企业文化管理咨询

篇一：2015年度中国十大企业文化管理咨询公司

2015年度中国十大企业文化管理咨询公司

1． 普智经盛管理咨询有限公司

2． 华夏基石管理咨询集团

3． 理实国际咨询集团

4． 北大纵横管理咨询集团

5． 北京捷盟管理咨询有限公司

6． 广州君远管理咨询有限公司

7． 北京普实企业策划有限公司

8． 天一恒业管理咨询有限公司

9． 国联鼎盛企业管理咨询有限公司

10．

北京道合致远管理咨询有限公司

篇二：咨询公司企业文化

咨询公司企业文化

文化上的共同点：

1、强调交流和沟通、和谐平等：咨询公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的平等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。

2、非常注重团队合作：一项咨询业务的成果往往是一个咨询团队合作完成，无论是知识结构的互补，还是不同实践经验的融合，以及来自不同行业和教育背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并成功收获战果。

3、强调创新和迎接挑战和快节奏的生活：任何一个行业都需要创新精神，尤其在咨询这个行业，更需要不断更新知识，随着环境和事态的变化作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在咨询行业脱颖而出。

4、人员背景复杂，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：咨询顾问的来源一般很广泛，根据不同公司的具体要求，不同肤色和不同教育、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更好的实现跨国界的业务咨询。

5、公司会着重强调生活与工作的平衡：在许多咨询顾问看起来，咨询师就像007的生活。有任务时必须全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。

需要注意的要点：随时更新自己的知识；不断提高商业敏感和行业洞察力；学会与不同的人交往，提高团队协作能力；诚信可靠，对客户和雇主忠诚。

各著名咨询公司文化举例：

麦肯锡——虔诚的咨询教士

主要业务：帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。 使命：帮助企业总裁们解决他们最关注的战略、组织以及运作问题。咨询顾问担任充满独创性、挑战性和创业性的角色。业务性质决定了必须在罕有涉足的领域开展工作，经常要迎接巨大的挑战。

要求：具有积极、开拓、负责的精神，寻求具有创新性的解决方案。我们的咨询人员必须能容忍一定程度的不确定性，必须具备高超的解决问题能力，满足客户方高层领导的严格要求。自我提升：麦肯锡实行类似于"学徒"制的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。根据教育和专业背景的不同，他们为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。

波士顿咨询公司

用知识管理占据市场，着重再造管理理念。

波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。

波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用 推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。

贝恩公司

强调平衡生活与工作，注重理性分析而不倾向直接沟通

理念：以客户的财务结果来评估顾问的业绩。贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

摩立特

平等、公开的企业氛围，提倡并鼓励沟通与交流的进行

摩立特是一个学习型组织。他们对于学习的关注延伸到了薪酬体系与资源配置系统，同时，公司对于在工作中学习与正规的培训都给予了高度的重视，并以积极的态度看待存在于公司外部的学习机会。摩立特相信人力资源的真正国际化对企业与客户而言具有巨大价值，中国公司的员工将有机会参与来自世界各地的项目，与不同分公司的同事比肩工作，并会根据项目的实际需要前往客户所在的国家和地区。评估体系反馈，是摩立特在员工职业发展中强调的重点之一，是员工得以真正提高与发展的必要前提。公司对于每一位新进的咨询顾问（包括研究助理）都会指派一位较为资深的顾问作为其职业发展的导师（ProfessionalDevelopmentAdvisor），负责为其在摩立特的职业生涯中收集各方反馈意见，指明未来发展方向。

毕博

毕博有六个价值观：第一个是对客户成功的承诺；第二个是对员工成功的承诺；第三个一个有效的领导方式；第四个有效的行销方式；第五个团队的合作；第六个是诚信。这六个方面构成了毕博文化的基础。

篇三：企业文化管理咨询诊断评估报告

内部资料 注意保密

企业文化诊断评估报告

目 录

引言………………………………………………………………………………………2 第一部分 项目说明……………………………………………………………………3

一、 本项目研究的背景………………………………………………………..…3

二、 本项报告的主要任务…………………………..……………………………3

三、 诊断遵循的原则………………………………….………………………….4

四、 项目研究的目标………………………………………………..……………4

五、 资料来源…………………………………………………………..…………4 第二部分 诊断评估……………………………………………………………………6

一、 诊断说明………………………………………………………………….….7

二、 问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情况……………….………….7

三、 调查分析…………………………………………………………..…………8 第三部分 山国电公司企业文化建设SWOT分析……………………………………31

一、 战略分析……………………………………………………………………32

二、 管理分析……………………………………………………………………33

三、 市场分析……………………………………………………………………34

四、 文化分析……………………………………………………………………35

第四部分 综述………………………………………………………………………..36

一、 企业文化主体评估…………………………………………………………36

二、 企业文化要素评估…………………………………………………………37

三、 历史文化和现实态势评估…………………………………………………38

四、 公司体制与机制评估………………………………………………………38

五、 企业文化导入契机评估……………………………………………………38

结语……………………………………………………………………………………..39

引 言

回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。企业，技术，产品，人物??一浪推动一浪，一波盖过一波，波澜壮阔，蔚为壮观。当然，其中最活跃、最精彩、最有生命力的，还是人物。社会发展的历史，归根到底是人的历史。

