篇一：年终总结报告
年终总结报告
2013年在紧张和忙碌中过去了，本人于5月份来到公司，回首过去大半年里，或许没有轰轰烈烈的战果，但也确实经历了不平凡的考验和磨砺。在这辞旧迎新之际，对本部门一年来的工作做以总结，同时祈愿我们公司明年会更好。
2013年生产车间全体员工齐心合力，克服了种种困难，在相关部门的协助下，能够完成业务下达订单，综合全年，有以下几点总结：
一、全年累计生产成品数量：
1、7月份-12月份，全年累计完成PR-169成品：10441PCS
2、7月份-12月份，全年累计完成PR-179成品：13022PCS
3、7月份-12月份，全年累计完成PR-180散件成品：700PCS
4、7月份-12月份，全年累计完成PR-168成品：19724PCS
5、7月份-12月份，退货换PR-169密封圈1500PCS
6、7月份-12月份，退货成品改装品润PR-169产品162PCS
7、7月份-12月份，维修退货（PR-179,客户SKG成品79PCS，更换外箱155PCS）
8、7月份-12月份，更换电源线（SAA插换成BS插，客户：BIOCHEF）PR-179成品800PCS，其中100PCS大身及包材全部更换。
9、7月份-12月份，因客人包装资料错误导致返工2批次，累计1400PCS，外观不良返工2批次，累计700PCS。
自6月-10份，业务订单急，供货期短，为了保证按期交货，生产车间克服了人员不充足、没有货柜装卸工、外购部件供应不及时等困难。身先士卒，调整工作时间，周日不休息，晚上经常加班到21：00-22:00，甚至通宵，合理调配人员，积极与采购及库房沟通，充分利现有的人、机、料、法、环， 尽可能以最短的时间发货，满足客户交期！
二、设备完好率95%以上，安全事故率为0
本年度车间能按年度保养计划进行设备的基本保养，并能按设备周期检测计划进行关键检测设备的周期校准（如耐高压测试仪、接地电阻测试仪）。为满足生产需要，今年购置
一台新的双色印刷机，保证了生产正常运行，设备出现问题做到早准备，早发现，早解决。生产设备目前可满足公司的生产需求。车间天天不忘安全，不管什么情况，都严格遵守安全守则，按操作规程工作。全年度未发生重大人身伤害、设备损坏之类的安全事故。生产人员事故为0。
三、按6s进行现场管理
针对车间脏、乱局面，根据现状细化了原来的6s管理规定、（如工位器具管理、周转搬运管理等）。对车间现场的原料部件、合格品、返修品、废品、工量具、工位器具、生活用品、生产垃圾等都做了详细规范。制定了《车间6S现场值日表》、《6S检查表》。定位到人，做的人人参与，利用早会时间组织班组长及其成员学习，将6s管理深入传播到员工当中。对生产现场车间划分6s区域及责任人，做到每台设备，工作台都有专人负责，做到日清扫、周整理、月整顿。
完善对责任人考核监督制度，坚持对每日值日人员的6s运行情况进行监督考核。并现场实地检查，将检查结果进行汇总分析，对多次检查不合格的个人按照《车间6S现场值日表》、《6S检查表》的规定进行处理，将优秀员工上报到公司给予一定的奖励。
四、制定并完善了《车间规章制度》
管理规范化规章制度可以作为全体员工在单位工作期间的行为指引，国有国法，家有家规，会反面警戒一些违规员工。本人自5月份以来，看到一些员工上班工作纪律散漫、拖拉，有时无任何理由想上班就上班，不想上班就旷工，离职没任何时限，没任何约束力，工作效率低下，根据公司实际情况按公司要求制定了《车间规章制度》。通过近半年时间引导与运作，充分调动员工积极性，规章制度的出台，标准着公司向正规化管理迈出了一个新的台阶，使现在车间面貌换原一新。
