篇一：《以奋斗者为本》精选经典语句72条
导语
组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。
人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句72条，并注明页码，帮助大家学习。秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。
1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。(P.4)
2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。(P.5)
3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。(P.8)
4、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。(P.13)
5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。(P.21)
6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。(P.47)
7、不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工要遵守劳动纪律，按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退。(P.47)
8、人均效益提升的基础是有效增长。加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人。挖掘出人均效益提升空间。 (P.48)
9、不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。 (P.50-51)
10、向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果不努力、不奋斗，不管有多大才能，也只能请他离开。(P.59)
11、价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而激活沉淀的组织体系。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。(P.60-61)
12、任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。(P.76)
13、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。(P.99)
14、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。(P.119)
15、不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。(P.120)
16、二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。(P.120-121)
17、华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心，眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心，还是以领导为中心，这是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观。以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利。(P.121)
18、“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。(P.122-123)
19、干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。(P.123)
20、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。(P.124)
21、公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。(P.125)
22、一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。(P.129)
23、企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，在撕大口子，逐步做大。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。(P.130)
24、职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。公司一贯主张各级主管的首要责任
就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。(P.133)
25、干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。(P.135)
26、军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切。我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。(P.136)
27、高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心，这就是历史赋予我们高级干部的历史使命。(P.138-139)
28、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。(P.151-152)
29、任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为。盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。(P.153)
30、什么是职业化，就是在同一时间，同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。(P.155)
31、管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。(P.156)
32、作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。(P.158)
33、拉不下情面进行管理的干部不是好干部。哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，因为他没有管理能力。干部只要在管理岗位上，
就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。通过主动置换，去创建一个更有效的组织。(P.161-162)
34、营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见。(P.164)
35、通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。(P.166)
36、我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果让缺少这种品德的人担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。(P.167-168)
37、我们公司最主要的人力资源精神，是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变。通过不断贯彻奋斗的精神和理念，我们把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。(P.169)
38、各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。(P.171)
39、我们腐败最主要的表现就是惰怠，小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！(P.172)
40、干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人，当然不能成为干部。(P.172-173)
41、把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。(P.174)
篇二：《以奋斗者为本》摘要
《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录
序言
上篇：价值创造、评价与分配
第一章 全力创造价值
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
1.3.2 劳动
1.3.3 知识
1.3.4 企业家
1.3.5 资本
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一，技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
第二章 正确评价价值
2.1 价值评价的导向与 则
2.1.1 责任结果导向
2.1.2 贡献导向
2.1.3 商业价值导向
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则
2.1.5 分级、分类 则
2.1.6 向目标倾斜 则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.3 贡献大于成本
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
2.3.4 长官导向
2.3.5 以考试定级
第三章 合理分配价值
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.2 导向冲锋
3.1.3 不让雷锋吃亏
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.3 个人与集体
3.2.4 短期与长期
3.2.5 刚性与弹性
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.7 劳动与资本
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.10 公平与效率
3.2.11 公平的相对性与绝对性
3.2.12 期望与现实
3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划
下篇：干部政策
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.1 领袖就是服务
4.6.2 发现人才，培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
第五章 对干部的要求
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不 帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度
5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身
5.5.2 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.2 无私才能无畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本 则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进，自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行
7.3 干部的监察
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.3 要靠制度养廉
7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.2 审计和内控
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.5 否决与弹劾
7.4.6 干部监察结果的应用
第八章 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 从实战出发，学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
篇三：《以奋斗者为本》读书心得
读《以奋斗者为本》有感
我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：一、以客户为中心。二、以奋斗者为本。三、长期艰苦奋斗。
以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务呢？这里让我讲述一个关于“本田”的故事。本田作为一家国际知名的制造、技术企业，它的发动机技术在世界绝对能排在前列，世人还增予它一个称号“技术本田”。而你翻开14年全球车企国内销售成绩单时，却发现本田在国内的两家企业广本和东本的成绩非常惨淡，其中广本14年销售48万量，东本30.8万量，排名仅13、18名，距离排名前三的三家车企均售170万量的销售量相比那可谓惨不忍睹。没人会把原因归于本田的技术不行、质量不好，根本的原因还是在于本田的一个错误的定位——以发展新技术为主，而忽视了客户的需求。14年中国汽车客户需求有2点：1、车内部空间大，后排空间足，2、SUV车型。纵观本田14年新车只以更新发动机技术为主，未按市场客户的需求及时开发新车型，销售成绩惨淡可以说是预料之中的事。痛必思变，经历了14年的惨败后，一向以“技研”为路线的本田开始转变了，紧凑型大空间凌派、小型SUV
缤智和X-RV等其他车型的开发和上市彻底扭转了15年本田的销售局面，在15年3-10月全球各大车企均出现负增长率的第二个车市寒冬期中，只有本田能保持连续8个月二位数正增长率的好成绩，位居增长率全球第一的宝座。引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。那么两者如何奋斗呢？我认为以下三个文化价值观比较重要：“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。我认为这里包含两点内涵：1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。
最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。1、要有敏锐的嗅觉，狼善于从猎物中找到体弱衰老的目标下手。这要求我们也要明确好自己当前工作的目标，什么是重要？什么是紧急的？2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
长期艰苦奋斗，企业的成功离不开员工的知识，更离开不开员工的奋斗。华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和状大，才能成就现在的华为。这里谈到的长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，员工可以手脚勤快地完成现有的生产工作目标，而不去思考如何才能做得更好一些？如质量会更好一些？价格会比更低一些？等等。而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。尽心工作在于积极开动脑筋，想法设法去工作。尽心工作员工，即使技术上短期内会更不上，也迟早会赶上来，甚至功能能力和业务水平会超越别的员工，最终成为企业的中坚力量。任何员工，无论你来自哪里？无论新老？只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。
任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。如何有效整合呢？我认为技术和管理中，管理更重要。一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。这也正是一直提到的：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有