团队内部人际关系与团队冲突：影响/模型与策略 本文关键词：团队，人际关系，模型，冲突，策略
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团队内部人际关系与团队冲突：影响/模型与策略
●杭州/孙聘依王萍
摘要：团队是组织工作的基础结构，而对团队内部关系的处理方式，是团队工作能否达成目标、获得高绩效的重要环节。从人际关系的同事之间关系、上下级关系两个维度出发，将团队内部)中突分为官僚型、融洽型、僵硬型、对抗型，并构建相应的模型。根据4种类型团队冲突下的人际关系主要特点，企业可采取回避、协商、仲裁、预防为基础的、不同类型和程度的冲突解决方式，以协调团队关系。
关键词：团队内部人际关系;团队冲突;影响;模型;策略
一、研究背景
(一)研究团队冲突的必要性
1.团队作业方式的优势
为了应对瞬息万变的经济、技术、政治、市场形势，越来越多的企业开始采用团队这种小巧灵活，而又兼具动态和互动等特点的组织形式。[-]团队作业方式可在信息的共享与交互中实现资源优化，也可在观念的沟通和碰撞中选择更优方案，团队成员通过团队作业方式可互相帮助，弥补对方的不足。有效的团队合作所创造的绩效成果，不仅仅是个人努力的加法，而且还可达到乘法的效果。
2.团队作业方式的劣势
但是，在团队作业过程中，有时会产生成员之间难以调和的意见或观念分歧。如果团队成员两看相厌，经常性地挖苦、中伤对方，还会导致人际关系渐趋恶劣，进而影响到整个团队的工作氛围，甚至团队中会出现个别成员因竞争性绩效或私人恩怨，而做出损人不利己的行为，导致整个团队人心溃散。为了避免和解决这些问题，研究团队冲突及其应对策略就显得尤为重要。
(二)团队冲突与人际关系冲突
1.团队冲突
任务冲突(Task Conflict，TC)和关系冲突(Relation-ship Conflict，RC)，是团队冲突的两种类型。其中，任务冲突，是指团队成员对工作内容或构想有不同意见，进而导致激烈的辩论;关系冲突，是指人际之间的矛盾，包括互相不喜欢对方、人身攻击等，且伴随着挫折、愤怒、烦恼等情绪。
特定情境下的任务冲突对团队有积极的影响，而关系冲突通常只会降低个体满意度并损害工作绩效，这种负面影响具有扩散性，会影响整个团队的氛围。
2.人际关系冲突
在中国文化的大背景下，团队内部成员在工作或生活交往的过程中，每时每刻都处在面子、人情等这种独具传统儒家文化特色的因素影响中。这种委婉折中、迂回暖昧的语言表达方式，容易促成团队成员芥蒂和隔阂的产生，导致团队成员之间沟通和协作不足，信息流通不畅，从而影响团队效能的发挥及绩效的提升。由此可见，人际关系冲突是中国情境下团队冲突的典型表现，是解决团队冲突的关键之处。
二、团队内部人际关系对团队冲突的影响分析
团队内部的层级，决定了其内部人际关系包括上下级关系和处于相同地位团队成员间的同事关系，而且每一个团队成员都处于这两种最起码的关系之中。高质量关系和低质量关系，是上下级关系和同级关系的两种基础人际关系表现形式。这两种不同类型的上下级关系和同级关系，所产生的对团队冲突的影响存在显著区别。
(一)上下级人际关系对团队冲突的影响
1.上下级人际关系适度平衡
当团队内部上下级的沟通和谐，’下级的权威依赖于上级的权威，维护保持在一个适度的状态时，上下级关系就会呈现出一个高质量的状态。在这种氛围下，上下级的人际冲突在表象上是很微弱的，一般只会存在工作方向、目标、理念分歧等任务冲突方面。由于这种高质量上下级关系，可以使冲突双方进行理智友好地沟通，和平解决分歧，促进团队理念融合，因此，此时的团队合作是高效的。
2.上下级人际关系失衡