五、提升品质要求，制定《定岗定位岗位奖惩制度》
“品质是企业的生命，不管是内销还是出口外销产品，标准一致，品质好坏决定市场的声誉”，公司严总对企业品质要求进行了明确定位，车间积极响应这一方向性号召。今年5月份起，针对客户反馈回来品质问题点，如：漏装封渣胶塞、漏打螺丝、大身摔裂等客诉，对以上业务部提出问题，车间进行了全面分析、检讨，找出一套提升品质的方案及实际解决办法。于是与品质部、技术部及公司领导商讨并立即制定《定岗定位奖惩制度》。有奖有罚、奖罚分明，薪资与制度挂钩，在生产制程过程中严格要求及明确各岗位作业职责，做好自互检查，责任到人。本着“一个不良品也不放过、人人是质检”的工作理念，做到品质各个细小环节也不漏掉。每天早会坚持宣导昨日出现品质问题点和纠正措施，通过全体员工几个月的辛苦努力，再也没听到客户投诉，车间品质又提升一个新的台阶。
六、完善车间薪资制度
车间11月份以来因订单量减少，车间放假调休太多，导致员工意见大，想法多、流动量大，特别是对薪资核算方法不够透明提出异议。车间将员工心声反应给公司领导，综合各方面考虑，出台了《工资核算制度》，将加班费、调休补贴、工龄奖、全勤奖都给出新的核算方案。使之工资核算透明化、明确化。透过此次薪资人性化调整，调动了部分员工留厂积极性，稳定了员工情绪。后续工作将着手人文环境、用人对象、团队氛围等方面调整，积极稳定员工，减少流动率。
七、车间各项工作流程制定与实施执行
企业管理的主要工作是如何提高整个企业的企业效率，个人管理的主要工作是如何提高工作效率，带着本人多年来现场管理经验来到品格公司，对车间各款产品工作效率还不太了解，说实在的心里面还没谱。看到车间员工生产毫无组织性、计划性，上班怠工，业务下达的1000只产品订单有时半个月还不能完成交期，不是没物料，就是做不出，要么互相推诿，业务对客户没个交代，如果长期这样我们还能留住客户吗？看在眼里急在心里，怎么办？原因出在哪了？面对现实状况，必须找出问题点，综合各方面分析，原因两个：1、生产没计划性，从外协部品供应、注塑车间到采购，甚至一线的生产车间都不知道什么时候上线生产。
2、物料没人跟催和追踪，物料什么时候到谁都说不出，没方向感，凭经验做事，各部门没物料交期概念性。3、仓库物料数据不准确，账、物、卡三面数据不统一。4、各部门物流数据不能共享。针对以上问题，迅速对公司整个生产链进行规范化流程调整。制定《月生产计划表》、《周生产计划表》，结合物料状态，明确上线日期，以生产为龙头，加强企业内部控制,强化链接协作管理,积极带动整个生产链流畅性，其以"精、准、细、严"为基本原则,通过提升改造员工素质,有效的提升车间整体生产能力！从而整体上提升企业整体效益。 对此，车间6月份还对PR-169\PR-179\PR-168三款主打产品工艺工时进行了系统评估，制定出每款产品所用工时，细化工艺流程，精确计算出每台产品/1H/所用工时及每人/1H/生产多少台产值。在此期间，车间还试运行了产品计件制体系，但考虑到订单量小、工序转换频繁等客观因素，为充分保障品质，最终采取计时制。虽然计件制只运行15天左右时间，但透过此次计件制改革，极大的调动了全体员工积极性，对后续订单批量生产及工作效益提升打下坚实的基础！
车间还对不合格品处理、废品处理、逐步按照已制定的退补料流程进行每项工作推动，使之成为一种工作习惯。在实际运行中不断对近各种工作流程做以总结，提高工作流程的适用性和有效性。经过近大半年的运行，对生产管理，提高工作效率、物料数据控制、成本控制、避免质量问题等各方面起到了积极的作用。
