篇一：领导者的期望与被期望
领导者的期望与被期望
本文作者拉里〃博西迪（Larry Bossidy），1991年至1999年间任美国联合信号公司董事长兼首席执行官，2001年至2002年任霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官。他还曾任通用电气信用公司（即现在的GE Capital公司）的首席运营官以及通用电气公司副董事长。他也是全球畅销企管书《执行力》的共同作者。
我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属抱何期望的论述非常少，比较多的是谈到了性格特征、开放与信任的问题。经过多年的观察，我注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种有益的、建设性的关系。说实话，我会更欣赏那些表现出如此行为的人，即便那些没有如此行为的人可能从业绩数据来看还更出色，因为我知道，前者假以时日可能会为企业做出更大的贡献。
我把领导者期望与被期望的行为列出如下，并称之为?首席执行官契约?，希望这样的分享能够帮助领导者和团队改善彼此间的关系，从而提高各自的绩效。
○ 我对自己的直接下属有何期望
下述做法，单独运用时威力就不小，但如果能结合在一起用的话，则更可以促成企业的高绩效和成长，并对企业的长期业绩产生重大影响。
□ 切身参与
优秀的高层管理者都知道该如何授权。但更重要的是，他们知道在什么情况下需要他们的直接参与。这种参与可能是把资源调配给某个突然在市场上走红的产品，也可能是去帮助解决一个严重的质量问题，或者是视察某个工厂，找出其生产率下降的原因。对于一个高管来说，当你看到某个问题正日趋严重，你没有任何借口不承担起责任来。我期望我们公司的高管在出问题时能勇于面对责难，而在取得成果时能把荣誉归于下属。我也期望他们有传达坏消息的勇气。如果你打算关闭某个工厂，那就亲自到工厂去告诉那里的员工吧。
不过，高管在何时亲自参与才能对组织产生最大的影响，并没有什么固定、简单的规则可循，这需要你自己去判断。但我还是发现，优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。坐上了执行副总裁的位臵，可不是说你就再也不用工作了。
□ 提出创意
一名富有创造力和创新能力的员工是值得公司珍爱的瑰宝。遗憾的是，有创意的人才在组织中并不会受到普遍称赞。他们往往会被边缘化，因为在一般人眼中他们太异想天开了。但是我想听听他们要说些什么。我的任务就是筛选这些创意，判断哪些是有价值的。许多绝好的创意刚开始听起来都荒诞不经。例如，在我刚到联合信号公司任职的时候，人们都为公司糟糕的业绩沮丧不已，于是我要想办法提高士气。有人建议我们去雇个乐队，在中午的时候摆出汉堡包和热狗，再好好热闹一下，这样人们就会觉得有理由乐观了。很多人觉得这个做法太老土，也不会有效，可它的确生效了，
最后还成了公司每年一度的正式活动。再举个例子：我们生产的一种液体产品销量一度出现下滑，有位经理建议将其包装容器涂上色彩明亮的油漆，而不是过去一直涂的工业用灰色漆。这个创意遭到了人们的嘲笑，可我们还是进行了尝试。结果这种做法非常有效，产品销量果真上去了。
对于那些更代表主流价值观的高管来说，他们也能提出很好的创意，但往往不愿意说出来。我很乐意小小地推他们一把。比如，我们在开会，大家不愿意主动对某个有争议的主题发表意见，我就会告诉他们，我们暂时要在这个问题上停一下。接下来的全场沉默让人觉得很尴尬——尴尬到一定程度时，就会有人打破沉默。有一次，我参加了一个会议，讨论在某个客户企业中发现的管理问题。我列举了三四条理由，说明为什么我必须与客户企业的CEO谈谈这个问题。大家都不赞同，但他们也没有提出什么其他办法。于是我们就停下来等了一会儿，终于有人开腔了。经过讨论，我们决定派公司一个职位稍低一些的人去和客户企业职位稍低一些的人沟通，而不是把问题升级到最高层。
□ 乐于合作
我们知道，如果能把所有人的力量聚集起来，我们取得的成就会大得多，但奇怪的是，还是有这么多人拒绝彼此协作和信任。这种现象有很实际的原因——例如，合作可能不符合人们的经济利益。不过，我还是期望人们相信，如果他们采取的某个行动虽然在短期耗费了本部门200万美元的成本，但从长期看来将使整个公司受益，我是会注意到的。
实际上，这是我非常重视的事情。几年前我管理一家职能型结构的大公司。管生产的头儿和管营销与销售的头儿相处得不大好，
他们就是不愿沟通。而且，由于他们合作得不好，他们手下的员工也是如此。结果，我们的库存总是无法实现平衡。后来，我们三个人开了一次会，我告诉他们，他们是否喜欢对方并不重要，但他们共事的方式必须改变。散会的时候，我叮嘱他们要克服分歧。但三个月之后，一切照旧。我又把他们叫到办公室，当场把遣散费发给他们。我对他们说，尽管他们各自的业绩都很好，但他们不能协作，对整个公司造成了损害。一个高大的警卫就等在门口，收回了两人佩戴的胸卡，并把他们?护送?出了工厂。