当上下级人际关系处于失衡状态，人际冲突频繁时，很容易诱发潜在的团队冲突。如果下属的工作能力或人际交往能力超越上级，会给其上级造成潜在甚至明显的威胁。此时，团队冲突常来自上级对下级的刁难。如果上级不善于权威的维护，下级能干又强势，会造成秩序混乱，下级可能产生不服从或不满上级的心理，甚至争夺上级的权利;如果上下级在工作过程中都过于强势，固执己见，此时，上级对权利的控制就会造成下级的逆反心理，下级会出现忤逆命令、消极怠工的行为，甚至引发冲突，影响团队绩效的发挥。
(二)同级人际关系对团队冲突的影响
团队内部同级人际关系对团队冲突影响巨大。这是因为同级关系具有直接、经常、密切、频繁的特点，因而在一些问题上产生分歧和矛盾的机会也较多。嘲
1.高质量的同级人际关系
在高质量的同级人际关系中，同级之间虽然会出现一些问题的分歧和矛盾，但是由于同级相处友好、沟通顺畅、相互之间愿意倾听和理解他人，这些矛盾可以在引起较大的表象冲突之前和平解决。
2.低质量的同级人际关系
1 在低质量的同级人际关系中，分歧和矛盾通常很难通过沟通、协商等和平方式解决，反而会因为紧张的人际关系导致进一步扩大，引发团队冲突。另外，在低质量的同级关系当中，很容易出现拉帮结派、各自为政的现象，导致小团体间信息不通畅，容易产生误解。这些或显露或隐藏的误解，经过不断累积，会逐渐形成孕育人际冲突的土壤。在这种土壤里发育的团队人际冲突，往往具有较强的破坏性和复杂性。
三、团队内部人际关系模型构建及其冲突特点
(一)团队内部人际关系模型
上下级关系和同级关系，是团队内部不可缺少的基本关系。在团队内部，上下级关系和同级关系均存在质量高低的程度差异，因此，将同级关系和上下级关系，分别划分为高质量和低质量两种水平。这样就可把团队内部关系分为4种类型，即官僚型、融洽型、僵硬型、对抗型。根据由此产生的4种类型团队冲突，构建起相应的团队内部冲突模型，如下图所示。
团队内部人际关系模型
(二)团队内部人际关系冲突特点
团队内部四类人际关系冲突具有各自的特点。
1.官僚型团队内部人际关系下的团队冲突
官僚型团队成员的同级关系是高质量的，即同级间的人际关系比较融洽，而上下级关系则是低质量的，即上下级间的人际关系比较紧张。
在这两种质量相反的团队内部关系中，主要是由紧张的上下级关系而引发冲突。这是因为由于上下级成员各自充当的角色不同，拥有特定的任务和职责，从而形成不同的利益和需要，际关系容易产生不和谐。当上下级双方因工作内容、理念不和而出现分歧，或因经济利益冲突产生矛盾时，上级的行为会引发下级的不满。而和谐的同级人际关系，会使得整个下级群体抵制和对抗上级，上级会面临下达的任务完成质量不高、指挥下级难度较大、少有下级愿意诚心沟通，以及下级将责任都归于上级等消极局面。这种局面会使上级因为宣泄不满和愤懑，而对下级进行不当的发泄行为，导致冲突进一步扩大。
2.融洽型团队内部人际关系下的团队冲突
融洽型团队成员不论是同级关系，还是上下级关系都十分融洽，人际交往平等友好，团队氛围和谐，有利于团队绩效产出。
在融洽型团队中，由于同级关系和上下级关系都很和谐，冲突少有发生。但这只是理想型的团队模式，因为在一个团队中，冲突是不可避免的，只是融洽型团队的冲突表现并不明显，或者是潜伏在团队内部并没有爆发。所以，其冲突表现为潜伏的、未被认识到的利益性冲突，或是较小的任务冲突。而这种冲突多因工作目标、理念的不同，而引起的激烈讨论，而非价值观的根本对立，容易通过和谐的人际关系进行沟通化解，不会影响实质关系的和谐。实际上，适当的冲突，反而有利于激发团队的工作积极性和团队间的默契度，进一步提高工作效率。
3.僵硬型团队内部人际关系下的团队冲突
如果团队成员不论是在同级关系，还是在上下级关系中，都出现了人际交往矛盾，那么，这种类型的团队就会呈现出紧张僵硬的关系局面。
僵硬型团队的冲突表现是最为复杂的，小团体模式或拉帮结派的行为，会自然地产生在低质量的同级人际关系中。此外，游离在小团体之外的独立成员事不关己和不合群现象，这两类行为模式也会造成团队内部信息的不通畅，小团体排外情绪的增强，并为冲突的“成长”提供养分。同时，人际关系不和的下级与上级，可能会因为利益和理念相悖而爆发冲突。这会使得上级难以指挥下级，让下级完成分工合作的任务。
