篇一：内部市场化运作方案
掘进区队内部市场化的运作要点
一、区队按内部市场化要求建立组织结构、工作范围、职责和工作流程
1、区队是四级市场的主体，具体结构由区队班子组成，职责是圆满完成矿下达的作业指标和各项工作，搞好区队内部分配，激发职工的工作热情和积极性。
区队长：是区队工作的第一责任者，对本单位的安全、质量、生产任务、区队内部各类考核负责；
支部书记：协助队长抓好安全、质量、任务及各类考核，并重点抓好党务及培训工作； 技术主管：协助队长抓好安全、质量、任务考核，并重点抓好技术管理及培训工作； 机电副队长：对本区队的机电维修负责，工资与机电维修挂钩；
生产队长：对本区队的生产、安全、质量负责，工资与带班当班区队的收入挂钩，享受当班平均工资2.4倍(不带班时，享受当班平均工资2倍)；
队长、支部书记、技术主管按矿规定享受当月平均工资的倍数
2、班组长
生产班班长：负责当班的安全、质量、任务及材料的考核，并对当班出勤人员的工作考核和利润分配，正班长享受全班所有平均工资的倍数，副班长享受工作迎头平均工资的倍数。
维修班班长：对区队的机电维修负责。享受生产班班长平均工资。
3、区队设立专职材料统计人员
助理技术员：协助做好材料计划和统计
地面设一名专职材料管理人员，负责材料的领取、交接，小件的准备。井下设三名专职（或兼职）的材料员（可上大班），负责井下材料的接收、发放、统计。（井下工作现场要有专门的硐室）。并对原始记录单上的材料使用情况进行说明、考核。
4、前期区队要设一名专职工资、材料考核人员，协助班长搞好当班的材料消耗、电费的统计和责任考核等。
二、建立、完善区队内部各项管理办法
1、质量管理2、安全管理3、材料管理4、进尺考核5、园班会制度6、工程单价7、事故赔付
三、区队材料管理细则
1、按组成分类考核
（1）租赁：设备租赁、周转材料（如皮带、架杆、H架、滑子、管子）租赁，由区队担负。（新旧按不同比例考核）。
（2）设备维修：大修材料由区队担负，小修分解到班组。
（3）支护材料、电费、工具材料由班组担负。
（4） 浪费材料由班组或责任者担负，大件按比例，小件按全额。
（5）固定投入:共用材料由区队负责。
（6）库存材料
2、材料的考核
验收员、材料员、跟班队长参与考核。
四、区队利润分配管理细则
1、区队班子：
队长、支部书记、技术主管享受全队平均工资的倍数，由矿规定；跟班副队长享受当班平均工资倍数，由矿与区队协商规定。
2、生产班班组长享受当班出勤所有工作人员平均工资倍数。
生产班副班长享受当班迎头所有工作人员平均工资倍数
3、生产班班组内部考核
（1）班长根据班前会安排的工作量，安排人员具体实施。
（2）当班的总额收入：由迎头进尺收入、外围工作收入、额外工作收入组成； 当班的成本：由当班所有工作所应该发生的材料费、电费、工具材料组成； 毛利润=总额收入-当班成本
当班的利润=毛利润-安全扣分-质量扣分-清洁生产扣分-机电事故赔付-材料浪费-其他考核
（3）、利润分配
按贡献大小和分配比例进行毛利润的分配，造成的浪费再由责任者承担，最后是本人的利润。
（1）班长的工资不在当班的利润之内，由区队担负，但按本班利润的平均倍数计算
（2）当班组长享受迎头利润平均倍数
（3）工人工资：应得的毛利润扣掉本人工作失误所造成的浪费
4、维修班班组内部考核
根据矿上的要求定岗定员，实行包机制，维修材料费分解到迎头。
总收入=岗位工资+材料费投入+计划外工作量
毛利润=总收入-维修费使用
利润=毛利润-安全扣分-质量扣分-清洁生产扣分-机电事故赔付-材料浪费-其他考核
5、最后汇总：区队按职工每天应得的利润汇总计算。
五、采取的几个措施
1、熟悉矿上的材料价格表，常用的要张贴上墙。
2、根据矿上的工程单价，制定适合本区队的工程单价体系。
3、熟悉矿上的固定人工投入和要求定岗定员的情况。
4、根据矿上设备维修投入、工具材料投入的情况，分解、考核的各班组。
篇二：2016年内部市场化实施方案
2016年内部市场化建设实施方案
为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。
一、成立内部市场化建设领导小组
组 长：丘永桂
副组长：孙朔 许起和 路斌 高旭 马进平 张巍 梁东风 王峰 邬苇萧
成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。
经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。
二、内部市场化建设的目标
促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。
三、内部市场化建设的实施步骤
第一阶段（到2015年12月末）：在单纯计件工资基础上完成全部生产单位内部市场化建设，2015年12月份实施试运行，2016年1月1日起正式运作。
第二阶段（到2016年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。
第三阶段（到2016年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。
四、内部市场化工资及其分配
1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。
