篇一：育人案例
孩子成功教育从好习惯培养开始
案由：亚里士多德说，习惯实际上已成为天性的一部分，习惯成自然，讨饭三年懒做官！教育不是简单的智育，只有改变学生的一些坏习惯，培养一些好习惯，才能打开成功的教育。一个钉子挤掉另一个钉子，习惯要由习惯来取代。这种改变需要契机，更需要外力的束缚。
镜头回放：我有一个让人头疼的学生。他的本质并不坏，在“强手如云”的班级里，他也不是“一流选手”。而且可以说是天资聪颖，思维敏捷，其他科成绩很好。但是，语文不是仅靠智商就能解决的，它要求一种勤奋，而这名学生在语文学科上却没有表现出丝毫的勤奋，语文从未超过60分，在成绩单上倒数第五六个基本就是他，他自己说他的梦想就是语文能及格。这些都不是最严重的。严重的是他的夸张式的“活泼好动”。有一天上晚自习，我看见他将卷子撕成长纸条，大约有20张纸条，我看见了，但我没多想，所以我也没说什么，过一会，他将纸条搓成小纸卷，然后拿起一个，一用力，这个小纸卷就冲向了另一个男同学宽广的脑门。他迅速转过来，就当什么也没发生，若无其事。一会，又扔一个出去。我这才明白，赶紧制止。一波刚平，一波又起，他将手背后，眼睛还看自己的书，手放在后座的书上，看没什么反应，就一直悄悄地往外拽，直到掉在地上，他还是若无其事，问他，他理直气壮地说“我怎么了，我看书呢！”。还有，把别人地携带系在凳腿上，在别人地墨水瓶里洒洗衣粉，在别人地眼镜上滴墨水，美其名曰，做“太阳镜”。偷着打别人更是常有的事，有时，下课时，我就能看见其他同学追着打他，眼睛里喷射的都是忍无可忍的愤怒目光，可是，没等别人转身，他又开始行动了。我也曾怒目相向，我也曾苦口婆心，我也曾暴风骤雨，我甚至拳脚相加，可是收效甚微，怎么办，这不是他一个人的事，最可怕的是他自己不学，还打扰别人。
教育办法：受班主任的启发，有一次，我和他说，我要准备一个本，把你每天不守纪的事情都记下来，这个本我肯定不会自己珍藏的，我一定向别人展示一下。以前的我会放在一起给你写一个开篇日志。我看他微微有些触动，我也不知道这能否奏效。第二天，我找个日记本，开始详细的记录，某日第几节课几点几分，他做了什么，迟到，说话，小动作，一个不落。开始，他还满不在乎，可是，当这个本上密集的记上他短时间频繁的违纪行为，他开始不安。这给了我动力，我用了一个晚上的时间写了四张16开纸的开篇日志，而且，晚自习的时候放在讲桌旁，我知道他爱动我的东西，就这样给他看了。第二天八九节，他第一次主动找我谈话，提出，要与我和平相处，而且提出，
他如果有进步也要求我在这个本上作纪录，或者几件好事可以抵消一件坏事，我答应他，既然这个笼套可以拴住他，我开心还来不及。我趁机提出要求，一周背两篇课文，课上认真听讲。以后，他收敛许多，也基本做到了我的要求。可是，过一段，我发现，如果我上课没拿日记本，他就前蹿后跳不老实，拿了就会好很多。所以一段时间，我每天拿着那个日记本，甚至于忘了也会赶紧跑回去取。他说话，我举起日记本，他立刻低下头。再后来，有本没本就都差不多了。这学期开学时，我当着他的面，将上学期记的全部撕下送给他，他很高兴，也很珍惜。我记得有这样一个故事，一个车夫在雨后穿着一双新鞋拉车，他小心翼翼，生怕弄脏鞋，可是当他不小心踩到脏水以后，他就无所顾忌了，。将上学期的一切一笔勾销，无异送他一双新鞋，他自然会小心翼翼的！现在他除了正常地课业任务外，每天写一篇钢楷，背一篇课文，每周做两套综合题，相信，功夫不负苦心人，他会有进步的！
案例分析：英国作家萨克雷说过“播种行为，可以收获习惯；播种习惯，可以收获性格；播种性格，可以收获命运。”陶行知说“在教师手里操着幼年人的命运，便操着民族和人类的命运”，所以，对待学生要慎重。。一把钥匙开一把锁，每个学生都有他所在乎的东西，这个点很可能就会成为转变学生的一个契机。既不能肆意批评，也不能廉价表扬。一张一弛，皆乃文武之道；红脸白脸，都是导人向善。孩子的成功教育从好习惯培养开始！
篇二：育人案例
育人案例
好的行为习惯是成功的第一步，小学生的可塑性很强，培养学生良好的行为习惯，需要我们花费大量的时间、精力和耐心去实践。
案例：王某，三、五班的一名学生，父母离异，随爷爷奶奶居住，平时父亲工作很忙，督促检查作业时间较少，沟通交流时间也很少。主要表现：开始经常不交作业或不按时交作业，有时甚至不做作业；谎称作业做了落在家里忘带了；常与老人撒谎“作业做了交了”“我把作业丢了。
分析原因：这孩子先前是由爷爷奶奶在家照看，两位老人不识多少字，孩子的作业完成怎么样都无法去管，只是每天负责的吃、住、穿等生活最的问题，加上父母长年在外地务工，和父母沟通交流的时间不是很多，长期以往学生的注意力和自控力就存在问题。常常容易把作业放错地方、在家里和学校不能有条不紊地学习，养成撒谎的习惯。
解决方法：
，1、经常漏做、不做作业或忘带作业等现象给与方法指导，让学生自备一个作业记录本，记下我每天所布置的作业，同桌间互相检查。还指导他做完作业后及时放进书包里，避免第二天忘带家作。让他和附近的小伙伴一起做作业，并及时给他帮助，给予鼓励和奖励。
2、与家长沟通，让家长知道造成孩子不良行为习惯的原因，和家长一起制定一些方案、：如1.让家长每天花一定的时间和孩子进行沟通交流学校或生活中的小事，增强孩子和父母之间的情感和信任度。2.对孩子的作业进行及时的检查和指导，如有问题及时与老师沟通，
教育效果：
这孩子逐渐改掉了不良的学习习惯，能自觉地完成作业，虽然有时种种原因有作业拖拉现象或漏做现象，但是也能主动到老师这里承认错误。而不是像之前一样靠撒谎来欺骗老师。
篇三：经典案例——育人为重
经典案例——
育人为重
1、宝钢岗位培训的经验
抓职工培训像抓生产一样列入计划