知识经济时代的到来，使社会运行方式和人们的生活方式发生了翻天覆地的变化，而商品经济的发展与竞争全球化正在加速这一变化。这种变革深深影响了原有社会的经济、政治及文化结构，同时也在改变着人们原有的思想观念，使人们由对物质的崇敬转向对人的充分尊重，从而更重视个人的主体性发挥与能力的发展。体现在管理上，知识时代引发了一场极其深刻的管理革命，企业管理开始从科学管理向文化管理过渡。文化管理的特点是以人为中心进行管理，以对人的管理为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘企业中人的潜力，激发人的潜能。

时代步伐，浩浩荡荡，文化管理是21世纪的管理，是企业竞争力的源泉所在，世界知名企业都在积极向文化管理过渡。我国的企业在企业文化建设上大多还处于探索时期，很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表。

第一部分 项目说明

2002年12月，山东国际电源开发股份有限公司（以下简称山国电公司）为满足企业文化建设的需要，与北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称仁达方略）的企业文化咨询师共同组成山国电公司企业文化项目组,包括项目领导小组和项目联合工作小组（以下简称项目工作小组），正式开始企业理念提炼和行为规范整合工作。12月11日起，项目工作小组对山国电公司企业文化现状展开专门调研。经过一个多月的紧张工作，项目工作小组提出了本项企业文化诊断评估报告，供山国电公司决策层参考，以便山国电公司更好地把握优势和问题，为改进工作提供思路，进而为企业文化整合与提升奠定基础。

一、本项目研究的背景

为什么山国电公司要建立自己的企业文化？为什么要在此时建立企业文化？ 从外部环境来讲，企业文化作为企业长期存在与不断发展的不竭动力，对企业的推动作用是有目共睹的，知名企业都有自己独特的企业文化。当今，以建设企业文化来管理企业所形成的新管理方式的浪潮备受瞩目。山国电公司作为国内一流的电力企业，对这样先进的管理方式也不会等闲视之。

从内在要求来说，以前由于历史原因，山国电公司在管理职能上更偏重于上市融资、项目投资与成本管理，如今电力改革向纵深发展，形势发生了巨大的变化，山国电公司定位必然随之调整，管理机构有可能膨胀，需要建立新的管理框架。而企业文化作为企业的灵魂，作为企业每一位员工奋进的纲领，选择这个时机进行文化整合恰逢其时。

山国电公司建设企业文化需要重视研究两个问题，一是新的管理模式下公司企业文化的定位，二是对各个电厂原有企业文化的整合。在当前的电力改革大潮中，山国电公司领导决心通过企业文化，统一员工的思想与行为认知，促进并逐步实现公司的变革，为山国电公司向市场化转变构建管理基础并赢得竞争优势。

二、本项报告的主要任务

揭示山国电公司建立现代企业文化氛围和规范员工行为准则的关键点，理清公司当前企业文化现状与企业发展所面临的挑战与问题，解析公司的制度管理与运行机制，为公司建设优秀的企业文化奠定基础。

三、诊断遵循的原则

1、诊断的主要着眼点

此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的着眼点，主要放在山国电公司

本部主体的层面上，下属各电厂的情况分析仅控制在对山国电公司企业文化诊断评估涉及到的内容。

2、诊断的组织侧重点

此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的组织侧重点，旨在提出问题，

或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。而且发现和提出问题的侧重点，主要在于当前山国电公司及下属电厂的人文、制度和企业文化管理方面，对其他领域和模块只在涉及上述方面时加以提及。

四、项目研究的目标

透析山国电公司的现状，提出山国电公司完备企业文化管理体系的努力方向，引入现代企业管理理念，为公司管理层的决策提供参考意见；激发山国电公司高层对一些涉及人本的重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部全体员工的共识程度。

五、资料来源

1、问卷调查

1）山国电公司本部管理层与电厂管理层的管理风格问卷调查；

2）山国电公司本部全体员工的企业文化问卷调查；

3）山国电公司下属代表性电厂抽样选取员工的企业文化问卷调查；

4）对问卷调查结果进行研究分析。

2、深度访谈

1）对山国电公司本部管理层与全体员工进行全面的单独访谈；

2）依据技术抽样对山国电公司下属四个电厂部分员工进行访谈；

3）采取座谈会形式对部分电厂员工进行综合访谈；

4）对所得信息进行甄别、确认，部分人员二次访谈；

5）对访谈结果进行研究分析。

3、实地调研

1）对山国电公司办公区进行实地观察与调研；

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