篇一：现场管理改善的七大手法
现场管理改善(IE)的七大手法
高尚泽 前 言
现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。
1. 什么是改善?
改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善?
改善是每个人份内之事.
工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说)
3. 改善的目的是什么?
改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”.
轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短 低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止
4. 正确的改善思想
a) 现状必定有值得改善的地方;
b) 只要目前的工作稍有改善,就有所获得;
c) 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d) 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作);
5. 改善从哪里开始?
改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味; 小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然;
对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感;
6. 改善从何处入手?
容易疲劳 危险而容易受伤 作业环境不良 布置不善 错误失败多 费时费力 工夹检具不良 耗料较多
改善（IE）七大手法简述
1. 防呆法(防错法): 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够具体实现. 2. 动改法(动作改善法&动作经济原则): 改善人体的动作方法,减少疲劳使工作更为舒适,更
有效率,不要蛮干. 3. 流程法(流程程序法): 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序)或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方;
4. 五五法(5*5W1H): 凭借问的技巧来发觉改善的构想;
5. 人机法(人机配合法&多动作法): 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改
善的地方; 6. 双手法(左.右手法): 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方; 7. 抽查法(工作抽查法): 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象;
综合运用:抽查法
五五法. 防错法. 动改法实现改善目标
与QC七大手法的区别:
QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
改善七大手法: 注重在了解问题,应用改善方法解决问题;
对质问及已知问题探寻改善方法
进一步认清问题,抓住重点
. 人机法. 一防呆法(防错法)
1. 防错法的意义: 如何去防止错误发生的方法. 將发生的可能性降至最低/杜绝其发生;
2. 目的:
2.1 具有即使人为疏忽也不会发生错误的构造-----不需要注意力; 2.2 具有外行人来做也不会发生错误的构造-----不需要经验与直觉;
2.3 具有不管是谁或何时工作都不会出错的构造-----不需要高度的技能或专门的知识;
3. 功用:
积极----绝不会在发生; 消极----发生率降至最低;
4. 进行步骤:
调查发现人为疏忽----> 设定目标,制定实际计划----->调查人为疏忽的原因----->提出防错的改善方案-----> 实施改善方案-----> check 实施效果-----> 维持管制状态
*技巧* 排除法: 剔除会造成问题的原因;替代法: 利用更切实的方法替代;
容易化: 使作业变得更容易,更合适,集中化,使其更具共性以减低失败;异常检出: 前站虽有不良, 后站可以挑出,以降低其危害性;
缓和影响: 作业失败的影响在其波及过程中, 用正确的方法使其缓和或吸收;
*观念* 要求捕捉更多的鱼, 首先必须讲究捕鱼技术的传授与使用;
(授之以鱼不如授之以渔: 给某人几条鱼不如教给他捕鱼的方法)*引申* 以不教而战, 谓杀之. 不教其方法, 做错是主管之错
*防呆法的应用*
? 断根原理: 将原因从根本上排除, 使之不会发生错误;
如: 下水道盖板/防护栏加高
? 保险原理: 籍由2个以上的动作或依序才能完成工作; 如: 冲床双按钮/保险丝使用
? 相符原理: 籍用检核是否相符的动作,来防止错误的发生;
如: 角度检测器/自动机转向机构
? 隔离原理: 分割不同的方式,保护某些地区使其不造成危险或错误发生;
如: 不良品盒的使用/材料区的划分 ? 曾别原理: 线条粗细,不同的颜色
如: 工艺颜色/特别管制线(斑马线)
二 动改法
省力动作原则 省时动作原则
动作舒适原则 动作简化原则 A. 有关人体运用的原则
原则一: 两手同时开始及完成动作(试想独臂作业?) 原则二: 除休息时间外,两手不能同时空闲; 原则三: 双臂的动作应尽量同时平衡对称;
同时动作能使心理和生理上产生平衡的感觉,减少应用身体的应力机会,工作起 来较轻松愉快.
原则四: 尽可能以最低等级动作工作(动作等级分类:如下表)
原则五: 物体的动量尽可能运用之(比如搬动大模板尽量滑动或滚动)所谓动量=质量X速度(亦可理解为冲量) 原则六: 运动方向应连续有规律,不宜突变.
研究表明: 方向突变不但浪费时间,而且容易疲劳. 原则七: 动作宜轻松有节奏.