由于同级关系和上下级关系都很紧张，使得这种类型的团队冲突具有频发性和多样性。在这种团队中，不仅有着发生过或正在发生的冲突，还存在大量的潜在冲突，这种冲突如同一个“定时炸弹”，会随着时机的到来而爆发，并且会造成极具破坏性的消极影响，甚至出现背叛等恶性行为。团队效能在复杂的人际冲突中难以发挥。
4.对抗型团队内部人际关系下的团队冲突
在对抗型团队中，上下级关系是高质量的，即上下级由于利益或目标的一致，达成了心理上的共识，能够相处和谐，下级信任并遵从上级的指示，上级也同样对下级的能力交付信任。
但是这种类型团队内部的同级关系是低质量的，由于同级之间的竞争性绩效、价值观对立、性格不合、利益分配不均，以及地域、性别、学历等歧视的存在，会导致同级间人际关系紧张，容易出现勾心斗角，团队成员离心离德的局面。小团体模式也会出现在这类团队中，团队内部的信息共享会被阻碍，冲突通常会因为任务的推诿和奖励的分配而爆发。
四、基于团队内部人际关系模型的团队冲突解决策略
由于不同团队内部人际关系的冲突表现形式和矛盾激化程度不同，因此应针对不同的冲突表现，制定相应的冲突解决策略。值得提出的是，虽然冲突类型和程度有所差别，不同团队的人际关系冲突仍旧有一些共性的解决方式，如协商、调解、做好预防工作等方法，但是每种类型团队内部人际的冲突解决侧重点应有所区别。
(一)官僚型团队内部人际关系的冲突解决策略
1.回避策略
在官僚型团队中，上级可将自身置于冲突之外，任由冲突自然发生。川当人际矛盾还未爆发出来时，可采取回避策略，但这是暂时性的策略。虽然回避方法可避免问题扩大化，但其实无法从根本上解决问题，等到矛盾积累到一定程度时，这种策略就会失效。
2.协商策略
当回避策略失效时，可由冲突双方通过谈判、协商，达成一定协议来解决彼此间的冲突。协商时双方应坦诚布公，互相包容，共同寻找合适的解决途径。但协商的方式，实质上是团队关系融洽的体现，当冲突可以在协商方式下解决的时候，说明冲突双方本身的关系并没有达到不可协调的地步。所以，协商方式只适用于人际关系紧张程度较低的官僚型团队。
3.调解、仲裁策略
当冲突程度加深时，可请调解专家来进行沟通，以缓和上下级的人际关系、调解冲突，或者可以向仲裁机构进行仲裁。如果冲突是不可调和的，则可将上级暂时地调离这个团队，由更适合这个团队风格的上级来接管这个团队。
(二)融洽型团队内部人际关系的冲突解决策略
由于这种类型团队成员间的人际关系和谐，因此当遇到矛盾时，可采取回避策略以及协商策略，在和睦共处的前提下发表不同见解。实际上，在融洽型团队中，更关键的是如何防止潜在冲突的爆发和小型冲突的恶化。因此，完善好预防工作是这种类型团队一项重要的任务。
1.建立有效的沟通和反馈机制
良好的沟通和反馈机制，可使部分冲突消弭于无形之中。良好的沟通有助于同级之间、上下级之间的相互了解，要加强成员之间的正式与非正式沟通，建立互助共享的求利关系，嘲消除彼此的隔阂和误会，拉近距离，为共同的团队目标而奋斗。另外，还要建立有效的反馈机制。下级可及时将工作、生活中的问题反馈给上级，并由上级采用邮件、面谈等有效的沟通方式给予答复。
2.开展岗位分析
岗位分析是实现人与事合理匹配的有效保障。不论在何种团队内部关系下，企业都应根据岗位特点与员工自身的职业经历、文化层次、个性特点、价值观念等进行综合考虑。嘲如果在一个团队中，有些成员是通过关系、高学历低素质等原因，担任了并不合适或超出自己能力的职位，会存在招致其他成员不满的可能性，不利于人际关系的和谐。
3.构建公平合理的薪酬体系
团队的薪酬分配要与团队员工的绩效考核成绩相结合，应坚持员工同工同酬，重视团队的内部公平性。员工的能力、态度、职位差异，都应该在薪酬待遇中表现出来，不然会导致员工的不公平感，为团队内部人际冲突埋下“导火索”。因此，团队应建立公平有效的绩效管理系统和薪酬体系。
