具备良好的内部防控能力外，还要有良好的
服务态度、可靠的安全措施、讲究诚信的职业道德。唯其如此才能成为友好、另人信赖的银行。走进中国储蓄银行，你会看到可亲的笑脸，阳光般灿烂的笑容。你会听到春风般温馨的话语，你会感到亲人的真诚，兄弟的情谊和朋友的随便；你会有家的感觉，主人的塌实。业务众多，服务全面，不管你需要什么样的金融服务，它都能为您提供最安全的、最可靠的、最方便的、最快捷的、最优质的。
篇三：邮储银行竞聘演讲稿
邮储银行竞聘演讲稿
竞聘演讲首先要向委员会领导和同事打招呼，然后做一下自我简介，再谈一下对自己所竞聘岗位的认识，谈这一点的时候一定要到位、透彻，这是后面的基础；然后向领导说一下自己竞聘的理由、自己的优势，最好是其它竞争对手没有的优势，写这一点的时候注意要写实，不要夸夸其谈，要有事实、有经历；接下来的是如果竞聘成功，自己将会怎么做，我提供了以下几点思路：1、管理是基础。管理不到位，资金出问题、安全出问题，发展再好也白搭，所以管理一定要到位，不仅要规范好各项工作流程，明确各人职责，而且要尽量简化以提高工作效率等等；同时要做好各项过程管理，做好对员工的知识管理，要有居安思危的意识，与时俱进，不断学习充电，提高员工素质。2.做好服务、营销，强化执行力。服务的好能够很好促进营销，而营销到位也体现在服务的过程中，两者不是对立的是相辅相成的。通过过程管理，内部沟通交流，不断总结好的经验做法并公示，同时督促帮助后进者，推进整个团队前进。3.在个人角度对当前市场做简单的分析，结合当地实际，摸透客户情况，做好业务发展。要创新发展模式：首先根据我们的产品定位来寻找目标客户，定好详细的、可操作的上门走访、营销计划，对可能成为我们客户的目标客户群建立客户档案，同时不断跟踪、回访，了解客户喜好，通过与客户不断沟通，和各种个性化营销手段、创新的营销模式，以诚心来打动客户，使客户使用我们的业务并成为我们长期的客户，要做长期品牌，通过良好的服务等手段提高客户忠诚度，并进而带动其它客户使用邮政业务，滚动发展，做大做强各项邮政业务。此部门是重中之重，因为威海邮政业务发展今年非常一般或者说很差，这部分写的好，会给领导留下非常好的印象，而邮政局举行本次竞聘的理由可能也正是想通过竞争上岗来发现引进人才，推进业务发展，否则费那多时间精力干什么？
然后再表表自己的决心和自己态度，表明如果自己竞争不上，说明离这个岗位的要求还有一定的差距，将会在今后的工作中更加努力，不断学习提高自己的综合素质，使自己符合要求，并争取下一次机会。
接下来，领导们会问一些问题，比如业务发展有什么新招？如果遇到客户刁难如何处理？如何更好处理员工矛盾？如何处理与上级关系等等，这些都必须提前想到，这样做到心中有数、临危不乱不慌对答如流，机会才会大一些。人们都说，“弹指一挥间”，确实如此。仿佛在转瞬之间，我在临江邮储银行工作已经有将近十五年之久。在这十五年里，我从一个天真浪漫的青春女孩儿变成了一位女孩儿的母亲，从一个稚气未消的学生成长成一名共产党员，从一个茫然不知所措的新手变成了我行党组秘书和中层干部，可以说，临江邮储银行记录了我生命中最重要的成长历程！
记得94年8月，我从学校毕业被分配到临江邮储银行计划科从事工业企业监测工作.当时由于临江支行刚组建不久，我又是全行第一位从事工业企业监测的人，可以说所有工作都得靠自己摸索着去干。面对重重困难，我并没有气馁，而是坚定信念、迎难而上。我利用业务时间努力钻研工业企业会计知识，遇见不会的问题虚心向老同志请教。一份耕耘，一份收获，我从事了四年工业企业监测工作，除第一年以外，我连续三年在市行工业企业监测业务技术比赛中获得第一名，我行监测专业也连续三年在全辖综合评比中名列榜首。
XX年4月，我被任命为金管科副科长主持工作，从科员转变为全行最年轻的中层干部。当时金管科加我只有2个人，而我们监管的金融机构及所属网点达到40多家，面对这种局面，一向不服输的我没有退缩，一方面潜心研究科学的部门管理方法，另一方面，以身作责，率先垂范，协同科室另外一名同志，保质保量地完成了各项现场和非现场监管工作任务，得到了行领导和辖区金融机构的一致肯定。
XX年3月，我再一次面临工作角色的转型。因工作需要，我被调到人事科主持工作，从业务工作转向行政工作。从内心说，我本人并不是很喜欢做行政工作，如果可以选择，我宁愿做点业务工作。但既然行里选择了我，作为全行一盘棋中的一粒棋子，我必须服从全局的需要。在人事科主持工作期间，我一方面要抓好科室管理，同时还承担着人事教育、政工宣传、党组秘书、精神文明规范化管理、信息员等多项具体工作。在日常工作中，无论重大事项还是细
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