本世纪初，发达国家国民生产总值的增长，靠科技因素所占比重仅为5%-10%，到六十年代上升为50%左右，到八十年代高达70-80%。因此，搞市场经济，向集约型转变的核心是靠科技进步。许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备引进，而不重视人才引进和培养，必重蹈“引进-落后-再引进-再落后”的覆辙。为什么宝钢引进八十年代初世界先进的技术装备，现在仍保持九十年代的先进水平呢？一条重要经验是：走"引进-消化-跟踪-创新"路。后者与前者的根本区别在于：把引进建立在培养人才基础上，把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样，列入了议事日程，及时作出决策。每年的培训计划，同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。宝钢一把手，黎明董事长每个季度要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
企业岗位培训是职工培训的中心
现代科学技术发展日新月异，生产技术与管理知识不断更新，知识生命周期很短，18世纪技术知识生命期为40年，19世纪为30年，近半个世纪为10-15年，目前只5-10年。因此，宝钢认识到，要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。
很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高，低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，畏怕国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
培训是提高生产率的基本手段
宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自1989年起，五年多来对4374名中级工，进行了为期四、五个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。
培训工程完成，收到减员效果。如宝钢70万千瓦的发电厂目前只有400多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现又在深化大工种的区域工培训。
宝钢一、二期定员为4万人。达到3万人时，停止了进人，并逐年裁减二千人。1995年定员已减到12835人，实现人均年产钢达650吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的12倍多，创造了世界一流的劳动生产率。
培训搞好了，职工生活也好了
劳动生产率的提高是改善职工生活的基础。正如宝钢黎明董事长说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显不是那回事。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率”。
日本松下公司的电器是在生产“人”的过程中产生的。他们把培养人看得比生产电器还重要，建立了世界上最大的培训中心，每年开支40亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。宝钢拥有世界一流培训设施，一流的培训工作，创造出一流的劳动生产率，一流的效益，职工收益居全国冶金系统首位，宝钢之道与松下之道是一样的高效率、高收益。
要为培训创造必要条件
在调查中，无论那个企业的领导，都说重视培训，但实际情况与宝钢对比，却有很大差异。
1. 机构与人员。宝钢通过培训减员提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训机构不断完善，不断提高教师（专家）水平与引进好教师有密切关系。而不少企业，把培训机构缩小了，砍掉了，不搞职工岗位培训，使职工素质普遍偏低。
2. 培训经费。在调查的企业中只有宝钢的培训经费充足，而且还在增加，大多数企业却在减少。在1994年以前，宝钢培训经费除按工资总额1.5%提取外，每年可购100-150万元的固定资产。教学楼装空调、装闭路电视等大项目，单项申请分别又批给100万元，120万元等。从1995年起可以按年销售总收入的千分之五提取年度培训经费。而大多数企业的培训经费提取少，还得不到保障，一年不如一年。人员素质不提高，实现市场经济向集约型转变是很难的。
3. 培训设施。宝钢搞一期工程，就建起占地117亩的培训中心，1992年投
资三千多万元，又建起一个占地32亩，具有当代水平的培训工场。用275万美元，全套引进美、日、德四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心；计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等四个系统。那些培训场所装备差的企业，影响了培训的效果，延缓了科技进步和向集约型转变。
4. 信息与教材。宝钢为了创建一流培训，非常重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出22名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作，并与引进了先进教学装备的德国、日本等四家企业建立了三个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德和香港等地建立固定的海外基地，加速培养一批国际化的经济管理人才。
2、柯达的内部人才提拔法