韵律节奏指: 有定期性的重复动作发生; 原则八: 弹道式运动较轻快
总结省力的动作及姿势,形成习惯;
B. 有关工作场所布置与环境之原则
原则一: 工具物料置于固定处所
整理整顿的重要性: 减少寻找时间
物料摆放五定: 定点、定位、定品、定型、定量
原则二: 工作物料装置应依工作顺序排列并置于近处（就近原则，便于取放），使工作物料 在使用过程中活动范围减至最小。
例如：现场物料摆放移工序/物品摆放依工作顺序（先进先出）。原则三: 适当之照明
适当之照明指: 1. 适合工作的充足光照度. 2. 光线颜色必须适当,没有反光. 3. 正确的投射方向.
同时考虑物体的“可见度”,可见度由下列因素决定：
1． 物体本身的照明度.
2． 物体与背景物的对比度. 3． 物体本身的尺寸大小. 4． 物体与眼睛的距离.
5． 其它因素如: 注意力分散、疲劳、反应时间及反光等.
原则四: 工作台椅应适当舒适
肘部能放在工作台上为佳,高椅时必须有垫脚设计.试想： 若椅子太高或太低会怎么样呢？一般一个良好的座椅设计应具备以下特征：
1． 高低可以调节;
2． 坚固耐用,不会摇摆;
3． 坐垫应考虑人体工效学的形状来成形; 4． 必须有靠背来支持人体脊椎骨;
C. 有关手工具设备的原则
原则一: 尽量以足踏/夹具替代手的工作 例如: 油压板车升降踏板/装配用治工具 足踏设计考虑: 1. 踏板面积大小;
2. 踩踏时身体负荷大小比例;
3. 不要使操作者在操作时出现重心不稳的现象; 原则二: 尽可能将两种工具合并(节省时间)
原则三: 工具物料预放在工作位置(例如: 目视工具定位板)
预放工具: 将工具预先放置在适当的位置上, 方便抓取,节省时间; (悬挂的工具比放在一边的工具容易抓取,手活动方便) 原则四: 以手指负荷能力分配工作
例如: 活动搬手;
原则六: 操作杆尽可能减少变更姿势例如: 车床紧急刹车手柄
动作改善的重点
要作动作改善必须要从排除以下工作着手:
1. 需用力气的工作: 必须使手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝下方伸手或需蹲下才能拿起物品的动作,因为这些动作会引起肌肉的疲劳;
2. 不自然的姿势: 例如蹲下做事,弯腰做事等;
3. 需要注意力的工作: 如必须仔细核对的工作或必须谨慎挑选的工作都会引起精神上的疲劳; 4. 厌恶的工作环境: 如噪音大,空气污染,机器故障多等;
改善原则: 剔除、合并、重组、简化
动作改善的技巧与要点:
一、剔除
a. 剔除所可能的余的作业步骤或动作(包括身体,足,手臂或眼)；
b. 剔除工作中的不规律性,使动作成为自发性,并使各种物品置放于固定地点；. c. 剔除以手作为持物工具的工作； d. 剔除不方便或不自然的动作；
e. 剔除必须使用肌力才能维持的姿势；
f. 剔除必须使用肌力的工作,而以动力工具取代之； g. 剔除必克服”动量”的工作； h. 剔除危险的工作；
i. 剔除所有不必要的闲置时间； 二、合并
a. 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作； b. 合并各种工具使之成为用途； c. 合并可能的作业；
d. 合并可能同时进行的动作；三、重组
a. 使工作平均于两手,两手之同时动作最好呈对称性； b. 小组作业时, 应把工作平均分配给各成员；
篇二：生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司
制造中心生产现场改善报告
尊敬的胡董事长、涂总： 你们好！
本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认 ，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。
现状分析
1、生产方面：
1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？
2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。
3》现场无7S 管控。
4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。
5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。
7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。
8》生产线没有物料员，物料管控失控。
9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。
2、品质方面
1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材）
2》没有品质过程控制相关规定。
3》出货检验没有标准性。
4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。
5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。
3、生管（PMC）方面
1》新产品导入（PP\MP\试产）没有产前会议的召开。
2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性 3》欠料特别严重。
4》公司没有体系运作的模式。
针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案
一：培训教育方面
1、 组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及
技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训
