篇一：前店后厂ERP运营模式
普方S3前店后厂供应链协同方案
一、业务原型：创业印章
前店后厂、多地点经营
二、运营模式：
分散接单-----集中生产、发货----分散交货-------分散结算-------集中财务 生产特点：专项生产服务
1、 产品专项性
2、 生产一次性
3、 订单随机性
三、信息化目标：
1、 业务整合、信息共享、一体化协同管理
2、 建设基于网络系统的产供销一体化运营平台
系统协同技术：
1数据共享 2邮件 3短信 4业务预警5工作流
四、关键业务流程：
五、系统应用架构：
六、制造过程执行：
七、应用价值：
敏捷：经营生产过程实时监控、执行控制实时反馈、异常信息稽查、网络化移动应用 协同：异地业务协同、跨职能业务协同管理、个性化业务协同和信息关联 标准：统一基础数据、统一业务规范、统一信息平台
集中：信息资源集中、业务管理集中
整合：业务与流程全面整合、全面过程管理监控
八、项目量化指标：
篇二：“前店”和“后厂”的意义
“前店”与“后厂”
随着国家宏观经济调整，交通运输竞争日益激烈，从公路、航空、水运及至铁路，无不在做出适应市场化的改革。铁路货运组织改革意味着铁路体制改革进入了新阶段。如何发挥好铁路货运的作用，当然需要认识“前店”与“后厂”之间的职能和关系。
首先“前店”和“后厂”的模式。“前店后厂”模式是创新之举，也是应时之举。“前店”即货运营业点，“后厂”即整个运输部门，“前店”接单，“后厂”负责运输。以营销来的货物装上车为界限，进行业务界定和职能划分。把“前店”和“后厂”的工作分开，目的就是“前店”抓经营、抓市场，“后厂”抓安全生产。“前店”当然是突出客户服务、营销策划、物流经营管理、价格管理职能、要为客户提供办理货运的最大方便。“后厂”以运输、调度部门为主导，负责运输组织和基础管理，要按市场需求和客户要求来组织运输生产，提高货运效率。从前后理解来看，两者似乎存在一定的目标差异，前店是为了实现效益的最大化，将效益作为衡量工作成绩的最大标准，后厂则是将安全置于绝对突出的位置。其差异当然职责所在，所向有别，如何做好相互协调，将两者进行紧密结合，这才是实现铁路货改整体利益的关键所在。
其次，做实“前店”。做实“前店”，实现以车为主向
以货为主转变，变被动等待商机为主动开拓市场。做实“前店” 关键是要敞开收货、走向市场。首先，办理方式将简化。只要通过登陆12306网站、拨打12306电话、发传真以及到铁路货运营业场所等多个渠道，向“前店”客户经理提出发货需求即可，剩下的手续由“后厂”的铁路客服人员帮助办理，不用客户操心。其次，铁路客服人员将主动与客户建立全程联系，做好核实货源、办理货物交接、监装监卸等各项工作。最后，客户无需多次前往营业厅询问运输进程，而是通过电子信息平台跟踪订单号来查询物流信息。
铁路部门还要变内部自我操作为阳光透明服务，规范收费，透明办理。一方面，铁路部门要全面规范货运收费，一口报价、一张货票核收、一次性收取。另一方面，要实行货运业务公开办理，每单货运业务受理情况都要全程记录，方便客户上网实时查询装车兑现以及追踪货物运输情况，让每一位客户真正放心承运、明白交易，真正在货主心目中树立起“铁老大”的良好形象。铁路部门要以优质的服务留住客户，大力发展一条龙服务、一个部门管理、一个窗口受理、一张货票核收、一本帐核算和一套系统控制。同时，铁路部门要以特色产品开发市场，积极发展“门到门”全程物流服务，以个性化服务和产品满足不同货主需求，最大限度争取货源。为了真正得到客户支持，还要把货主最关心的运力配置情况实时向社会公布，最大限度得到社会认可。