4.营造和谐互信的组织氛围
同级之间禁止出现随意怀疑他人、暗地中伤他人的损人不利已行为，或通过夺取他人成果为自己谋利的损人利己行为。上下级之间也同样如此，因为这是造成人际关系紧张的重要原因。团队可以通过开展聚餐、野外活动、晚会表演等团体活动，来促进成员间的合作交流，加快磨合、融洽成员间的感情，增强团队成员间的团结度和信任度。
(三)僵硬型团队内部人际冲突的解决策略
在上下级人际关系和同级人际关系同样紧张的团队中，冲突具有类型多样性和程度激烈性的特点。上级可根据不同的冲突情形进行批评惩罚，如果冲突只发生在同级之间，批评可起到一定作用。但是，当冲突是多方的时候，即上级也是冲突的参与者，此时批评则很难奏效。这时可寻求团队外部专业调解人员的帮助以缓解冲突，也可交由团队内外部有公信力的成员进行调解。而当冲突仍无法调解时，可向仲裁机构申请仲裁。
如果这样还是无法缓解，可调换更有经验的上级，或将团队中经常成为冲突源头的成员，换成脾性温和、不易动怒、容忍度很高的员工。
此外，还应注重员工关系的培养，如定期开展内部成员交流友好活动等，促进员工内部的交流合作、增进员工感情;协调冲突双方，促使冲突表达趋向缓和的行为(如妥协、道歉)，冲突螺旋逐级下降。同时，规范组织行为，完善制约监督机制，严惩组织内部恶性竞争等破坏性行为。
(四)对抗型团队内部人际冲突的解决策略
当同级人际关系紧张程度较低时，冲突双方可通过回避或协商来缓解冲突。假如同级之间协商无效，可寻找上级或冲突双方都信任的团队成员，对双方冲突进行调解，调解无效时进行仲裁。
1.提高冲突的成本
上级可通过对福利、薪酬等影响员工利益的因素进行调整，使冲突的成本变高。此时，团队成员会意识到，团队合作比冲突更能满足自己利益的需求，人际冲突就会逐渐减少。这种方法虽然难以完全消失冲突，但可以抑制冲突的发生。
2.强制性打断冲突
团队内部的上级还可直接对冲突双方进行批评并惩罚，强制性打断冲突。由于上下级的人际关系和谐，因此，这种批评惩罚被下级接受的可能性较高。但是，在面对员工的关系冲突时，批评和处罚不应经常被使用，因为过度使用反而会增加员工之间的隔阂。
3.更多地支持和信任员工
上级应主动加强与员工之间的了解，更多地支持和信任员工，使每个员工都能感觉到自己受上级重视，自己与上级和其他同事同属于一个群体，并且拥有同样的更高层级的团队身份。这样，之前孤立的子群身份带给员工的影响就会减弱。这样关系冲突，对工作信息的加工处理带来的负面影响也就会降低。
五、结论与研究不足
(一)结论
只要有人的地方，就会有冲突。人际关系冲突不可能完全消失。它小到对员工工作情绪产生消极影响，影响团队和谐氛围的建设以及团队绩效的提升;大到对企业文化、利润收入产生负效应。本研究主要分析了团队内部人际关系冲突表现及其解决策略，以同级关系和上下级关系为思考维度，从官僚型、融洽型、僵硬型、对抗型团队的人际内部关系出发，针对不同的冲突类型，提出完善预防、回避、协商、仲裁、惩罚等措施。
(二)研究不足
不同类型团队中存在的人际关系冲突，其侧重点有所不同，即同级关系与上下级关系的人际关系冲突所占比重有差别，但本研究未进一步引入比重的差别研究。此外，由于只是理论研究，缺乏现实数据的支持，因此虽然提出了冲突解决策略，但是还未验证其有效性，仍有进一步深入研究的空间。
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作者简介：孙聘依，浙江理工大学经济管理学院，人力资源管理专业本科生;王萍，浙江理工大学经济管理学院，教授，硕士生导师，人力资源管理专业负责人，研究方向为人力资源管理。
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