那天下午3点左右，电话铃响了。是他们两个，请求我让他们回工厂上班。他们到了之后说的第一句话就是?我们明白了?。他们重返工作岗位后，虽然我不知道他们究竟是不是学会了欣赏对方，但他们确实学会了密切合作。更重要的是，他们部门的人也学会了这一点。我们的整体业绩得到了大幅提高。
□ 愿意领导新项目
一个富有挑战性的新项目最终结果会如何，我们是没法知道的。因此，人们往往不愿意尝试尚未得到验证的想法，特别是当这个想法涉及多个职能或部门时。他们会躲在雷达屏幕的后面，而不去冒险跳火坑。但我期望人们主动参与进来。当我们开始在联合信号公司推行六西格玛的时候，有些人对这个项目不太喜欢或是不太相信，不过我永远不会忘记那些愿意冒险的人——他们承担起了领导的角色，尽管他们有的还不是很清楚这个项目的内容。这是我非常珍视的一种员工品质。我告诉那些领导六西格玛项目的人，如果他们成功了，他们的职业生涯将会有一个快速提升。而那些打破部门界限做出贡献的人，也的确比其他人升迁得更快。
□ 与下属共同发展
太多人只关心自我发展，而我期望我的直接下级在对他们下属的个人发展问题上，也要像对自己的个人发展一样感兴趣（甚至兴趣更大）。我在职业生涯的早期，曾在通用电气公司工作，那时我的上司是个中层经理，他的业绩很好，但他知道自己不太可能超越已经取得的成就了。有一天他给我打电话，说他觉得我的职业发展将会比他强得多，他打算尽全力帮助我发挥潜力。从那一刻起，他对我的发展就要比对他自己的发展还感兴趣。只要对我有帮助，他就会不厌其烦地指出我的问题或是表扬我。我永远也不会忘记他：他在我的职业发展中起了非常重大的作用。
高管致力于培养直接下属的一个有力信号，就是他对绩效评估的投入程度。我期望公司高管能够亲自参与对员工的评估，而不是把它推给人力资源部门，并且向他们的下属提供具体而有益的反馈。当我在通用电气和联合信号任职时，我会定期评估高管为他们的下属设定的目标。如果这些目标含糊不清，我就要求他们不断修改，直到清晰为止。例如，某个高管可能要求下属?改善人际交往技能?，而他真正的意思是希望下属?更愿意与他人合作?。目标必须足够明确，让员工知道如何着手实现目标，同时也能看清自己是否取得了进步；而?改善人际交往技能?，并没有告诉员工应该做什么。
□ 与时俱进
在开公司业务会议时，和一帮不了解世界有什么变化的人在一起最令人沮丧。我期望下属去读报纸、看新闻——不仅仅是因为这能让他们变得更有趣，还因为这个世界发生的事情影响着我们自己、我们的市场以及我们的竞争对手。我们的决策背景是世界上发生的各种事件，所以人们必须关注这些事件。
篇二：不要对下属期望太高
不要对下属期望太高
狄振鹏麦肯锡管理咨询项目推广经理
每个经理都希望下属能在工作中发挥自己做到最好，诚然经理对下属有所期望是应该的，下属也会因此而感到领导给予的重视和信任，但是想做聪明的经理人，就切勿对下属期望太高，不要以为期望愈高下属的工作就会做的愈好，如何把握住期望的“度”才是管理的精妙之所在。
林鸣飞是一家企业的采购经理，在工作上颇有建树，个人能力非同一般，深得公司高层的赏识。他对下属要求很高，期望也很高，管理非常严格。林鸣飞仅有中专学历，能升到现在的职位，很大程度上是来自于对自己的严格要求。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
在日常管理上，他要求下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都应该用在工作上。他总是想方设法占有员工的个人时间。他认为他的下属都有很大的潜力可挖，而他也看不惯下属那种终日死气沉沉的工作状态。他认为只有让员工多付出才能获得工作成效。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他也要求自己的下属要养成“早到晚退”的工作习惯，让员工每天陪自己加班一个小时。即使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工不这么做，要么加薪晋职的机会就比较少，可能再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他还将员工的节假日和休息时间进行了重新规划，以适合自己工作的需要。甚至有时员工在正常的午休时间用来工作，也会引起林鸣飞的不满。
林鸣飞的管理措施让员工们怨声载道，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被管制和监督，好像自己是卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，快要疯掉了。