最后，做强“后厂”。做强“后厂”，实现以车为主向以货为主转变，变计划主导市场为计划服务市场。铁路部门的最终目的，是要实现随到随运，最大限度方便货主，最大限度服务社会。随到随运是实现以货为主的根本保障，关键是要改变计划经济条件下的运输组织方式，真正向计划服从、服务市场转变。要计划服从市场，车流服务货流，运力保障装车，实现货流与车流的有序衔接，让货主不再担心有货发不出，发出等不到窘况的发生。由于铁路机构庞大，部门与部门间、岗位与岗位间、工种与工种间存在错综复杂的关系。长久以来，部门利益根深蒂固，利益割据的现象不乏存在，一定程度上造成了相互掣肘，影响了整体工作效果。因此，在机构的设置上尤其关键，要健立建全考核约束机制，风险同担、利益共享，实现彼此利益的合理化。
“前店后厂”模式如此令人向往，却也给铁路部门带来不小的冲击和挑战。无论 “前店”、还是“后厂”，有三点毋庸置疑，安全是饭碗，服务是属性，效益是目标。不仅要通过便捷舒心的服务，相对低廉的价格把客户“请进来”，也要主动“走出去”搞营销推广，创出铁路货运的品牌。要提高两点认识，一是要认识到一切需为了客户，不给客户添麻烦。改革之后，铁路货运的许多服务和产品都针对市场形势做出了相应的变化，应及时让社会和群众充分了解；在接单时，应坚持契约精神和高效率高质量的服务理念，确保货
物能够安全、快捷、高效送达货主手中。二是一切为了市场，既然要走出去搞营销，就必须要提高市场灵敏性，根据市场变化，设计适销对路的货运产品，并大胆调整运输组织手段。
铁路货运改革令人期待，不仅是希望改革能增创增收，更期待铁路部门在充分发挥优势的同时能和其他运输企业功能互补，形成既良性竞争又合作共赢的局面，让利于民，让人民满意。
包头电子车间
任燕春
2013年8月15日
篇三：自媒体+传统媒体=前店后厂模式
自媒体+传统媒体=前店后厂模式
表面上传统媒体的衰落是伴随发行量的衰落，但本质上却是传统媒体在所处领域影响力的下降，它正在失去信息、真相、观点和信任源头的地位
在去年底的纸媒《新闻周刊》行将死去之际，我曾写过一篇《纸媒之死与新闻之生(上)》，在那之后，带有鲜明写作者个性的自媒体或类自媒体(比如科技博客)，便仿佛应证了我在标题中所说的“新闻之生”，突然抖动着还带着湿气的翅膀冲到了各种重大新闻事件的最前线，比如不久前的雅安地震现场。
表面上传统媒体的衰落是伴随发行量的衰落，但本质上却是传统媒体在所处领域影响力的下降，它正在失去信息、真相、观点和信任源头的地位，这一方面与它在内容领域投入收紧和质量下降有关，最近几年昔日主流市场化报刊核心内容人才的流逝殆尽就是例证。
最可悲的是，为了维系式微的影响力，传统媒体不得不将自己最大的资产——面向用户的渠道——拱手让给几大新闻门户。导致这种局面的原因，有点类似劣币驱逐良币：
接下来说说自媒体，它们能成为传统媒体的新生吗?我的观点过于悲观。目前比较有影响力的自媒体或类自媒体，要么是将现实中的影响力转化为虚拟世界的影响力， 比如李开复，要么是靠与众不同的内容吸引用户，比如早期的虎嗅或一些由曾经的媒体记者转型的纯自媒体，要么是拥有强大的渠道资源支持，这方面就不举例了， 也不是讨论的重点。
第二类的很多一开始就得到外部资金支持，比如虎嗅，但资金是一把双刃剑，会带来盈利和变现压力。对于这类媒体而言，如果它不能始终保持内容质量，用户很快就会抛弃它;而要保持质量，又迟早必须像传统媒体那样建立一套成本高昂的内容获取机制。
