篇一：项目计划制定的方法和步骤总结
项目计划制定的方法和步骤总结
项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。
项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。
一、制定项目计划的步骤
1、明确目标
必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量
2、制定项目工作范围
对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。
有两种办法：
◇对于较小的项目，利用“头脑风暴”
◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单
3、在项目组内分配任务职责
责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择
4、统筹规划项目间活动的关联
该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成
完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。
二、制定项目计划的原则
1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。
2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。
3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。
不可忽视的重要信息
1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。
2、历时经验
3、制约因素（包括成本制约，人力资源制约）
4、项目实施中的假设信息
项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。
三、项目计划的工具－－工作分解结构（WBS）
WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。
工作细目（WORK ITEM），工作包（WORK PACKAGE）
WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则：
◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。
◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过２周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性
◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。
◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。
◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目
◇确保能够进行进度和成本估算。
四、项目计划的工具－－责任矩阵表
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。
篇二：配件计划制定的原则与步骤
配件计划制定的原则与步骤
课程描述：
配件供应是汽车4S店提供优质售后服务的重要保证，然而由于汽车配件种类繁多、需求不一，给配件采购工作带来了一定的难度。为了满足各种需求，更好的服务客户，4S店在制定配件计划时，需把握配件计划制定原则，遵循配件计划制定的步骤。可配件计划制定的原则与步骤是什么呢？
本课程将从实际情况出发，透过具体的案例，深入浅出的为您讲解配件计划制定的原则与步骤。
解决方案：
他山之石，可以攻玉！
虽然4S店配件人员在制定配件计划时，会有不同的原则与步骤，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！
配件供应是汽车4S店提供优质售后服务的重要保证，做好配件计划制定工作是保证配件供应的核心和关键。如何制定一份完善的配件计划呢？
配件计划的制定是有一定原则的，只要把握好配件计划制定原
则，配件采购工作才不会出现诸多纰漏。
那么，配件计划制定原则有哪些呢？
一、最大程度满足需求；
二、合理使用库存资金；
三、计算配件到货周期。配件到货周期的长短直接影响配件的供应满足率，在制定计划时，配件的在途时间必须考虑在内，在相同的条件下，备件到货周期越短越好。在一些情况下，牺牲配件利润来换取更快的到货时间也是必要的。
四、综合厂家配件政策。为了规范配件供应，厂家都会制定一系列相关政策。违反配件政策，轻则配件订单滞留，订货失败，重则遭致厂家经济处罚，甚至更甚者，取消品牌经销权，中断合作。为使配件订货顺利到货，必须严格遵守厂家配件政策，如：订货时间、运输方式、最低数量、资金要求、限制外采配件、配件返利政策等。
五、了解其它部门活动信息。销售部、服务部促销活动需求配件的采购计划，必须与相关部门的活动策划、活动内容、活动进度保持一致，这样才能一方面保证活动的顺利开展，另一方面，给配件部制定订购计划提供依据。财务部门的资金情况，也在某些程度影响配件采购计划的制定，因此，配件部作为4S店的一个部门，必须与公司其他部门保持高度统一。
六、避免造成死库存。死库存是配件库存管理的一大天敌，它可以尽量避免但不会完全消失。大量的死库存不仅造成资金上的损失，还占用仓库空间，耗费管理资源。因此在制定配件计划时，必须严格
审查所订配件是否为所需配件，避免配件订回后变成死库存。死库存产生的原因有：订货错误、订货数量过多、客户订货、厂家铺货等。订货环节失误是造成死库存的重要原因，所以必须在源头上予以避免。
配件计划制定过程中，需严格按照配件计划制定步骤来进行：
一、采购品种计划的确定。一份完整的配件计划，采购品种和采购数量是两大重要内容。采购品种的确定，要通过配件需求预测分析，并结合基础市场需求和当前维修生产需求，当然，如果是一家运营稳定的4S店，只需重点考虑当前维修生产需求和结合当前库存的情况就可以了。
二、采购数量计划的确定。确定采购品种之后，需要对每一品种需求的数量做预测分析。
三、采购资金申请。根据采购订单所显示金额，向财务部门申请采购资金打入配件供应商指定的账号，为保证订单成功，申请资金要略高于需求资金，以防配件临时调价造成资金不足。
四、完成采购计划，发送订单。
五、跟踪订单到货。厂家配件部门接收到订单之后，4S店配件人员一定要及时跟踪订单状态，查看承运物流商、发货时间、预计到货时间，直到货物完好到站。如果在订单跟踪过程中发现有异常情况，及时和总部相关人员反映，以便及时解决。
最后将这两部分的思维导图串在一起，就形成了“配件计划制定的原则与步骤”。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白如何配件计划制定的原则与步骤。
篇三：制定绩效计划的六大步骤
制定绩效计划的六大步骤
如何把员工绩效与经营效益结合起来？制定绩效计划的六大步骤
1．制定员工绩效计划的内容
员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下：
1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。
2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。
3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。
4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。
5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。
6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。
2．制定员工绩效计划的步骤
步骤一：梳理职位职责
通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。
步骤二：提炼关键绩效指标（KPI）
根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。
步骤三：工作目标设定（GS）
公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键
绩效指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。
在工作目标设定时需要注意以下问题：
与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。
作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。
只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。
工作目标设定不宜过多，一般控制在3~5个。
不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复()。
步骤四：设计权重
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。权重确定的方法为：
1）关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配
一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视具体情况而确定。
2）关键绩效指标权重的确定
在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些通用类指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门员工流失率”等指标，在各部门所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重以5%线形增减。
3）工作目标设定权重的确定
工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%。一般只有3～5项GS，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。
步骤五：确定关键绩效指标和工作目标设定的目标值
绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保战略绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。
关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到公司战略规划、企业预算、行业竞争、企业内部资源等相关管理程序，因此往往需经过正式的评估、测试，予以慎重确定。
而工作目标完成效果评估，其衡量标准往往更多应用于基层工作人员与管理支持部门，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通来完成。在这里，我们重点介绍关键绩效指标的目标值设定。
关键绩效指标目标值的设定包括：目标值与挑战值。
（1）目标值
目标值是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映企业在正常经营环境中、正常经营管理水平下，部门应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据年度经营计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按公司管理权限分别审核确认。目标值完成的可能性在80%以上。
确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关内容。
（2）挑战值
挑战值评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。通常挑战值完成的可能性在30%左右。
设定挑战性目标值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。
理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值通常每年审计一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。
在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产
生差异。
例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。一定要注意：指标值是跟工作目标要比较，而不是跟员工个人相比较。
步骤六：指标审核
绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
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