计划大纲及试卷来对管理能力的评估。
2、 组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以
提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试
卷来对其技能的评估。
二：组织架构方面
1、 生产部组织架构图的制定与完善。
2、 生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。
3、 部门程系文件的制定、评审与执行。
三：现场管控方面
1、 目标管理
1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下一个目标借鉴目标管理的目的。
1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。
1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。
1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。
2、 问题的把握与改善
2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5M1E（人、机、料、法、测、环），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化-----问题现状的把握-----目标设定-----界定问题发生原因-----原因分析、证据调查-----针对原因的对策-----对策的可行性分析-----对策的实施-----效果的掌握-----标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。
2.2配合工程标准资料（SOP、技术资料、流程图、工位
分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下，组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续可查及参考。
2.3组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个岗
位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。
2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当
中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、不良数、不良率、异常状况、拉长、PE、IE、IPQC、
物料员等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。
2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会
是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。
3、现场管理的实施方法
3.1重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则是
不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、直通率、不良率、QC提检合格率、客户投诉率。
3.2运用P-D-C-A管理循法，把未达标之项目有计划性的
改善。P计划:达成生产，D实施：实行计划—作业设定，
C检查：检查目标与实绩差，A行动:采取对策或者改善。
3.3管理方针：
3.3.1生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、
不传递不良品。
3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、
不断提高。
3.3.3生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管
理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全面提升生产效率。
篇三：现场作业改善方法
现场作业改善方法
《概要》
（1）作业改善的必要性
（2）作业改善的意义
（3）作业改善的手顺
1）决定课题
2）发现改善内容
3）改善内容的确认表
a 材料
b 机器
c 设备和治具、工具
d 设计
e 布局
f 作业和作业环境
g 安全
4）分析目前的工作方法
（4）做成改善方案
（5）实施改善方案
（6）解决问题的方法和流程
1）列举问题点
a 什么是问题
b 目的和手段
c 现象和真正的问题点
d 列举问题点的着眼点
2）发现问题和IE、QC、VE
3）问题点的层次和改善活动
a 生产系统和顾客的要求
b 生产的基本步骤
c 什么是管理
d 管理的基本步骤
e 管理系统和现场管理项目
f IE、QC、VE
g 技术和IE、QC、VE
h 使用的基本顺序和IE、QC、VE
i 解决各管理技术问题的手顺
4）解决问题的步骤
（7）意志决定目的、手段
（1）作业改善的必要性
年复一年，企业如果一直在重复和去年相同的作业，结果是在与其他企业的竞争中处于弱势，最终就难免走到倒闭的边缘。时代的洪流席卷着一切不断向前，为了追逐这瞬息万变的市场，在现场我们能做的就是不断进行作业改善。
对于改善，企业或许时刻盼望能进行一场大的变革。但在现场施行的一个个排除浪费的小改善，不断累积其结果，这样也终能成为大变革的契机。
（2）作业改善的意义
对于企业，作业改善意味着：
○带来变化和活力