在这方面有一个可以参照的对象：传统媒体在黄金时代时是如何既向一家广告客户广告费，又保持内容部门的相对独立性的呢?它们成功实施了媒体从个人到实体的转变，也就是去人格化，内容生产由独立的编辑部门产生，相互拥有独立人格的记者也实际上构成了一道面向客户的防火墙，它们建立了一个较大的商业生态系统，包 括人员规模、资产，这些成为较高的进入和退出门槛。
那么，如果自媒体和传统媒体联手，情况又会怎样?对于传统媒体而言，其商业模式不存在任何问题，实际上正是传统媒体发明了“用户运营”这一互联网普遍存在的商业模式，在它们那里体现为二次销售：杂志本身不赚钱，而是通过将杂志读者群卖给广告主来赚钱。传统媒体需要做的，是将其发明的用户运营模式发挥到极致，在这方面我很欣赏虎嗅的股东浙报传媒的思路，它投入了大笔资金收购游戏公司，其本质是围绕其用户展开多渠道商业化——不论其成功与否。
不过这些正是新生的自媒体的优势：它们中的很多都是传统媒体优秀的内容人才创造，它们知道如何利用社交网络来快速扩大影响力，积累用户，而它们所产生的，又是与传统门户差异化的内容，而它们所缺的，又正是传统媒体所拥有的。
尹生认为，当自媒体与传统媒体联手，并形成一种深圳早年普遍存在的前店后厂经营模式时，就有可能形成一种全新的格局：作为导弹和空军部队的自媒体专注于在前 面冲杀，利用社交网络低成本地扩张其影响力，而传统媒体则在背后形成一支强大的后勤部队和地面部队，致力于读者的运营，使商业利益最大化，各自只做自己最 擅长的事情。
唯一的难点，是传统媒体的投资者和管理层仍然希望控制一切，将内容部门仅仅当成一个成本中心对待。
第一，长期以来，大部分纸媒都采取单一的盈利模式——媒体本身很少赚钱，而主要依靠广告赚钱。这种模式让它们在面对互联网时，几乎没有招架之力，因为互联网获取用户的规模远远超过它们，而这是广告价值的基础，而同时互联网却几乎可以免费使用纸媒投入很大成本获得的新闻。
这是因为，纸媒远比电视和电台分散，这就给互联网内容门户提供了分而破之的机会，即使一些主流媒体曾经也做出了防御，试图阻止互联网免费试用其内容，但在大多数时候，它们不得不选择投降，因为由于他们关注的是广告，广告又与影响力有很大关系，如果它们继续游离于其外，则可能让一些拥抱互联网的媒体获得更多的 影响力，相反，互联网的转载在最初还能提高其影响力，这对广告也有帮助。
第三，长期以来积累的资源、能力，奉行的组织模式，养成的企业文化，不足以帮助纸媒重新找到自己的价值定位，并完成转型。
在纸媒那里，研发模式深入骨髓，这种模式的核心是，由少数人甚至是金字塔尖的几个人根据假想的目标读者的需求，对新闻进行选择、采写和加工，然后提供者读者。而互联网采取的则是运营模式，即网站本身只提供一个平台，信息的产生、编辑甚至传播，都由用户本身完成。
你现在该明白，为什么很多纸媒在试图与互联网内容门户展开竞争时，会进展迟缓甚至失败——由于他们继续沿用自主研发模式，虽然网络的读者规模会成倍增加，但平均每个读者的广告价值却也成倍下降，不足以弥补其较高的内容获取成本，而同时它们提供给用户的却只是有限的信息。
最终，大多数的纸媒在原有的作为信息源的价值定位和运营模式下，将难免一死。除非它们找到适合自己资源和能力的新的价值定位和相应的运营模式，而这将是《纸媒之死与新闻之生(下)》的内容。
不过，由于在全球范围内，新闻仍然不那么自由，新闻的自由市场尚未建立，人为的新闻垄断和干预仍然存在，因此一些在原有的价值模式下掌握着核心能力的纸媒，仍然将在一段时间内存在下去，甚至可能由于大量不那么具有竞争力的纸媒的消失，少数主流纸媒仍然能保持增长。
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