最后，林鸣飞发现下属的工作效果完全没有达到他所期望的那样，反而出现了团队士气低落、工作效率低下的局面。而且更让林鸣飞意想不到的是，在部门内部很快又出现了人员流失、管理混乱等让他措手不及的问题。
林鸣飞的例子可能是个极端的典型，但是在现实中，类似这样的经理并不少见。他们认为下属都像自己一样，具有很强的工作能力，他们之所以还没有取得令人满意的工作成绩，是因为工作还不够努力，还不够投入。因此，只要平日对他们施以高标准、严要求式的管理，那么，假以时日，他们也能够像自己一样出色。
1.给予合理的期望，合理的任务
其实聪明的经理应该知道，每个下属都具有不同的生活和家庭背景，各自拥有不同的才能，对下属应该是有所期待的，但在为下属分配相应的工作任务时，也应坚持以下两个原则：
其一，任务应当是切实可行的，并且是通过员工的努力可以实现的。经理对下属若期望过高，往往会为他们安排一些高难度系数的工作，但实际上根本就无法完成。这样一来，不仅会浪费时间、降低工作效率，同时也会在很大程度上打击下属的工作积极性。
其二，分配给下属的工作任务应该具有挑战和激励性，也就是任务定位应该立足于员工的现状，同时又稍高于他们目前的能力，是付出努力才能达到的，激励个体不断发展和提高自己。
在为下属制订了相应的工作安排后，应该把它们详细地写下来，制订一份切实可行的行动计划。在行动计划中主要包括通过什么样的途径来发展和提高自己与目标相关的知识和技能。发展和提高技能的方法是多种多样的，主要有自我学习、系统课程、短期培训、岗位轮换、终身教育等。
2.不要求全责备
经理人员总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能避其短处而充分发挥其长处，从而达到最佳状态。
篇三：让下属100%执行的领导艺术100分答案
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 后果对行为的影响，是前因对行为影响的 √
A
B
C
D 两倍 三倍 四倍 五倍
正确答案： C
2. 当员工做的好时，应该 √
A
B
C
D 视而不见 予以正强化 指出仍然存在的不足 指责
正确答案： B
3. 下列行为中正确的是 √
A
B
C
D 在评估过程只设定极少的优胜者 试图将正强化毕其功于一役 认为自己喜欢的东西，别人未必一定会接受 在月底对当月的积极行为汇总后进行奖励
正确答案： C
4. 下列关于惩戒的认识正确的是 √
A
B
C
D 需依据准确的事实和规定 要公平、公正 以正面激励为主背景 以上都正确
正确答案： D
5. 入职培训的最重要目的应是 √
A
B
C
D 训练员工熟练掌握所有所需的专业技能 让员工了解企业文化 使员工事先知道并认同企业的要价 考查员工个人能力
正确答案： C
6. 对签订绩效契约十分重要的一个环节是 √
A
B
C
D 绩效沟通 事先沟通 共同确认 职责对话
正确答案： B
7. 绩效评估优于绩效考核的原因是 √
A
B
C
D 按照下属绩效变化来考评下属的误区 员工的失误并非是定期发生的 员工支付不够就能及时指出 以上都正确
正确答案： D
8. 下列中不属于提升执行力所要面临的问题的是 √
A
B
C
D 员工不相应提高付出，也没有什么损失 积极应付，但马上又恢复原状 提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价 单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算
正确答案： B
9. 下列中不属于上司对下属常见的期望的是 √
A 自动自发
B
C
D 追求效率 指出自己管理上的不足 没有任何借口
正确答案： C
10. 下列中属于员工做了好事却相当于受到了惩罚的现象的是 √
A
B
C
D 袖手旁观现象 职责缺失现象 人情分现象 会哭的孩子有奶吃现象
正确答案： A
11. 导致不期望的行为出现的情况不包括 √
A
B
C
D 对坏行为负强化 适当的惩罚 消退 对坏行为正强化
正确答案： B
12. 企业中占比重最大的员工类型是 ×
A
B
C
D 低能力高意愿 低能力低意愿 高能力低愿意 高能力高意愿
正确答案： C
13. 下列属于无功受禄的现象是 √
A
B 比慢现象 袖手旁观现象
C
D 职责缺失现象 比傻现象
正确答案： C
14. 下列中不属于惩戒的方式的是 √
A
B
C
D 降低评分 视而不见 扣除奖金 填写过失单
正确答案： B
15. 当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以 √ A
B
C
D 绩效评估 辅导面谈 绩效考核 述职报告
正确答案： B
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