○提高品质、提高生产性、降低成本最终产生利益
○让社员萌发参与企业经营的意识
对于个人，作业改善意味着：
○ 让自己保持活跃的意识、年轻的心态
○ 能得到奖励金
○ 自己的意见或建议能被采纳实施，可以获得成就感
（3）作业改善的手顺
1）决定课题
不良产生多，作业开展困难（手会酸、存在危险、环境不佳、移动过多、会弄脏衣服和手、产生尾数过多、修正作业过多、费时间、需要熟练的操作、等待过多、安全卫生）等，从存在这些问题的作业出发，同时考虑效果明显、紧急度高、有必要性的内容作为课题改善。 课题包含的内容庞大时，则将一个课题分解成多个小课题。
2）发现改善内容
要发现改善内容，并不是很困难。将发现的问题付诸于行动，着实进行改善才是最困难的事情。
特别是在现场实施改善的时候，或多或少都会有来自现场的抵触。
一般的情况下，只有自己内心真正认可该改善，认为其是必要的，并对此充满信心和干劲，才会积极主动的行动起来或者配合他人。所以我们必须要考虑一下什么时候会产生干劲、什么情况下会赞同方案而展开行动？
首先如前面所述，面对改善，为什么现场会有抵触情绪？
如果周围的环境和工作内容发生变化，一开始会由于不习惯而产生不安。感觉到了这种不安，所以会抵触新事物和变化。就会产生这样的想法：什么都不用变，目前为止都这么做的，不是都很好吗？
例如，明明知道改变方法之后，工作会更便利，不良品也会随之减少，但是当上层领导正式指示时，又会想法设法寻找各种理由抵触。归根到底，人的心（想法）是最难改变的。
另外，人难免习惯将自己高高挂起，却批判他人的想法。
明明自己在批评别人，反过来却无法耐心接受别人的批评。当面提出会显得很不开心，但是通过别人传达会更难以接受。人面对批评，即使是正确的，也无法坦诚的接受。这个时候，如果在别人说出来之前自己先提出，势必会产生积极性和干劲。
让其自身提高干劲，提出变化和改善，并且投身其中的方法：
a 说明情况，让大家了解改善的方向和改善的条件。这必须花足够的时间。
b 创造良好的氛围，相关人员之间可以自由对话，习惯批评和被批评；承诺畅所欲言之后心中不会留存芥蒂。
通过对话，让对方提出意见，尊重意见，在决定实行方向时充分考虑对方的意见。 即使他提出的意见会改变（阻碍）目前为止的做法，进行下去，让人感觉到这个方案不得不做，从而激发积极性。
像这样的对话，其代表既是QC循环。即使没有QC循环，那么详细告知周围的环境和必要的情报，站在对方的立场上思考，取得对方的理解和认同。这很重要。
3）改善内容的确认表
a 材料
○有没有更好、更便宜，更便于使用的材料
○在这个环节产生的废品可不可以在另外的环节（其他产品）中使用
○能不能设法降低边角料
○是否规定了材料规格
b 机器
○是不是最大限度的在稼动
○是否是最佳状态运转
○是否被正确使用
○是否使用了于作业最适合的机器
○能否利用机器以及作业者等待的时间
c 设备和治具、工具
○设备的PM、治工具是否充分
○是否能确实进行测量仪、治具的点检
○是否进行设备的改良、维护
d 设计
○是否存在设计不良
○随着设计的变更是否进行材料、部品的原价削减
○这个部品是否能削除
○这些机能能否并作一块
○那些机能能否分割出来
○是否能放松公差
○是否有代替品、代替材料
○销售品和标准品能否利用
○是否有新的加工方法
○根据设计的变更是否可以改变生产方法
○是否存在多余作业
○随着设计的变更是否可以进行作业的整合
○是否可以进行作业的简单化
○能否减少工程数
○是否可以省去检查
○图纸的分类整理是否恰当
○公差和加工是否充分
e 布局
○通道是否有绕行
○产品处理的回数和移动距离是否在最短距离
○通道是否足够宽
f 作业和作业环境
○加工产品和工具是否放在一目了然、容易拿取的地方
○作业高度是否适中，是否能保持放松的作业姿势
○作业时是否是两手同时作业
○为了不中断两手作业，是否考虑方法让脚的动作来控制机器的运转、停止或其他附
加的作业
○工具、机器的把手的形态是否便于作业
○操纵杆、手轮、刻度盘等是否处于简单明了、容易操作的状态
○操纵杆和手轮的操作是否顺手
○动的作业是否有使用保持工具
○搬运重物时，是否已经取消了荷重装卸的作业
○设备、机器的形状是否有利于彻底清扫
○是否对烟、灰、灰尘、垃圾的产生源进行对策，是否实现整个工厂无垃圾 g 安全
○作业是否保持轻松、安全
○安全规则和火灾预防，作业者是否都理解，是否彻底进行教育
○工作服是否干净
○是否进行恰当的换气，是否保持合适的温湿度
○作业场所是否保持高水平的4S
○不良品放置处是否明确标示
4）分析目前的工作方法
（4）做成改善方案
（5）实施改善方案
（6）解决问题的方法和流程
1）列举问题点
a 什么是问题
改善，就是从问题出发的活动。确切的说是问题意识引发改善。没有问题意识的地方，也就没有改善。那么，什么是问题？问题是应有状态和现状之间存在的差距。问题就是宝藏。
① 问题，是相对于固定水平和期待水平的差距（偏离）
② 三种差距
差距A：异常情况→作业现场责任的问题（品质投诉、损耗发生、纳期晚） 差距B： 管理责任的问题（提高品质、扩大利益、缩短纳期） 差距C：提出问题= 经营者的问题（POP、CIM化）
③勉强、不稳定、浪费
b 目的和手段
完成目的，可以选择诸多手段，但是一定要选择适当方法来行动，防止出现浪费、勉强、不稳定的情况。
c 现象和真正的问题点
d 列举问题点的着眼点
发现问题点的能力和解决问题点的能力一样，是非常必需的。换言之，要不断地进行现状否定。即认识到现实中浪费无处不在。
浪费即费用的损失，直接导致原价的提高。（原价减少10%就相当于增加2倍的销售） 着眼点：
P：生产性Q：品质
C：原价 D：纳期
S：安全性M：精神面貌
2）发现问题和IE、QC、VE
各种管理方法的对比：
各种管理方法和工作体系：
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