篇一：读《答案永远在现场》报告
《答案永远在现场》的读书报告
马伟强
2015.04.12
作为养猪生产管理者，一个重要工作就是不断发现养猪各个环节中的生产问题，并解决问题。而问题又从哪来？问题的认知靠什么方法？问题解决最佳措施是什么？在通读《答案永远在现场》一书后，它回答是——解决问题的答案总是在现场。
书中提到的地头力——头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生。它是这么解释的，地头力作为一种突破性思维，具有三个层面的含义：一是“从结果出发”，不要从你掌控的资源和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不是把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定目标。从结果出发、整体感、单纯化这是对地头力这种突破性思维最简单的概括。它不单是一种突破性思维，更是一种突破性的力量和行为。可以说，地头力是一种不找借口解决现实问题的力量，一种在现场瞬间反应的力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。
养猪是制造商品的过程，但它制造的机器和产品是具有生命的物体，有生命意味着这是动态过程，无法像生产牙膏中灌装一支牙膏一样把容量定制并设定好时间完全的程序化。如果我们想哺乳母猪泌乳量达到仔猪需求，就得多喂饲料，才可能多产奶。可只要给母猪多喂料母猪就能多产奶了吗！？可母猪不是你想多喂料它就能多吃，它就能多产奶。影响母猪多产奶因素很多：员工喂料、母猪自身状况、饲料品质、环境因素等多方面；单母猪自身状况它又与母猪产前背膘厚、产程中子宫炎预防、产后消炎护理等多因素相关；每个现象不是单纯一个因子造成的，你得追溯源头，逐个排查，找到真正的原委。产生问题根本找到了，制定解决问题方法的方向才对。而引起因素这么多，只有亲历现场才会发现，才可排除。光靠一个员工口头或书面反馈信息不会完整的，不仅与他掌握资源有关且与母猪是个生命体有关。就算你制定方法对头了，可随着时间推移，过了一个月后、一个季节后，方法又不适应了。为什么？母猪是受环境变化而明显变化的生命体。
今天决策并不能一劳永逸，你只有不断地在现场去查找、去发现、去思考、去验证，才可以不断的头拱地，往前走。
篇二：现场管理答案永远在现场
现场管理---答案永远在现场
现场管理有句名言:答案在永远在现场;在那时很多年后,我看到一本现场管理的书,里面有段话,我记忆犹新,并引为自己现场管理的准则,
日本质量管理大师今井正明：现场管理五原则:
包括：1.异常情况发生后，第一时间到现场；2.检查现场一切东西,管理一切事务；3.一旦出现问题，要采用临时补救措施；4.分析原因;5.制定标准，预防问题再发生。
用个比较浅显比喻:就好比出了交通事故,作为交警都要第一时间赶到现场,进行现场勘查,拉好警界线,分析原因,而后裁定责任归属,个人的问题就要批评教育,对于因路况的问题经常造交通事故的就是挂警示牌,或者改变路况来预防事故的发生.
当我们出来质量事故如批量性不良,同样我们要第一时间赶到现场,首先分析不良,调查不良产生的原因,不变原因的出现主要在变异的产生,变导的来源不外呼:人\机\料\法\环,4M1E,而后追根究底,逐一排除：
第一位是人,询问当事人当时作业情况,有没有什么异常,一般如果当事人能发现的异常就可作为线索来追踪,但人有时也是复杂的,有一钟情况需要考虑,一种:人说了假话,就是他个人的原因或是他同伴的原因,因为他怕承担责任或得罪,所以说了假话,所以只能信一半.更多要根据自己经验和证据来作出客观的分析和判断.
人员的失误主要有,操作失误\操作疏忽造成,如果是培训不够的新员工,可以原谅,但是负责培训他的人有责任,要担当.
操作疏忽这个视情况严重来处理.
那时由于订单猛增,自然人员进入跟不上订单发展的需要,要马上出产量,就是未经培训合格就匆忙上岗,这样一向平稳的常态的不良就有上升的趋势,流出不良给下岗位的投诉也增多,如果新员工不良增加这是必然的,但是这是可控的,于是那我制定了新员工上岗三个规定:
1 新员工入只指定老员工带,不得独立操作.必须有老员工带,新员工出了问题,负责带的老员工负连带责任,如果新员工没有出问题,则负责带的老员工增加工资系数.
2 新员工必须每天将遇到疑问,提交给老员工来解答,要书面的,如果老员工也不能解答的,提交给组长,也就是我回答,全面要以书面的形式交给组长
3 如果在一个月内新员工还不能独立操作,就只有下岗.
通过实施以上新员工入岗位规则,因新入人员的造不良,得到控制,当出来这个必然的问题(因为新员工加入,操作不熟悉而造不良高),如果视之当然,那么就会失控,一失控就会越来越向坏的方面的发展,总结一句对必然要出现的问题解决不了,就是在控制范围内,不让他失控,从而下降到最低影响.
对于现场管理,人是最重要的,一眼看去,现场的人员的精神面貌、着装、行为,就可以看出很多问题,人有七情六欲,五味杂陈.
如果一个作业员精神面貌很差,那一定是遇到什么事情了,要去了解,一个精神面貌不好员工,如何能做出好的产品呢.