2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定
工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。
五、内部市场化建设实施要求
（一）高度重视，分工明确
丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。
王圣茂负责交易平台建设（ERP）；许起和负责职能部室
和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市场化推进工作；张巍负责电石厂和安全管理市场化推进工作、高旭负责检维修中心和热电厂以及设备管理市场化推进工作；路斌负责销售公司和物资部市场化推进工作；邬苇萧负责徐州设计院和计量与检测中心市场化推进工作。
（二）做好全面预算，市场主体经营指标清晰
经营管理部要在年度生产经营预算的基础上，将所有经营指标分解到公司领导和各个二级市场主体，二级市场主体要据此细化分解到各车间（科室）、班组，甚至岗位，包括产出量、质量、各项成本指标，确保所有市场主体经营指标是清晰的。
（三）明确定员，健全主体工资定额
党群工作部和人力资源部要在写实的基础上规范定员，明确各个市场主体定员数，汇总成每个二级市场主体定员总数。在此基础上，建立每个二级、三级、四级市场主体工资定额，定员数与现有人数不符的一律按照43-1工资标准的80%计入市场化工资定额，同时实行“增人不增资，减人不减资”原则。
（四）明确价格制定规则和责任
按照“收入-支出=工资”的原则，必须规范内部市场化价格管理：
1、价格制定依据：制定内部市场化价格要依据年度生产经营预算、市场主体经营指标和市场主体工资定额。
2、价格制定规则：价格制定遵从“从上而下，上下衔接“的原则，经营管理部负责制定二级市场主体的结算价格，
三、四级主体的结算价格由二级市场主体制定，每一级市场主体的每种价格要支撑上一级市场主体的价格。
3、价格制定责任：材料按照计划价结算，物资部每年年末提出计划价方案，经审定后发布；经营管理部负责制定 物料转移的链式结算价格、成本支出的直接结算价格和产品收购价格。
（五）关键考核指标及收支确定
一级市场主体对二级市场主体关键考核指标：主要产品产量、质量、修理费、材料费、电费、外委费用等。
二级市场主体收入=主要产品收购收入+各项成本费用项目考核收入+服务收入。
二市场主体支出=各项成本费用项目考核支出+服务支出+各种处罚。
（六）建立健全市场化运作制度
经营管理部要结合内部市场化建设进程和运作需要建立健全市场化运作制度，包括价格管理办法、市场主体收支结算办法、结算纠纷仲裁办法、赔付办法、工资调控办法等。
二级市场主体要建立本单位内部市场化运作办法，内容
包括市场主体划分及各市场主体的经营指标、定员及工资定额、生产要素价格或执行的价格依据、班组下一级市场主体的分配规定、结算及结算纠纷处理规定（要将结算纠纷处理与考评会和经营分析合并召开）。
（七）加快交易平台建设，规范结算和公示
经营管理部牵头，相关部门配合，尽快完成市场主体编号、设备编号，收支编号的制定，协助生产管理部加快交易平台建设，通过ERP系统实行网上交易，实现材料领用到班组、收入核算和成本核算到班组。生产管理部要组织尽快策划电子屏安装方案，二级市场主体要积极参与，确保班清班结的及时公示。
六、其它规定
1、各单位党政正职是内部市场化工作第一责任人，要明确分管领导，精心组织，按照公司统一部署切实做好每个阶段内部市场化工作计划。
2、经营管理部要建立市场化建设考核办法，对市场化建设和运作前期要严格考核。
二0一五年十一月十二日
篇三：公司内部市场化推行财务指标经营体系方案
财务指标经营体系员工激励方案
一、激励目的
为充分调动公司员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本方案。 二、激励适用范围 公司全体员工。
三、项目运营组织架构图（平台型）
公司
商务平台 业务平台 服务平台 技术平台 公共平台 生产平台 财务平台 商务总监 业务总监 工程项目经理 设计经理 总经理 财务经理 生产厂长
生产办成员 主案设计师 项目组 综管办成员 项目组 财务部成员安装工 钣金部成员
设计师 项目经理 分解部成员 项目经理 成本部成员 烤漆部成员 助理设计师 丝印部成员 项目跟单 质检部成员 项目跟单 采购部成员
输出部成员 成本核价员 项目文员 项目文员 仓储部成员 雕刻部成员
组装部成员
四、项目交易流程
五、项目预算七模块
六、项目费用七模块分解明细
七、绩效考核设置
被考核人确认： 上级领导确认： 综管办确认： 总经理：
八、本方案由综管办负责整理体系思想，并形成激励框架，由财务部负责提供填制相关数据。 九、附件
1.0设计立项及费用明细表 2.0产品成本明细表 3.0服务费用明细表 4.0市场费用明细表
5.0项目管理费用明细表 6.0其他费用明细表 7.0财务费用明细表
附件
1.0设计立项及费用明细表
1.1项目组了解和收集客户信息，先立设计项。
1.4设计而未成为项目，设计立项的费用由公司承担50%，项目组承担50%。
1.6设计任务单
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