【提示】“用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？”如果只记住这一句话，这篇案例就算没白看。
人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员相当头疼。在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人品头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。
这种选才方式似乎荒唐，却是经常发生。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。所以，唯一确保你的选择是正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠实、聪明、果断的领班能知人善任，并了解其部门的公司内应扮演的角色，是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保有最认真、也最具效率的领班生产队伍。
这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定
标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
以下就是柯达公司的做法：
柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系这一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具备进步的管理技巧。
柯达公司针对此问题的作法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说明：目标是要使人力资源计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。
●选才的过程
柯达公司的方针是，领班人才必须在内部寻找，以善加利用现有人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题：
1.领班人才须具有哪些特点？
2.如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？
经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。该公司的培训经理托尼库克说：“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”下一步就是开始寻找合适的人才。但此时，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。”因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。“没有主管的支持，整个计划势必无以为继。”
●我会成功
评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础，原用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说：“参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之
请而参加者，另一类是会说‘我希望有这个机会‘的人.”
评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有十二位候选人参加。候选人于周日晚到达后，可先行放松并熟悉环境，以等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，六名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。
柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类的评估作业的成本并不便宜，但库克却认为价有所值，“虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？”
经过对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”(TMSD)。此一课程分为两阶段，
第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。
●理论与实务融合
理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课程的价值就会体现出来，“将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。”在第二个阶段中(约六个月)，受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课程极少失败的例子说到：“我们的目标是要使每个人成功，我们从不想到失败的问题，受训者也不会。积极的态度是成功的要素。”
柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，以学习团队合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队的成功贡献一己之力。
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