净房着装是很重要的,如果着装不正,没有去纠正,这样学样的人越来越多,一旦有客户或是上级来到现场,一眼就会看着装问题,
衣甲鲜明,方显军容之威,着装不正,人员素质可见一般.作为现场管理者,着装更为重要,需要以身作则,作为表率,自然树立起榜样威严,所为作为一人现场管理者要关心作业人员的精神面貌,时常纠正不正着装,注意作业操作规范行为,使得现场作业员,感觉到有约束感,最后引用网上一段话,结束本节:
迪士尼公园有一整套的行为准则，其中有一个很重要，告诉所有的员工，必须和所有参观者保持眼睛在同一个水平上。因此，在拍摄到的迪士尼照片中，经常可以看到工作人员半蹲下来跟小朋友一起玩，他们的眼睛保持在同一水平线上。为此人们觉得迪士尼的服务非常亲切。这就是现场管理的魅力所在。
篇三：答案永远在现场
答案永远在现场
中国历史上，中华民族和外族开战败多胜少，仅仅从军事的角度开来，这也是正常的。无论是契丹突厥，还是满金匈奴，他们的指挥官都是在一线，反应迅速，战略战术调整及时；中原的指挥官都是在庙堂之上，妙算天下，某些王朝末年，还出现要等皇帝老子赐下战阵图摆阵的无厘头时间。两者一对比，一头狼咬一个行动迟缓的胖子，基本这就输定了。
同样，一群从来没有到客户现场，看过客户是怎么使用我们产品的研发经理，舒服的坐在办公室里，深思熟虑后，忽然一拍脑袋，我们应该加个XX功能/器件，这样就能方便客户怎么，怎么使用我们的产品，多么让人激动的产品设计啊——这样的产品，估计也好用不到哪里去。
躲在后方，屏蔽掉一线真实的声音，通过冷冰冰的系统，就会把一线的一个个呼唤和需求，变成一个量化的数字游戏。所以一线明明在呼唤，我们需要XX，需要XXX。但是对于后端，看到的是一张张project表格，这个功能需要三个人月，这个功能需要六个人月，这个功能分分钟的事儿。如果要我四个月出版本，我只能做到XX、XX功能。同样，bug也是。可能一个bug对客户来说，是紧急的致命的。但是流转到后端，就是高中低，难易间的无数bug中的一个而已。
2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，就发不出这么强势的呐喊。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
从心理的角度：
网上有一个流传已久的程序员的段子：如果你给程序员说：你的程序有bug！程序员会说：是你丫脑残不会用吧？但是如果你给程序员说：你看来来，我是不是不会用，这个地方老是搞不定？程序员心理就会想：我擦，不会又有bug吧？
同样，你给一个研发经理说：你设计的产品有问题！研发经理会说：怎么可能，是你不会用吧，我们可是专业的人精心设计的，你知不知道目前主流的交互习惯和工程学？但是如果你让研发经理自己到客户现场，看客户使用产品的场景——研发经理心理就会想：我艹，又傻X了，这个地方回去要改。
从沟通的角度：
层层反馈注定会是失真的，各种资讯机构用烂的一张图，再次秀给大家。所以到一线去，听听客户真实的需求是什么，看准目标比盲目努力，更事半功倍。
此外，专注于研发的研发经理，经常会困扰于市场方向产品经理的一个个需求：我要这么这么做，这个地方加个按钮，一按就有什么什么效果，或者加个功能，实现什么什么功能。这种描述，是产品经理个人的明确要求，我要什么，我告诉你怎么做，你就去研发吧。实际上，客户本身的需求，可能有很多的实现方式。而产品经理，往往因为种种原因，选不到最好的方式，甚至选择的实现方式，在框架上会和很多业务逻辑冲突。要相信，研发人员在自己的领域里面都是聪明人，研发经理会找到更好的解决方案，所以，只需要把研发经理和客户，放在一起，
然后产品经理充当翻译器和买单者就ok了。
从管理的角度：
打破山头主义和小圈子，调岗是必须存在的事儿。
前段时间，业内一个朋友咨询我一个问题，一个业务领域的前后两个团队，大家互相抱怨彼此的交付质量差，要不要建立详细的操作手册，检查表，去规范两个团队的交付件。我回答他说：没有必要——看起来严格的检查和流程，会让大家就事论事，区分责任归属，但实际上会让两个团队的对立情绪越来越重，最后导致厚重的墙。我建议两个做法：针对基层员工，开会宣导合作和互帮互助，并且自己带头不说抱怨的话，只做积极的事儿。如果发现有基层员工有抱怨和推诿，第一次私下谈话，第二次点名批评，依次升级。如果中层管理者有抱怨，则立刻两个人轮岗，既然你说别人做不好，那么你自己过来做一下看看，是不是有不得已的苦衷？
华为的轮值制度很大程度上打破了部门墙，所以与其让研发经理一次次的抱怨一线的朝夕变化，还不如让研发经理走到一线去，看看为什么会有这种现象？说不定一个技术宅，就能更好的解决了这个问题呢？
温室里面，培养的不仅仅是娇嫩的花朵，也培养了娇嫩的产品，经受不起市场的风吹雨打。
所以，寻找解决问题的真正答案吧，而答案，永远在现场。
免费论文网友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.csmayi.cn Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有