生产部门在过去的一年里，在公司领导的正确领导下，基本顺利的完成了公司下达的各项生产任务。虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但是也还存在较多的问题：
1. 补充配备一线工人及基层管理干部培养迫在眉睫。
目前车间共23人，其中新员工达到1/3，而且大部分入厂时间在1～3个月，一年中平均每个月有2人离职。按今年的产量来看现有人员和素质略显不足，更重要的是面对明年的搬迁和订单量扩大，现有人员的不稳定性仍然极大。我公司一线工人几乎都是熟练工种，人的因素对生产非常重要，明年开年大概只剩下16人左右，不确定因素还很多，大量人员流失对
产品品质带来极大影响，为此明年工作还是任重而道远！目前因订单量少，车间没有配备基层干部，但考虑到明年公司发展，有必要从基层培养管理人员。
2. 车间新员工缺乏必要的培训。
公司新招聘员工增多，多批次的新员工进入到车间的各生产岗位。大部分新员工以前没有接触到我公司产品，而且我公司很多产品来料需经过挑选，并且换线频率很高，即使老员工的操作方法也并非完全正确，生产时只是机械地将产品装上，并不知道怎样是对的，有利于下工序的调试，怎样操作能提高效率。因此岗位培训对新老员工同样重要。
3. 外购部件的供应问题应尽早解决。
下半年生产一度陷入被动，除了人的因素以外，外购部件不及时也是一个重要原因。到目前为止，常规件基本问题不大，但其它物料基本上最快也要7天左右，甚至1个月，这对我们产品交期带来一些影响，明年此种现象需解决！
4. 加强部件（产品）的入厂检测，避免产品到生产线上出现多种问题，耗时耗财又耗力。很多外购件自身品质不过关，有些部品根本没检验（如包材类），有时检验工作不到位，在车间使时暴露出很多问题，去刺，挑选，返修时有发生，影响生产效率，浪费工时，浪费原料。明年还需加强检验力度，以便及时总结、解决日常工作中发生的问题。运行中重要的是质检、技术、生产、采购部门信息传递连贯，有始有终，发现问题就要彻底解决问题。
对明年工作提出改善的几点意见：
一、加强工程、技术部门对产品优化。确保产品的功能、结构、性能在成品生产组装过程中顺畅，避免在生产过程中敲、打、试配配件等影响生产效率及功能不稳定性动作！如PR-179产品螺旋头撞杯异常需反复多次调配才能达到品质要求，对品质及生产效率带来影响！
二、明确并制定公司完整的各部组织架构图，书面细化各部职能，以便合理、有序开展
篇二：半年个人工作总结
个人半年工作小结
半年以来，在领导的关心支持和同志们的热情帮助下，能严格遵守机关各项制度，按照本科室的安排，积极工作、学习，按时完成领导交办的各项工作任务。不断加强自身建设，努力提高自身修养，认真履行岗位职责，较好地完成了各项工作任务。
现就一年以来工作总结如下：
一、思想学习方面：逐步有序加强政治思想理论学习，不断提高自身的政治素质，思想修养。
二、业务工作方面：以创新的精神积极开拓进取，全面提高业务工作水平，保证业务工作完成的有效率有质量。
三、生活作风方面：以严格的组织纪律来约束自己的言行举止，树立自己作为政府形象一份子的意识，随时随地的将机关作风的要求表现在日常生活中。
在坚持学习的同时，自身还存在以下不足：
一、学习不够
主要表现在：一是自学意识不够强，没有主动性、积极性的学习精神，使自己理论水平提高不快；二是学习时间难以保证、致使学习内容和学习效果没有落到实处。由于在日常的工作中学习时间没有把握好，致使安排好的学习计划，
没有完成。
二、业务不精
表现在：对待工作有时不够主动、积极，只满足于完成平时工作任务，对业务知识钻研不够，不注重业务知识的全面性，同时缺乏一种对业务方面刻苦钻研的精神。深入剖析问题所在，主要有以下几方面原因：
一、理论学习不够。学习理论少，钻研不够，联系实际不够，没有发挥理论的指导作用，只是为了学习而学习，使学习变得形式化、教条化，因而不能很好的提高学习效果。
二、业务水平不高。业务工作缺少计划安排，故在开展工作中有时比较盲目，缺乏一定自信。
三、工作方法简单。处理事情方法简单，有时候不能够很好的配合各个口的工作；工作作风还不够扎实，对问题思考不深刻，有时把工作作为负担来看待。
就以上自己在思想、工作、生活上存在的相关问题，今后必将从源头上加以改正。
张 梅
2010年11月9日
篇三：2010年度工作总结报告
2010年度万峰盛公司针织、机织车间
======= 生产总结报告 =======
万峰盛公司自2004年创业至今已近七年，在国家环境保护压力越来越大、市场竞争越来越激烈的情况下，我们经受住了严峻的考验。在逆境中不断成长，在困境中艰难迈进，我们企业规模从不足300多人发展到1300余人，从针织日产量40吨发展到130吨，从单一的针织生产线发展到针织机织两条生产线齐头并进。
在多年的发展历程中，我们坚决贯彻三步走战略，即第一步追赶同行业，第二步跟上同行业，第三步超越同行业。万峰盛公司正是以三步走战略为指导方针飞速发展，2010年，我们相继申报了多项染整技术发明专利以及工艺技术创新成果，成为中国唯一一家“中国染整创新研发生产基地”，成功实现了年产值超亿元，并获得了“高新技术企业”称号。
这些成绩的取得主要归功于以董事会为核心的决策层和领导层的英明领导，也归功于各级管理人员以及广大员工的共同努力。2010年我们继续走技术创新之路，以严谨的工作态度、严格的管理理念以及求真务实的精神，在困境中探索新思路、新出路，并在困境中把握新机遇，因为管理创新也是企业可持续发展的必由之路。我们强调以人为本的管理理念，努力提高广大员工的主人翁意识、质量意识以及归属感，我们广大干部职工同心协力、众志成城，共同为了一个目标而努力奋斗。
2010年公司平稳进入了发展快车道，以公司制定的“少设备、高产量、低成本、高品质”的十二字方针为指导，公司已经朝着又快又好的发展目标迈进，再次取得了较为辉煌的成绩。现将2010年度主要工作情况作如
下总结：
1、针织产量：
2010年针织排布产量为34875吨，染色产量为34091吨，虽然排布量以及染色产量相比去年略有下降，但平均月产量比去年有所上升。今年的产品结构有所改变，虽然拉毛产品的产量全年有所下降，但圆定和开定产品均有所增加，特别是T/C氨纶以及T/C混纺等产品的产量比去年有了较大幅度的提高。今年在未增加设备的情况下，公司针织染整产量不但没有下滑，反而有较大幅度的增长。针织染色日产量由原来的110-120吨/天提升到了120-130吨/天，这是管理与技术创新带来的发展成果。2010年我们通过对开定工序进行管理方式改革，使今年的开定车间产量大幅提升的同时，质量事故也有大幅下降。
具体的2010年与2009年产量对比情况见下表：
2、机织产量：
2010年机织车间在公司董事会的大力支持下，后整理车间新增了一台开幅定型机，虽然染色工序未增加机台设备，但各部门产量仍成功实现了大幅增长。2009年排布量就突破了一亿码，2010年我们的排布量更上一层楼，达到了1亿4500万码，增幅达29.3%。卷染产量4676万码，相比2009年增长28.9%，溢流产量9304万码，相比2009年增长32%。
“机织物退染一浴法新工艺”作为获得国家2009年度科技进步二等奖的重点技术成果，是机织车间的核心竞争力之一。2010年随着新工艺在生产中的进一步成熟应用，其发挥的作用也越来越大，我们在市场中的竞争力优势也较为明显。
2010年与2009年相比具体的产量增长情况见下表：
回顾2010年的产量情况，我们针织与机织车间在产能未变的情况下，均实现了产量较大幅度的增长，在竞争残酷的市场中，我们以优异的成绩开始跻身同行业前列。我们针织车间的“针织物TCCVC漂染一浴法新工艺”今年8月份开始大面积转化为生产力，对针织染色产品质量与产量的提升有着十分重要的意义，新工艺通过半年来的不断完善，相信明年生产将会更加成熟，生产效率的提升也将更加明显。
虽然今年针织、机织车间在产量方面取得可喜的成绩，但同时我们也应该看到，明年市场形势依然严峻，竞争更加残酷，我们要想实现可持续发展，大家仍需更加努力。
质量是企业的生命，效益是企业的命脉。如果没有质量和效益，企业就不可能有明天，更谈不上发展。万峰盛公司一直以来都是以高标准、高要求的思想指导员工提高质量意识，真正做到了持续改进、质量稳定、客户满意的效果。我们努力号召广大员工认真贯彻落实公司各项质量控制程序，遵守质量控制制度，坚守工作岗位，履行工作职责，认真把好每一道质量关，有效保障了产品质量的稳定性，使得公司声誉在市场上不断提高，并进一步扩大了公司在纺织市场上的影响力，提高了公司知名度，2010年，我们的产品质量朝着品牌发展目标又迈进了坚实的一步。 1、针织产品的质量：
① 我们在努力提高产量的同时也重视产品质量，一直以来都以过硬的质量赢得业务量。高产量与高质量从来都是相矛盾的，但在万峰盛公司全体员工的努力下，这种矛盾被攻克了。2010年，我们严格按照公司“少设备、高产量、低成本、高质量”的十二字方针前进，抓产量促质量，确保了稳中有进的良好态势。2010年针织全厂总回修率为1.71%（公司规
定目标为2.8%）；退货率为0.1%（公司规定目标为0.28%），回修率与退货率基本达到了公司制定的质量与发展目标。
② 质量管理是当代企业管理的重中之重。这并非是一句空话，因为质量不是嘴上说做好就能做好的，其控制水平主要取决于企业的综合管理实力和企业文化的软实力。2010年随着“针织物TC、CVC漂染一浴法新工艺”的研发成功，T/C织物的色光有了明显提高，色差、缸差控制较好，全年因色差、缸差问题导致客户退货的情况很少，因色牢度导致客户抱怨或退货的情况较去年也有大幅下降，基本得到了客户认可。全年色差、色牢度回修率为1.54%，退货率为0.03%，较去年均有所下降，基本达到了公司规定的目标。
③ 向管理创新要节能，向技术创新要效益。在抓质量的同时，对于工艺创新我们也常抓不懈。2010年“针织物T/C、CVC漂染一浴法新工艺”研发成功，实现了用水降低50-60%、排污减少50-60%、蒸汽用量减少30—40%，染色成本大幅降低的可喜成果。
④ T/C混纺、T/C氨纶织物目前是针织市场单中质量较难控制的产品，因为分散直接染料染色，稳定性、色牢度、缸差等都不易控制。而我们在长期的生产实践中，通过工艺创新和管理配套，公司产品质量有了明显的提升，在客户中赢得了良好的口碑，明年我们更加有信心有能力将T/C混纺、T/C氨纶织物的质量做的更好，争取行业中更大的优势，进一步为公司产量效益的双赢做出更大的贡献。
⑤ 今年摇粒车间拉毛保面、超细旦等摇粒产品的质量控制相对比较稳定，拉破洞、风格差等现象较少，退货率较低。摇粒及拉绒类产品在同行业中仍保持较好的竞争优势。
⑥ 开定车间今年在公司十二字方针的指导下以及公司厂部高标准严要求
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